企業(yè)文化重塑的方法步驟PPT課件

1、主要內(nèi)容主要內(nèi)容 為什么要重塑我們的企業(yè)文化？為什么要重塑我們的企業(yè)文化？ 企業(yè)文化重塑的方法企業(yè)文化重塑的方法 企業(yè)文化重塑的步驟企業(yè)文化重塑的步驟第1頁(yè)/共61頁(yè)一、為什么要重塑我們的企業(yè)文一、為什么要重塑我們的企業(yè)文化？化？重塑就是創(chuàng)新,創(chuàng)新是一種非常痛苦的事情. 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，根源是創(chuàng)新；創(chuàng)新來(lái)自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)的。 科特勒在企業(yè)文化與效益的關(guān)系一書(shū)中指出：“促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的文化有一個(gè)共同點(diǎn),就是企業(yè)文化不斷促進(jìn)企業(yè)的變革，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)來(lái)自企業(yè)不斷的變革，企業(yè)的變革過(guò)程也就是企業(yè)文化形成的過(guò)程。”第2頁(yè)/共61頁(yè)（一）企業(yè)生存和發(fā)展的需要（一）企業(yè)生存和發(fā)展的需要 在具有

2、優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，企業(yè)文化是生生不息的，它會(huì)成為支撐企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的支柱.“世界上著名的長(zhǎng)壽公司都有一個(gè)共同特征，就是他們都有一套堅(jiān)持不懈的核心價(jià)值觀，有其獨(dú)特的企業(yè)文化?！?我們正處在信息變化萬(wàn)千的時(shí)代，如果不使用新科技、不進(jìn)入新市場(chǎng)、不以新方式管理員工、不以新方法或態(tài)度面對(duì)許多事物，企業(yè)就可能面臨“不變革，就死亡”的境況。第3頁(yè)/共61頁(yè) 在研究中國(guó)企業(yè)時(shí)，們會(huì)發(fā)現(xiàn)幾個(gè)共同的現(xiàn)象： (1)公司大了，不知道為什么人越來(lái)越多，人事成長(zhǎng)，而非業(yè)務(wù)成長(zhǎng)： (2)組織的層次越來(lái)越密，五層、七層、十層或十幾層，只見(jiàn)制度，不人性和彈性； (3)分工越來(lái)越細(xì)，以前的情況是三個(gè)人的事情由一個(gè)人去做，今天卻

3、是個(gè)人的事情有三五個(gè)人，甚至十個(gè)人在做，還美其名曰分工； (4)最后是動(dòng)作的反應(yīng)越來(lái)越慢，好像家里面的老太太老先生，連走路都很不靈活了，有可能一動(dòng)就跌倒，而且一跌倒就骨折。第4頁(yè)/共61頁(yè) 公司大了老了，跟人癡呆了是一個(gè)道理。在我們的一些大型國(guó)企往往是部門林立，繁文縟節(jié)、官僚之風(fēng)盛行，行動(dòng)緩慢，拒絕接受新生事物，對(duì)外界變化反應(yīng)遲鈍。失去適應(yīng)快速變革的環(huán)境的能力，是“大企業(yè)病”的主要癥狀。 “大企業(yè)病”之說(shuō)最先起源于20世紀(jì)80年代的日本企業(yè)。日本立時(shí)石電機(jī)株式會(huì)社立石一真會(huì)長(zhǎng)1981年首次提出，他察覺(jué)到自己的企業(yè)對(duì)許多行為反應(yīng)遲鈍，給人的感覺(jué)是“公司的管理機(jī)能似乎相當(dāng)衰弱”。對(duì)此，立石一真認(rèn)為

4、：企業(yè)如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。他把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企病”。第5頁(yè)/共61頁(yè)聯(lián)想最近在總結(jié)業(yè)務(wù)三年停滯原因的時(shí)候用了一句話，叫做“創(chuàng)業(yè)激情”退化。因?yàn)槁?lián)想發(fā)展到了一個(gè)頂端以后，沒(méi)有突破，就是公司大了以后創(chuàng)業(yè)的激情也退化了.張瑞敏最近接受記者采訪的時(shí)候說(shuō)過(guò)這么一句話“我要是哪一天碰到杰克韋爾奇(Jack wilch)，我最想向他請(qǐng)教的一個(gè)問(wèn)題，就是如何避免大企業(yè)病?！?第6頁(yè)/共61頁(yè)（二）我們的企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的迫切需要。（二）我們的企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的迫切需要。 有人說(shuō)有人說(shuō):二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，根本的是文化的竟?fàn)?，成二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，根本的是

5、文化的竟?fàn)帲晒Φ钠髽I(yè)將屬于積極倡導(dǎo)和運(yùn)用企業(yè)文化的企業(yè)。最近，功的企業(yè)將屬于積極倡導(dǎo)和運(yùn)用企業(yè)文化的企業(yè)。最近，IBM咨詢公司對(duì)世界咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類拔萃的強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體關(guān)鍵在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列是它們位列500強(qiáng)而聞名于世的根本原因強(qiáng)而聞名于世的根本原因. 中國(guó)面臨的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題是：我們的企業(yè)還不強(qiáng)。中國(guó)面臨的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題是：我們的企業(yè)還不

6、強(qiáng)。 香港香港亞洲周刊亞洲周刊根據(jù)亞洲企業(yè)根據(jù)亞洲企業(yè)2001年度營(yíng)業(yè)額，排出了年度營(yíng)業(yè)額，排出了“亞洲企業(yè)亞洲企業(yè)1000排行榜排行榜”，在，在1000家亞洲企業(yè)中，上榜的日家亞洲企業(yè)中，上榜的日本企業(yè)數(shù)目最多，達(dá)到本企業(yè)數(shù)目最多，達(dá)到711家；其次是韓國(guó)企業(yè)，為家；其次是韓國(guó)企業(yè)，為67家；新家；新加坡為加坡為49家；中國(guó)內(nèi)地企業(yè)有家；中國(guó)內(nèi)地企業(yè)有35家上榜，其中有家上榜，其中有3家進(jìn)入家進(jìn)入亞洲企業(yè)亞洲企業(yè)1000”排行榜的前排行榜的前50位；中國(guó)香港占了位；中國(guó)香港占了28家。家。換成比例，日本約占為換成比例，日本約占為711；中國(guó)約占二十分之一，為；中國(guó)約占二十分之一，為63這說(shuō)明

7、什么這說(shuō)明什么?說(shuō)明我們說(shuō)明我們的企業(yè)還不強(qiáng)。第7頁(yè)/共61頁(yè)（三）在變幻莫測(cè)國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)下，我們的企業(yè)增強(qiáng)抗（三）在變幻莫測(cè)國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)下，我們的企業(yè)增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的需要風(fēng)險(xiǎn)能力的需要 21世紀(jì)，是“變是唯一的不變”的時(shí)代。因此，我們的問(wèn)題不是該不該變化，而是怎樣去變化。 GE的前總裁杰克。韋樂(lè)奇曾說(shuō)：“我相信，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部變化的速度，那么失敗就在眼前”。 所以我認(rèn)為我們應(yīng)該主動(dòng)去改革?這應(yīng)該是在需要改革之前。如果等到必須改革時(shí)才開(kāi)始改革，那就太遲了! 第8頁(yè)/共61頁(yè)美國(guó)第五大投行：貝爾斯登美國(guó)第五大投行：貝爾斯登第9頁(yè)/共61頁(yè)貝爾斯登的興衰貝爾斯登的興衰一年前，貝爾斯

8、登的股價(jià)為每股160美元，不到三周前還有87美元摩根大通赴每股2美元的收購(gòu)價(jià)格， 美聯(lián)儲(chǔ)擔(dān)保260億美元員工所持股份估值為63億美元， 估值僅為7,900萬(wàn)美元 中信證券投資計(jì)劃，10億美元占6%的股權(quán)第10頁(yè)/共61頁(yè)美林證券首席執(zhí)行官斯坦美林證券首席執(zhí)行官斯坦奧尼爾奧尼爾第11頁(yè)/共61頁(yè)美國(guó)花旗銀行首席執(zhí)行官美國(guó)花旗銀行首席執(zhí)行官查爾斯查爾斯普林斯普林斯第12頁(yè)/共61頁(yè)第13頁(yè)/共61頁(yè)第14頁(yè)/共61頁(yè) 人和組織在遭遇突然危機(jī)時(shí)，能夠集中全部力量來(lái)應(yīng)付，結(jié)果能化險(xiǎn)為夷；而人和組織在遭遇不太明顯的危機(jī)而危機(jī)在慢慢惡化時(shí)，卻不會(huì)引起重視，結(jié)果等危機(jī)激化到一定程度想再化解時(shí)卻一切都來(lái)不及了

9、。很不幸，我們?cè)S多公司都是后者。我們總認(rèn)為出了事情的時(shí)候再來(lái)變革，而不是在沒(méi)有事情的時(shí)候就開(kāi)始逐步地變革?？墒悄菚r(shí)再來(lái)改革就已經(jīng)來(lái)不及了。變革應(yīng)該是平常慢慢地開(kāi)始變革，反彈會(huì)比較小；最后就習(xí)慣了。等到出了事情再來(lái)變革，總是斷胳膊或斷腿。來(lái)源：來(lái)源：Book Review by Jean-Marc F Blanchard Asia Times Online/亞洲時(shí)報(bào)亞洲時(shí)報(bào) 第15頁(yè)/共61頁(yè) 所以,我認(rèn)為我們應(yīng)該主動(dòng)去改革.這應(yīng)該是在需要改革之前。如果等到必須改革時(shí)才開(kāi)始改革，那就太遲了!所以說(shuō)：“在不需要變革的時(shí)候來(lái)逐步改變，反彈會(huì)比較小、代價(jià)也比較少。” 第16頁(yè)/共61頁(yè)二、企業(yè)文化重塑

10、的方法二、企業(yè)文化重塑的方法+（一）做好企業(yè)文化重塑的啟動(dòng)前的準(zhǔn)備工作（一）做好企業(yè)文化重塑的啟動(dòng)前的準(zhǔn)備工作第一步。檢查企業(yè)本身文化的問(wèn)題與不足。第一步。檢查企業(yè)本身文化的問(wèn)題與不足。也就是先弄清楚企業(yè)文化哪里有需要補(bǔ)強(qiáng)的部分。也就是先弄清楚企業(yè)文化哪里有需要補(bǔ)強(qiáng)的部分。第二步，尋找變革的方向、重點(diǎn)和切入點(diǎn)。就是找第二步，尋找變革的方向、重點(diǎn)和切入點(diǎn)。就是找到切入點(diǎn)或到切入點(diǎn)或“引爆點(diǎn)引爆點(diǎn)”，確定變革從哪里開(kāi)始，從，確定變革從哪里開(kāi)始，從什么地方開(kāi)始補(bǔ)強(qiáng)。什么地方開(kāi)始補(bǔ)強(qiáng)。 第三步，按照優(yōu)先順序列出時(shí)間表。也就是列出我第三步，按照優(yōu)先順序列出時(shí)間表。也就是列出我們應(yīng)該做的事情的步驟，將目標(biāo)

11、量化在每一個(gè)過(guò)程。們應(yīng)該做的事情的步驟，將目標(biāo)量化在每一個(gè)過(guò)程。第17頁(yè)/共61頁(yè)(二二) 找到切入點(diǎn)或找到切入點(diǎn)或“引爆點(diǎn)引爆點(diǎn)” 文化應(yīng)如何在企業(yè)扎根呢文化應(yīng)如何在企業(yè)扎根呢? ?這就需要我們明白融人思想跟行這就需要我們明白融人思想跟行為的原理為的原理先找一個(gè)切入點(diǎn)，也就是先找一個(gè)切入點(diǎn)，也就是“引爆點(diǎn)引爆點(diǎn)”；經(jīng)過(guò)不；經(jīng)過(guò)不斷地強(qiáng)化和堅(jiān)持，最后就擴(kuò)散到每個(gè)部門和功能中去了。斷地強(qiáng)化和堅(jiān)持，最后就擴(kuò)散到每個(gè)部門和功能中去了。colm Gladwell)colm Gladwell)在在引爆流行引爆流行一書(shū)中闡述了一書(shū)中闡述了“引爆點(diǎn)引爆點(diǎn)”理理論的基本理念。他以社會(huì)上突如其來(lái)的流行風(fēng)潮為切入

12、點(diǎn)，論的基本理念。他以社會(huì)上突如其來(lái)的流行風(fēng)潮為切入點(diǎn)，從一個(gè)全新的角度探索了控制科學(xué)和傳播模式。他認(rèn)為，思從一個(gè)全新的角度探索了控制科學(xué)和傳播模式。他認(rèn)為，思想、行為、信息以及產(chǎn)品常常會(huì)像傳染病一樣，從一個(gè)人開(kāi)想、行為、信息以及產(chǎn)品常常會(huì)像傳染病一樣，從一個(gè)人開(kāi)始，迅速傳播。它爆發(fā)的那一刻，就是始，迅速傳播。它爆發(fā)的那一刻，就是“引爆點(diǎn)引爆點(diǎn)”。一個(gè)富。一個(gè)富有想象力的人只要能找準(zhǔn)引爆點(diǎn)，就能有想象力的人只要能找準(zhǔn)引爆點(diǎn)，就能“四兩撥千金四兩撥千金”，打，打開(kāi)一個(gè)充滿驚喜的世界。開(kāi)一個(gè)充滿驚喜的世界。第18頁(yè)/共61頁(yè) “千里之堤，潰于蟻穴千里之堤，潰于蟻穴”。其實(shí)，企業(yè)的核心價(jià)值觀就像一場(chǎng)

13、流行性傳染病一樣，只要達(dá)到了某個(gè)引。其實(shí)，企業(yè)的核心價(jià)值觀就像一場(chǎng)流行性傳染病一樣，只要達(dá)到了某個(gè)引爆點(diǎn)，就會(huì)突發(fā)性地傳播開(kāi)來(lái)。企業(yè)只要找到并掌握了流行風(fēng)潮的規(guī)律，利用一些小動(dòng)作就能產(chǎn)生大的變爆點(diǎn)，就會(huì)突發(fā)性地傳播開(kāi)來(lái)。企業(yè)只要找到并掌握了流行風(fēng)潮的規(guī)律，利用一些小動(dòng)作就能產(chǎn)生大的變化。化。 所以要推翻企業(yè)中舊有的一些不良風(fēng)氣或一個(gè)不好的傳統(tǒng)，我們就需要從一個(gè)切人點(diǎn)、引爆點(diǎn)開(kāi)始，然后不所以要推翻企業(yè)中舊有的一些不良風(fēng)氣或一個(gè)不好的傳統(tǒng)，我們就需要從一個(gè)切人點(diǎn)、引爆點(diǎn)開(kāi)始，然后不斷地強(qiáng)化，最后就可以擴(kuò)散每個(gè)部門。斷地強(qiáng)化，最后就可以擴(kuò)散每個(gè)部門。 第19頁(yè)/共61頁(yè)（三）形成共同的危機(jī)感（三）形

14、成共同的危機(jī)感 正是由于不斷強(qiáng)化的危機(jī)意識(shí)，美國(guó)、日本等國(guó)家迅速發(fā)展成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。正是由于不斷強(qiáng)化的危機(jī)意識(shí)，美國(guó)、日本等國(guó)家迅速發(fā)展成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。 如果我們中國(guó)的發(fā)展目標(biāo)是成為世界一流強(qiáng)大的國(guó)家，就必須有這種危機(jī)感。如果我們中國(guó)的發(fā)展目標(biāo)是成為世界一流強(qiáng)大的國(guó)家，就必須有這種危機(jī)感。 我們的企業(yè)要想在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的發(fā)展，也惟有從共同危機(jī)感中獲取我們的企業(yè)要想在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的發(fā)展，也惟有從共同危機(jī)感中獲取變革的動(dòng)力。變革的動(dòng)力。第20頁(yè)/共61頁(yè) 幾乎所有變革成功的企業(yè)，都是十分強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)危機(jī)感的企業(yè)幾乎所有變革成功的企業(yè)，都是十分強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)危機(jī)感的企業(yè): 比爾比爾蓋茨曾告

15、訴自己的員工：微軟離破產(chǎn)只有蓋茨曾告訴自己的員工：微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，也永遠(yuǎn)只有個(gè)月，也永遠(yuǎn)只有1 8個(gè)個(gè)月月! 張瑞敏描述自己的心情：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。張瑞敏描述自己的心情：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。 波音公司在新員工入職教育時(shí)，播放波音公司倒閉的假想新聞。波音公司在新員工入職教育時(shí)，播放波音公司倒閉的假想新聞。第21頁(yè)/共61頁(yè) 在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境與所應(yīng)對(duì)的各種問(wèn)題無(wú)疑是復(fù)雜而險(xiǎn)惡的。市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)水平、替代產(chǎn)品、政策和法律環(huán)境等外部因素在不斷變化，企業(yè)內(nèi)部因素也在不斷更替，使我們的企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不處在危機(jī)之中一個(gè)原本很有競(jìng)爭(zhēng)力

16、的企業(yè)會(huì)突然死亡，或者陷人深度休克。一個(gè)企業(yè)“生于憂患”的危機(jī)意識(shí)絕不能缺失，一分鐘也不能少，尤其是在企業(yè)生存發(fā)展的鼎峰時(shí)期。 幾乎所有變革成功的企業(yè)，都是十分強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)危機(jī)感的企業(yè)。第22頁(yè)/共61頁(yè)(四四)確立共同目標(biāo)確立共同目標(biāo) 張瑞敏說(shuō)過(guò)一句話：張瑞敏說(shuō)過(guò)一句話：“目標(biāo)要量化目標(biāo)要量化在每一年、每一季、每一月、每一周在每一年、每一季、每一月、每一周或每個(gè)過(guò)程里。或每個(gè)過(guò)程里?！?第23頁(yè)/共61頁(yè)（五）共同意識(shí)與共同責(zé)任（五）共同意識(shí)與共同責(zé)任 1、從老板開(kāi)始進(jìn)行變革、從老板開(kāi)始進(jìn)行變革.和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由下而上，而一和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由下而上，而一定要

17、由上而下。創(chuàng)新靠變革、變革靠文化，變革跟創(chuàng)新總是走在一起的。而任何定要由上而下。創(chuàng)新靠變革、變革靠文化，變革跟創(chuàng)新總是走在一起的。而任何變革都是由上而下的。變革都是由上而下的。 2、自動(dòng)自發(fā)從自己開(kāi)始、自動(dòng)自發(fā)從自己開(kāi)始.我們的企業(yè)變革應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、從老板開(kāi)始，但變革絕不僅我們的企業(yè)變革應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、從老板開(kāi)始，但變革絕不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，而是企業(yè)全體員工的事情。僅是領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，而是企業(yè)全體員工的事情。 第24頁(yè)/共61頁(yè)（六）遵守的兩個(gè)觀念（六）遵守的兩個(gè)觀念1、品質(zhì)第一、品質(zhì)第一2、一切事是為顧客而做、一切事是為顧客而做 第25頁(yè)/共61頁(yè)三、企業(yè)文化重塑的步驟三、企業(yè)文化重塑的步驟 科特

18、博士根據(jù)多年的變革經(jīng)驗(yàn)，理出了一個(gè)創(chuàng)造重大改科特博士根據(jù)多年的變革經(jīng)驗(yàn)，理出了一個(gè)創(chuàng)造重大改革的八階段流程，如果企業(yè)真能按此八個(gè)階段往前推進(jìn)，革的八階段流程，如果企業(yè)真能按此八個(gè)階段往前推進(jìn)，則組織變革成功的幾率就大增，這八個(gè)階段是：則組織變革成功的幾率就大增，這八個(gè)階段是： 創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)；創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)； 組織堅(jiān)強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)；組織堅(jiān)強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)； 構(gòu)建愿景；構(gòu)建愿景； 廣泛溝通愿景；廣泛溝通愿景； 授權(quán)員工為愿景而努力；授權(quán)員工為愿景而努力； 創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)人員；創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)人員； 鞏固戰(zhàn)果并再接再厲；鞏固戰(zhàn)果并再接再厲； 將新行為模式深植于企業(yè)文化。將新行為模式深植于企業(yè)文

19、化。第26頁(yè)/共61頁(yè)（一）善于正確把握企業(yè)文化（一）善于正確把握企業(yè)文化重塑的時(shí)機(jī)重塑的時(shí)機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個(gè)不曾到過(guò)的境界。領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個(gè)不曾到過(guò)的境界。 企業(yè)需要對(duì)組建的變革團(tuán)隊(duì)的權(quán)力加以制衡。企業(yè)需要對(duì)組建的變革團(tuán)隊(duì)的權(quán)力加以制衡。 在變革之前，要有一套執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機(jī)制。在變革之前，要有一套執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機(jī)制。第27頁(yè)/共61頁(yè) 著名變革管理專家溫福德著名變革管理專家溫福德霍蘭德在他的霍蘭德在他的專著專著變革就是規(guī)則變革就是規(guī)則中提醒大家：正如中提醒大家：正如企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要戰(zhàn)略、計(jì)劃和控制一樣，領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要戰(zhàn)略、計(jì)劃和控制一樣

20、，領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革同樣需要戰(zhàn)略、計(jì)劃和控制。導(dǎo)一場(chǎng)變革同樣需要戰(zhàn)略、計(jì)劃和控制。霍蘭德還建議，企業(yè)的管理層負(fù)責(zé)日常運(yùn)霍蘭德還建議，企業(yè)的管理層負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層則必須對(duì)企業(yè)的變革營(yíng)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層則必須對(duì)企業(yè)的變革負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)。 第28頁(yè)/共61頁(yè) 1、領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心、領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心美國(guó)學(xué)者亨利美國(guó)學(xué)者亨利凱斯格爾說(shuō)：凱斯格爾說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工領(lǐng)導(dǎo)者的工作，是要把他的部屬帶到一個(gè)不曾到過(guò)的作，是要把他的部屬帶到一個(gè)不曾到過(guò)的境界。一般大眾并不完全了解這個(gè)世界，境界。一般大眾并不完全了解這個(gè)世界，領(lǐng)導(dǎo)者就必須拓展他們的視野。如果不這領(lǐng)導(dǎo)者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領(lǐng)導(dǎo)者，

21、即使現(xiàn)在很受歡迎，樣做，這種領(lǐng)導(dǎo)者，即使現(xiàn)在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。最終還是注定要失敗的?！?第29頁(yè)/共61頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有眼光，就是能在變化中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)人有眼光，就是能在變化中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，預(yù)見(jiàn)社會(huì)動(dòng)向時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)；領(lǐng)導(dǎo)人有決預(yù)見(jiàn)社會(huì)動(dòng)向時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)；領(lǐng)導(dǎo)人有決心，就是敢于克服種種困難，抓住機(jī)會(huì)，心，就是敢于克服種種困難，抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有這種眼光，有迎接挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有這種眼光，有沒(méi)有這種決心，有沒(méi)有魄力去做這件事沒(méi)有這種決心，有沒(méi)有魄力去做這件事情，是變革的重要條件之情，是變革的重要條件之一。一。 第30頁(yè)/共61頁(yè)愛(ài)立信手機(jī)：反應(yīng)遲緩，屢失良機(jī)愛(ài)立信手機(jī)：反應(yīng)遲緩，屢失

22、良機(jī)世界蕞長(zhǎng)的跨海大橋世界蕞長(zhǎng)的跨海大橋-杭州灣跨海大杭州灣跨海大橋橋三星集團(tuán)向各領(lǐng)域一流企業(yè)學(xué)習(xí)三星集團(tuán)向各領(lǐng)域一流企業(yè)學(xué)習(xí)伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng) 第31頁(yè)/共61頁(yè)次級(jí)債風(fēng)波次級(jí)債風(fēng)波 流動(dòng)性收縮沖擊金融市場(chǎng)信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)失去信譽(yù);金融衍生工具投資大量減少;公司商業(yè)本票發(fā)行受阻;公司短期融資依賴銀行;銀行流動(dòng)性收縮;央行不得不出手救市;第32頁(yè)/共61頁(yè)次級(jí)債風(fēng)波對(duì)我國(guó)的影響次級(jí)債風(fēng)波對(duì)我國(guó)的影響 中國(guó)的股市與房市正處于上升期間，投資回報(bào)較高。 中國(guó)市場(chǎng)有可能成為國(guó)際投資的避風(fēng)港 更多的資金會(huì)流入中國(guó)，而進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)的流動(dòng)性，加大通貨膨脹的壓力。第33頁(yè)/共61頁(yè)對(duì)我們有什么新機(jī)會(huì)？ 在市場(chǎng)

23、低迷的時(shí)候，一些資產(chǎn)會(huì)以低價(jià)出售，是對(duì)外投資的好時(shí)機(jī)。 我國(guó)外匯投資公司已經(jīng)成立，大批企業(yè)正醞釀著走出去，加上高額的外匯儲(chǔ)備， 這些都是加大投資國(guó)際市場(chǎng)的有利因素。第34頁(yè)/共61頁(yè)2、改革團(tuán)隊(duì)、改革團(tuán)隊(duì)(班子班子)的組建與權(quán)力的組建與權(quán)力 改革通常不是只靠一個(gè)人，更多的是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)班子。一個(gè)小組的人共同把它做好，這就是改革班子或改革團(tuán)隊(duì)。在進(jìn)行一場(chǎng)變革時(shí)，改革團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的任務(wù)和擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧仨氂忻鞔_的規(guī)定。 第35頁(yè)/共61頁(yè)3、執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機(jī)、執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機(jī)制制 對(duì)于變革來(lái)說(shuō)，有了領(lǐng)導(dǎo)的眼光與決心，對(duì)于變革來(lái)說(shuō)，有了領(lǐng)導(dǎo)的眼光與決心，有了管理我們變革的一套改革

24、班子，甚有了管理我們變革的一套改革班子，甚至于還有獨(dú)立董監(jiān)事，接下來(lái)就是把步至于還有獨(dú)立董監(jiān)事，接下來(lái)就是把步驟設(shè)計(jì)好，把方法拿出來(lái)，再找一些人驟設(shè)計(jì)好，把方法拿出來(lái)，再找一些人出來(lái)監(jiān)督變革的持續(xù)實(shí)施，這就可以開(kāi)出來(lái)監(jiān)督變革的持續(xù)實(shí)施，這就可以開(kāi)始操作了。始操作了。 第36頁(yè)/共61頁(yè)(二)充分估計(jì)重塑企業(yè)文化面臨的困難變革總要使大多數(shù)人付出代價(jià)或面臨變革總要使大多數(shù)人付出代價(jià)或面臨痛苦的境地。痛苦的境地。變革的阻力主要來(lái)自于員工對(duì)變革的變革的阻力主要來(lái)自于員工對(duì)變革的后果不確定。后果不確定。第37頁(yè)/共61頁(yè)1、變革的阻力產(chǎn)生的原因、變革的阻力產(chǎn)生的原因 員工對(duì)變革的后果不確定員工對(duì)變革的后

25、果不確定:發(fā)動(dòng)變革的往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此在變革過(guò)程中，一些管理者、員工并不能認(rèn)識(shí)到變革的重要性與迫切性，更不能準(zhǔn)確的預(yù)料，改革實(shí)施的后果，認(rèn)為變革沒(méi)有必要，企業(yè)推動(dòng)變革是多此一舉。 員工認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅員工認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅:企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革和人員變革。每一次變革都對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。而一些員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過(guò)時(shí)，認(rèn)為一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會(huì)被淘汰或地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類人，常常是那些墨守成規(guī)，缺乏進(jìn)取心的員工或是企業(yè)中的老員工。 第38頁(yè)/共61頁(yè) 對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者缺乏信心 一些員工雖認(rèn)為變革很有必要

26、，但對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的變革動(dòng)機(jī)和實(shí)施變革的能力表示懷疑。在企業(yè)變革的過(guò)程中，如果企業(yè)有一位強(qiáng)力型的領(lǐng)導(dǎo)者，由他們發(fā)動(dòng)變革，變革的阻力就會(huì)變小。 企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍企業(yè)員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍 一般而言，企業(yè)變革會(huì)使一些群體和個(gè)人的既得利益就會(huì)有所損失。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，一些領(lǐng)導(dǎo)和員工只顧自己的個(gè)人利益和短期利益，盲目地抵制變革，使得企業(yè)的變革難以有效地實(shí)施。第39頁(yè)/共61頁(yè)2、認(rèn)清變革面臨的五大困難 企業(yè)變革時(shí)所面臨的困難，從個(gè)人和組織角度看，可以分為以下五個(gè)方面： 肯定會(huì)有人反對(duì)或不支持肯定會(huì)有人反對(duì)或不支持 變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期未來(lái)狀態(tài)的過(guò)程，這就意味著變

27、革本身充滿不確定性。變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。因此，變革肯定會(huì)遭人反對(duì)或不支持。常言說(shuō)“一動(dòng)不如一靜”，干嘛沒(méi)事找事呢? 肯定要發(fā)生內(nèi)部的沖突與摩擦肯定要發(fā)生內(nèi)部的沖突與摩擦 變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素，如企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、員工的工作方式、工作習(xí)慣等。這種變革必然會(huì)涉及企業(yè)的各個(gè)層面，引起企業(yè)內(nèi)部個(gè)人和部門利益的重新分配。因?yàn)闄?quán)利要重新調(diào)整，變革必然會(huì)引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的沖突與摩擦。 第40頁(yè)/共61頁(yè) 肯定要放棄一些短期利益肯定要放棄一些短期利益 企業(yè)變革的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，這不僅要對(duì)各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配，更要為

28、了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而放棄一些短期利益，如年終分紅、企業(yè)福利、部門人員縮編等。 肯定會(huì)讓很多人難受一陣子肯定會(huì)讓很多人難受一陣子 變革會(huì)使有的人權(quán)利增加，有的人權(quán)利減少，有的人利益增多，有的人利益減少，有的人工作任務(wù)加重，有的人任務(wù)減輕。這些肯定會(huì)讓很多人難受一陣子。 肯定要重新分配資源肯定要重新分配資源 企業(yè)變革不可避免地要在個(gè)人、部門或其他組織之間重新分配資源。第41頁(yè)/共61頁(yè)(三)重塑企業(yè)文化要把握六大關(guān)鍵 變革失敗的主要原因是管理者執(zhí)行變革的決心不夠堅(jiān)定。遇到變革帶來(lái)的短期陣痛便朝令夕改是變革不能成功的根源。 變革中的溝通是企業(yè)上下通曉全局、贏得共識(shí)、克服困境以全新姿態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)的動(dòng)力

29、之源。 企業(yè)變革要找出薄弱領(lǐng)域與關(guān)鍵主題，才能有的放矢，抓住重點(diǎn)。第42頁(yè)/共61頁(yè) 企業(yè)變革要獲得成功，有六個(gè)因素是至關(guān)重要的：領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革要獲得成功，有六個(gè)因素是至關(guān)重要的：領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈；一切配套措施，即使是制班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與度，都要迎合變革；變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正；遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整；最終變事后修正；遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整；最終變革要注意革要注意“薄弱領(lǐng)域薄弱領(lǐng)域”與與“關(guān)鍵主題關(guān)鍵主題”；主要是；主要是“打靶打靶原理原理”與與“海豚哲學(xué)海豚哲學(xué)”。第43頁(yè)

30、/共61頁(yè)1、領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈 企業(yè)變革要由能干、積極、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。 任何變革都會(huì)引起組織形式的變化，而在這種變化中，也伴隨著固有力量的反彈和阻力，再加上變革本身所需要的推動(dòng)力，這兩大力量都要變革首倡者獨(dú)自承擔(dān)，這就要求變革首倡者有足夠的強(qiáng)勢(shì)力量，能夠提供前進(jìn)的動(dòng)力，同時(shí)對(duì)抗固有力量。 第44頁(yè)/共61頁(yè) 惠普全球副總裁、惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在采訪時(shí)說(shuō)：惠普全球副總裁、惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在采訪時(shí)說(shuō)：“在傳統(tǒng)的、靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中，最可靠的是經(jīng)驗(yàn)，也就是如果你做過(guò)這件事，對(duì)這件事很熟悉，那么就能有權(quán)威、有能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革；而現(xiàn)在的環(huán)境更多的是動(dòng)態(tài)，一切都在千變?nèi)f化之中，一切

31、都是未知的，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，也沒(méi)有舊的權(quán)威可以依賴，所以就需要領(lǐng)導(dǎo)人具有勇氣，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，有勇氣的人才能得到領(lǐng)導(dǎo)力。比如一群人在森林中迷路了，大家都茫然不知所措，如果你能站出來(lái)說(shuō)：讓我?guī)ьI(lǐng)你們走出去，這就能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)信念，這就是動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。所以我們很強(qiáng)調(diào)要訓(xùn)練經(jīng)理們?cè)谧兓沫h(huán)境中有勇氣站出來(lái)?！钡?5頁(yè)/共61頁(yè)2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革 所謂變革，不是嘴巴一講就可以變的。相應(yīng)配套措施要一起出來(lái)。變革失敗的一個(gè)常見(jiàn)原因是缺乏系統(tǒng)性。公司要成功推動(dòng)一次變革，相關(guān)的其他部分也必須隨之改變。企業(yè)管理不能是中空，要搭建關(guān)鍵的軟、硬件平臺(tái)來(lái)支持變革的實(shí)施。如果配套措施沒(méi)有，制度不改

32、革，是不可能進(jìn)行變革的。第46頁(yè)/共61頁(yè)3、變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正 公司CEO要制定有說(shuō)服力、基于事實(shí)的變革計(jì)劃。同時(shí)，公司CEO還要和員工進(jìn)行溝通，對(duì)員工進(jìn)行解釋。有效的溝通在變革過(guò)程中占有重要的位置。迅速、有效、清晰的溝通能夠使參與變革的人減輕因?yàn)樽兏锒鴰?lái)的壓力，更好的完成變革的執(zhí)行。變革中的溝通是企業(yè)上下通曉全局、贏得共識(shí)、克服困境以全新姿態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)的動(dòng)力之源.。第47頁(yè)/共61頁(yè) 科特說(shuō)，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，提供相關(guān)的信息，科特說(shuō)，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，提供相關(guān)的信息，

33、讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到變革的必要性；其二，積極鼓勵(lì)員工，使他們樹(shù)立變革勢(shì)在必行的緊迫意識(shí)，并向他讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到變革的必要性；其二，積極鼓勵(lì)員工，使他們樹(shù)立變革勢(shì)在必行的緊迫意識(shí)，并向他們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們的想法。們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們的想法。第48頁(yè)/共61頁(yè) 事前溝通事前溝通:事前應(yīng)該先與員工溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營(yíng)造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，要為變革項(xiàng)目制訂明確的目標(biāo)和定位，讓他們了解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，以獲得各個(gè)利益方的支持，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清各種謠言，為變革營(yíng)造良好的氛圍，使得變革能夠順利進(jìn)行。 第49頁(yè)/共61頁(yè)事中觀察事中觀察:在變革的實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)人的事中觀察就是與員工持續(xù)溝通，要讓員工理解變革的實(shí)施方案，并且要盡可能的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，讓員工參與到變革中來(lái)；企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。 第50頁(yè)/共61頁(yè)事后修正事后修正:就是對(duì)變革的成果進(jìn)行總結(jié)、反省、修正和完善。對(duì)于失敗與不足，要重新做出一個(gè)修正方案；對(duì)于經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)，要積極總結(jié)完善，鞏固變革成果，延伸變革的意義。 第51頁(yè)/共61頁(yè) (1)變革將對(duì)哪些人不利? (2)公司在做決定時(shí)，如何做到公平? (3)這個(gè)改革對(duì)組織和員工而言，短期和