KPI業(yè)績考評體系ppt課件

1、1KPI業(yè)績考評體系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核隨 時 間 進 步 的 情 況 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯匯 報報 、 指指 導導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 KPIKPI業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義 KPIKPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提匯報和指導、考核等三個方

2、面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。高業(yè)務水平。2KPIKPI業(yè)績考評與激勵溝通流程業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI 薪資結構與薪酬和季度獎計算實例KPI 考核對培訓的支持作用員工激勵方案工 作要 點 負責人 管理顧問 公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程 公司各級人員及人力資源部 依 據 三 個 判 斷 依 據 選 擇 各 職 位 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度 3KPI的制定方式的制定方式根據公司目標規(guī)

3、劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，對其進行分解；確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算；在定崗定級的基礎上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經理級干部 副總級干部適用人員：各副總負責公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經營狀況掛鉤適用人員：各部門經理負責管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標：根據各部門實際情況例例舉例一舉例一4關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關

4、經理第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理具體指標00 01 02舉例二舉例二5第一步：開發(fā)業(yè)務第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二舉例二潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本生產能力利用率6第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標”舉例二舉例二潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產能力利用率價格每噸產品產出

5、率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經理去執(zhí)行暫不選定7第三步：將第三步：將“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理分配給有關經理舉例二舉例二 總裁資本投資回報銷售收入增長利潤.經營運作付總裁每噸產品總成本每噸產品投資資產.經銷付總裁每噸產品價格市場占有率應收款天數(shù).工廠經理產出率每噸產品電耗生產能力利用率.月度季度1年度報告頻率每日8第四步：確立第四步：確立“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經營利潤率提高4個百分點資產周轉額每年提高6%銷售收入提

6、高30%生產成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二舉例二產出率提高6%每年提高生產能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標9每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃 溝通計劃溝通計劃 工作總結工作總結 交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據業(yè)績數(shù)據 收集取得KPI數(shù)據 依照評分表評分 由直接上級與員工進行個別交流 聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經營情況 由總裁主持召開總裁會議，總結本月的經

7、營情況，并制定下月度工作的具體安排 各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作 由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通 溝通獎懲結果完成計劃完成計劃KPIKPI考評的具體實施流程圖考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據實際作相應調整10KPIKPI評分依據各職位的具體評分依據各職位的具體KPIKPI考核指標計算而得出考核指標計算而得出CMOCMO某月某月KPIKPI評分標準表舉例評分標準表舉例實施舉例實施舉例以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高

8、業(yè)績者留有空間指指標標遠遠超超目目標標5超超過過目目標標4達達到到目目標標3低低于于目目標標2遠遠低低目目標標1權權重重資資料料來來源源銷售收入15%5%公司確定30 萬-5%-10%0.4財務預算費用-20%-10%公司確定120 萬5%10%0.1財務E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定1 萬5%10%0.2網站首頁訪問量20%10%公司確定15 萬人次5%10%0.1網站正面報道數(shù)20%10%公司確定40-5%-10%0.2市場統(tǒng)計 11填寫填寫KPIKPI評分表評分表指指 標標 權權 重重 資料來源資料來源 KPI評分表KPIKPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目標值目標值 實際

9、值實際值姓 名填表時間部門/ 公司職 務 銷售收入 30萬 32萬 4.16 0.4預算費用 120萬 100萬 4.66 0.1E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 3.00 0.1正面報道數(shù) 40 40 3.00 0.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務財務網站網站市場部12由直接上級與員工單獨進行交流由直接上級與員工單獨進行交流( (即本例中即本例中, ,由總裁與由總裁與CMOCMO單獨進單獨進行交流行交流) )交流溝通程序：交流溝通程序： CMO 匯報本月工作要點和下月工作目標 CEO 與各經理討論KPI評分結果 CMO 就考

10、核結果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結果達成共識目的目的：參加參加者者：時間時間： 交流溝通初步的考核結果 給CMO提出意見和解釋問題的機會 CEO CMO 約半小時13CEOCEO主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月工作的主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月工作的具體安排具體安排目的：目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下月的工作計劃參加者：參加者：總裁與副總裁主持者：主持者：CEO會議時間：會議時間：2-3小時總裁會議議題：總裁會議議題： 總結本月各部門的工作成果 以KPI考核結果為基礎，對本經營期間的工作績效進行全

11、方面的總結 充分討論各部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾 制定下月公司及部門的工作計劃14制定計劃后，由直接上級與各經理溝通下月工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經理溝通下月工作計劃交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向員工介紹下月工作計劃 回答員工可能提出的問題 雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的目的：參加參加者者：時間時間： 下達下月工作計劃 進行必要的溝通直接上級下級 約半小時15KPIKPI評分流程評分流程計算綜合計算綜合KPI得分得分參照評分標參照評分標準進行打分準進行打分統(tǒng)計實際統(tǒng)計實際完成情況完成情況期初制定期初制定目標標的目標標的 根據公司

12、經營計劃及各部門、的計劃、預算取得各KPI指標的標的工工 作作要要 點點 舉舉 例例-銷售收銷售收入：入：30萬-目標：目標：每月提交報告 取得實際完成情況的數(shù)據或資料，進行必要的調研、統(tǒng)計或計算-實際銷實際銷售額：售額：32萬-實際：實際：經常延遲5天提交報告 參照評分標準進行打分，并填入相應表格中-KPIKPI得分得分：4.16分-KPIKPI得分得分：2分 將各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分16遠遠 超超 目目 標標5 5超超 過過 目目 標標 4 4達達 到到 目目 標標 3 3遠遠 低低 目目 標標 1 1低低 於於 目目 標標2 2可折算可折算性性KPIKPI指標指標銷售

13、收入銷售收入34.531.528.5達標3027例例1 1實際: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2實際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.62.67 73-可折算性指標盡可折算性指標盡量折算量折算定性定性KPIKPI指標指標例例1 1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.54.5例例2 2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.51.5評分標準評分標準產品開發(fā)產品開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后

14、于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠遠 超超 目目 標標5 5超超 過過 目目 標標 4 4達達 到到 目目 標標 3 3遠遠 低低 目目 標標 1 1低低 於於 目目 標標2 2定性指標可以取整或定性指標可以取整或半分半分評分標準評分標準KPIKPI評分時可以盡量進行折算評分時可以盡量進行折算17KPIKPI指標中較主觀的指標如關于滿意度的考核結果，來自于對指標中較主觀的指標如關于滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查被考核人周圍人員的調查戶戶用用下下 屬屬被考核人被考核人上上 級級相相關關部部門門：滿意度綜合評價：滿意度綜合評價18人力資源系統(tǒng)人力資

15、源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調查 -相對市場，薪資具有競爭力內部公平性： -薪資由崗位技能、責任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。弱薪資體系19員工薪金與季度獎確定員工薪金與季度獎確定季度獎計算公式季度獎計算公式:季度獎季度獎

16、=工資工資KPI系數(shù)平均系數(shù)平均每月薪金每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金員工每月薪金=基本工資基本工資+崗位工資崗位工資+浮動工資浮動工資*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據KPI值,計算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方20總經理主持召開高層經理決策會議，決定部門經理級干部的獎懲，同時總經理單獨決定副總級干部的獎懲目的：目的： 在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者：參加者：總經理、各副總經理主持者：主持者：總經理會議時間：會議時間：半天至一天高層經理決策會議議題：高層

17、經理決策會議議題： 總結本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結果為基礎，對部門經理本期間的工作績效進行全方面的總結 充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾 確定本年度部門經理干部具體獎懲方案，下年度各位經理的工資調整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題總經理單獨決定副總級干部的獎懲21各經理的年終獎主要根據其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式年終獎計算公式:年終獎年終獎=月基本工資月基本工資年終獎系數(shù)年終獎系數(shù)KPI綜綜合評分合評分年終獎系數(shù)確定表年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經理類別下屬公司總經理下屬公司總經理 其他中高層經理其他中高層經理小于2.02.0至4.0大于4.032001222舉例：某下屬公司總經理的年終獎確定過程例如基本工資：5000 元元/月月月基本工資月基本工資年終年終KPI考核結果（考核結果（1-5分分）例如KPI考核結果：3.35分年終獎=500013.35=16750元年終獎年終獎=月基本工資月基本工資年終獎乘數(shù)年終獎乘數(shù)KPI得分得分舉舉 例例23決定獎懲之后，由直接上