組織設(shè)計(jì)概論(PPT 60頁)

1、1一、組織概述一、組織概述 二、組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì) 三、組織變革三、組織變革2v組織的概念組織的概念v管理幅度管理幅度v直線與參謀直線與參謀v集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)v授權(quán)授權(quán)31、組織的定義、組織的定義 所謂組織，是指為了實(shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)，而所謂組織，是指為了實(shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)，而由具有合作意愿的人群組成的社會系統(tǒng)。由具有合作意愿的人群組成的社會系統(tǒng)。42、 組織的基本要素（1）組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨（2）組織中的人有各自的職責(zé)（3）組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系（4）人、財(cái)、物的配置是組織活動(dòng)的一項(xiàng)（5）組織中有一種信息交流53、組織的類型、組織的類型 組織根據(jù)其使命和任務(wù)的不同組織根據(jù)其使命和任務(wù)

2、的不同,而分為各而分為各種不同類型種不同類型.基本的社會組織有以下幾類基本的社會組織有以下幾類:v公共組織公共組織: 政府組織、公共事業(yè)部門、政府組織、公共事業(yè)部門、國際機(jī)構(gòu)國際機(jī)構(gòu)v企業(yè)組織：工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、咨詢企業(yè)組織：工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、咨詢公司公司v非贏利組織：行業(yè)協(xié)會、慈善機(jī)構(gòu)非贏利組織：行業(yè)協(xié)會、慈善機(jī)構(gòu)6v1、正式組織：是通過規(guī)章制度規(guī)定的，、正式組織：是通過規(guī)章制度規(guī)定的，具有一定程度約束力和強(qiáng)制力。特點(diǎn)：具有一定程度約束力和強(qiáng)制力。特點(diǎn)：目的性；正規(guī)性；穩(wěn)定性。目的性；正規(guī)性；穩(wěn)定性。 v2、非正式組織的特點(diǎn)、非正式組織的特點(diǎn) 1） 自發(fā)性。（共同的愛好或?qū)ν活悊栴}的關(guān)

3、注）自發(fā)性。（共同的愛好或?qū)ν活悊栴}的關(guān)注） 2） 內(nèi)聚性。（不是通過權(quán)利，而是通過以人為紐帶）內(nèi)聚性。（不是通過權(quán)利，而是通過以人為紐帶） 3） 不穩(wěn)定性。不穩(wěn)定性。 7v3、非正式組織的影響。、非正式組織的影響。 1） 積極作用。滿足人們心理上的需求，相互交往，相互尊重，獲得積極作用。滿足人們心理上的需求，相互交往，相互尊重，獲得滿足感，融洽關(guān)系，合作精神由此得到提高滿足感，融洽關(guān)系，合作精神由此得到提高“社會人社會人” 2） 消極作用。非正式組織目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能消極作用。非正式組織目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能產(chǎn)生極為不利的影響，會引發(fā)正面的沖突，甚至可能影響

4、組織的生存產(chǎn)生極為不利的影響，會引發(fā)正面的沖突，甚至可能影響組織的生存和發(fā)展。非正式組織的存在還會束縛個(gè)人的發(fā)展和影響組織變革的進(jìn)和發(fā)展。非正式組織的存在還會束縛個(gè)人的發(fā)展和影響組織變革的進(jìn)程。程。 v4、如何對待非正式組織、如何對待非正式組織 ：要：要“因勢利導(dǎo)因勢利導(dǎo)”，一，一不能取締，二不能忽視它的存在，有時(shí)作為正式不能取締，二不能忽視它的存在，有時(shí)作為正式組織的領(lǐng)導(dǎo)還要參與到其中，特別是強(qiáng)勢的非正組織的領(lǐng)導(dǎo)還要參與到其中，特別是強(qiáng)勢的非正式組織。式組織。81、管理幅度的概念2、管理幅度與管理層次的關(guān)系3、影響管理幅度的因素（1 1）工作能力）工作能力（2 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)）工作內(nèi)容和

5、性質(zhì)（3 3）工作條件）工作條件（4 4）工作環(huán)境）工作環(huán)境9 1 1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系 在組織中，直線職權(quán)和參謀職權(quán)是兩類不同的職在組織中，直線職權(quán)和參謀職權(quán)是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。權(quán)關(guān)系。v直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力。所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力。v參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。10 2 2、參謀職權(quán)的類別、參謀職權(quán)的類別 （1 1）建議

6、權(quán)。）建議權(quán)。 （2 2）強(qiáng)制協(xié)調(diào)權(quán)。）強(qiáng)制協(xié)調(diào)權(quán)。 （3 3）共同決定權(quán)。）共同決定權(quán)。 （4 4）職能職權(quán)。）職能職權(quán)。11 3 3、直線與參謀的矛盾、直線與參謀的矛盾 在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往往造成組織運(yùn)行低效率：要么保持了命令往造成組織運(yùn)行低效率：要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。原則。12 4 4、正確發(fā)揮參謀的作用、正確發(fā)揮參謀的作用 （1 1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清

7、雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，形成相互尊重、相互的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；配合的良好基礎(chǔ)； （2 2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性；的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性； （3 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 13 1 1、集權(quán)與分權(quán)的概念、集權(quán)與分權(quán)的概念v集權(quán)：把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只集權(quán)：把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能依據(jù)上級決定和指示辦事

8、。能依據(jù)上級決定和指示辦事。v分權(quán)：組織領(lǐng)導(dǎo)層把決策權(quán)分配給下級各層次，分權(quán)：組織領(lǐng)導(dǎo)層把決策權(quán)分配給下級各層次，使其自主解決問題。使其自主解決問題。14（1）外部環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。（2）組織的規(guī)模和空間分布廣度。 （3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)。（4）方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。（5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響。151617 5、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑 （1）改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配。）改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配。 （2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。18 1、授權(quán)的概念、授權(quán)的概念 所謂授權(quán)，就是指上級管

9、理者隨著職責(zé)的委派所謂授權(quán)，就是指上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的而將部分職權(quán)委讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為。行為。 授權(quán)的本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做授權(quán)的本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事情，而只做那些必須由自己來做的事。的事情，而只做那些必須由自己來做的事。19 2、合理的授權(quán)的過程 （1）職責(zé)的分派。 （2）權(quán)力的委任。 （3）責(zé)任的確立。 （4）權(quán)力的收回。20v-從對象方面講，授權(quán)的對象是其直接下級機(jī)從對象方面講，授權(quán)的對象是其直接下級機(jī)構(gòu)和其負(fù)責(zé)人，而分權(quán)則是較低管理層次的職構(gòu)和其負(fù)責(zé)人，而分權(quán)則是較低管理層次的職位。授權(quán)是一個(gè)過程

10、，分權(quán)是一個(gè)結(jié)果。位。授權(quán)是一個(gè)過程，分權(quán)是一個(gè)結(jié)果。v授權(quán)可以是短期的也可以是長期的，而分權(quán)是授權(quán)可以是短期的也可以是長期的，而分權(quán)是長期的。長期的。v-從內(nèi)容方面講，授權(quán)是將管理者的部分職權(quán)從內(nèi)容方面講，授權(quán)是將管理者的部分職權(quán)讓給下屬，包括人權(quán)、事權(quán)，是權(quán)力的授予和讓給下屬，包括人權(quán)、事權(quán)，是權(quán)力的授予和責(zé)任的建立的統(tǒng)一（上級有監(jiān)督權(quán)，并承擔(dān)最責(zé)任的建立的統(tǒng)一（上級有監(jiān)督權(quán)，并承擔(dān)最終責(zé)任），而分權(quán)是管理者將決策權(quán)分配給下終責(zé)任），而分權(quán)是管理者將決策權(quán)分配給下級。級。21v授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一時(shí)期，依法或受命代替某人執(zhí)行其職務(wù)，時(shí)期，

11、依法或受命代替某人執(zhí)行其職務(wù)，代理期間相當(dāng)于該職，是平級關(guān)系，而不代理期間相當(dāng)于該職，是平級關(guān)系，而不是授權(quán)的上下級關(guān)系。是授權(quán)的上下級關(guān)系。v授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)：后者只幫助授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)：后者只幫助主管工作，而不承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)中，受權(quán)主管工作，而不承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)中，受權(quán)者承擔(dān)相應(yīng)的操作上的責(zé)任，而授權(quán)者則者承擔(dān)相應(yīng)的操作上的責(zé)任，而授權(quán)者則承擔(dān)最終責(zé)任。承擔(dān)最終責(zé)任。2223 1 1、組織設(shè)計(jì)的概念、組織設(shè)計(jì)的概念 組織設(shè)計(jì)，概括地說，就是對組織開展組織設(shè)計(jì)，概括地說，就是對組織開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)

12、間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動(dòng)的各方面力量有效地組合到一起的管理活動(dòng)過程。過程。 組織設(shè)計(jì)工作的直接結(jié)果是形成一種關(guān)組織設(shè)計(jì)工作的直接結(jié)果是形成一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種協(xié)作系統(tǒng)或關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通常被系網(wǎng)絡(luò)，這種協(xié)作系統(tǒng)或關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通常被稱為稱為“組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)”。242526n嚴(yán)格的層級關(guān)系嚴(yán)格的層級關(guān)系n固定的職責(zé)固定的職責(zé)n高度的正規(guī)化高度的正規(guī)化n正式的溝通渠道正式的溝通渠道n集權(quán)的決策集權(quán)的決策n合作（縱向的和橫向的）合作（縱向的和橫向的）n不斷調(diào)整的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)n低度的正規(guī)化低度的正規(guī)化n非正式的溝通渠道非正式的溝通

13、渠道n分權(quán)的決策分權(quán)的決策272829303132v 勞動(dòng)分工原則勞動(dòng)分工原則v 管理幅度原則管理幅度原則v 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則v 權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則v 部門化部門化v 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則33傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)分工程度勞勞動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)率率 勞動(dòng)分工在專業(yè)化沒有得到普遍勞動(dòng)分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非

14、經(jīng)濟(jì)性( (厭倦、厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來，會工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。34 寶塔型寶塔型 金字塔型金字塔型3536統(tǒng)一指揮原則v傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接負(fù)責(zé),沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作。v現(xiàn)代的觀點(diǎn) 在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。373839B.權(quán)力權(quán)力人事人事財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)會計(jì)會計(jì)營銷營銷權(quán)力核心權(quán)力核心生產(chǎn)生產(chǎn)研究開發(fā)研究開發(fā)職職權(quán)權(quán)層層次次研究開發(fā)研究開發(fā)人事人事首席執(zhí)行

15、官首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營銷營銷會計(jì)會計(jì)生產(chǎn)生產(chǎn)A.A.職權(quán)職權(quán)4041424344職能型結(jié)構(gòu)的組織職能型結(jié)構(gòu)的組織總裁總裁營銷營銷副總裁副總裁財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總裁副總裁生產(chǎn)生產(chǎn)副總裁副總裁研究開發(fā)研究開發(fā)副總裁副總裁人事與人力人事與人力資源副總裁資源副總裁4546董事會主席董事會主席兼首席執(zhí)行官兼首席執(zhí)行官國際分部國際分部總裁總裁冷藏食品冷藏食品分部總裁分部總裁巧克力分部巧克力分部總裁總裁加拿大分部加拿大分部總裁總裁分部型結(jié)構(gòu)的組織分部型結(jié)構(gòu)的組織474849設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)部門 制造部門制造部門 采購部門采購部門 合同管理部門合同管理部門 會計(jì)部門會計(jì)部門 人事部門人事部門項(xiàng)目項(xiàng)目A設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制

16、造組采購組采購組合同組合同組會計(jì)組會計(jì)組人事組人事組項(xiàng)目項(xiàng)目B設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組采購組采購組合同組合同組會計(jì)組會計(jì)組人事組人事組項(xiàng)目項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組采購組采購組合同組合同組會計(jì)組會計(jì)組人事組人事組項(xiàng)目項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組采購組采購組合同組合同組會計(jì)組會計(jì)組人事組人事組v特點(diǎn)特點(diǎn) （1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則 （2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理50515253設(shè)計(jì)選擇設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)

17、間和地點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)直線職能型直線職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型分部型對結(jié)果的高度責(zé)任感對結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多個(gè)產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織大型組織；多個(gè)產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織直線型直線型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外廉價(jià)的勞動(dòng)力需要海外廉價(jià)的勞動(dòng)力任務(wù)小組任務(wù)小組靈活性靈活性組織中有些重要的任務(wù)具有特定的期限和工作績組織中有些重要

18、的任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨智效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨智能界限的專門技能能界限的專門技能委員會委員會靈活性靈活性需要要跨智能界限的專門技能需要要跨智能界限的專門技能矩陣型矩陣型有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠智能專長的組織有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠智能專長的組織專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與結(jié)果的專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與結(jié)果的責(zé)任感責(zé)任感 不能簡單地講一種組織設(shè)計(jì)比另一種組織設(shè)計(jì)不能簡單地講一種組織設(shè)計(jì)比另一種組織設(shè)計(jì)更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。54一、組織變革的動(dòng)因與目標(biāo)1、 組織變革的原因分析組織變革的原因分析

19、（1）外部環(huán)境因素）外部環(huán)境因素（2）內(nèi)部環(huán)境因素）內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的征兆組織變革的征兆 （1）組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動(dòng)損傷，不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。55 組織變革的類型：（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。命所做的變革。（2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適指組織

20、需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。（3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。程進(jìn)行重新構(gòu)造。（4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致。為方面與組織達(dá)成一致。.2、 組織變革的類型和目標(biāo)56組織變革的目標(biāo)組織變革的目標(biāo)（1）使組織更適應(yīng)環(huán)境）使組織更適應(yīng)環(huán)境（2）使管理者更適應(yīng)環(huán)境）使管理者更適應(yīng)環(huán)境（3）使員工更

21、適應(yīng)環(huán)境）使員工更適應(yīng)環(huán)境 57 1、組織變革的內(nèi)容：、組織變革的內(nèi)容：（1）人員變革）人員變革（2）結(jié)構(gòu)變革）結(jié)構(gòu)變革（3）技術(shù)與任務(wù)的變革）技術(shù)與任務(wù)的變革2、組織變革的程序：、組織變革的程序：（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評價(jià)變革結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行反饋）評價(jià)變革結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行反饋二、組織變革的內(nèi)容與程序二、組織變革的內(nèi)容與程序58 1、 組織變革的阻力組織變革的阻力（1）個(gè)人阻力）個(gè)人阻力：利益上的影響；心理上的影響利益上的影響；心理上的影響（2）團(tuán)體阻力）團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響；人際關(guān)系