《蘭德 決 策》

1、愿望變成金錢的六步驟 拿破侖·希爾1、傭金收入的數(shù)目要具體明確；2、確實(shí)地決定你要付出什么定價(jià)；3、確定一個(gè)完成的時(shí)限；4、寫出一份清晰、完整的說明書；5、擬出一套實(shí)際的計(jì)劃并立即行動(dòng)；6、將此誓言寫成大字報(bào)，每日大聲誦讀。 蘭德決策機(jī)遇預(yù)策與商業(yè)決策各年代的管理主題：1、科學(xué)化管理（20世紀(jì)初開始）效率的普遍性原則；無磨擦組織的尋求；工業(yè)工程的興起。2、人群關(guān)系（30年代以后）對(duì)西方電氣的華松研究；工作與激勵(lì)的心理學(xué)；參與式管理與工作上充實(shí)。3、作業(yè)研究（40年代以后）二戰(zhàn)的需要與電腦的來臨；組織性問題的量化模式。4、系統(tǒng)分析（50年代以后）神經(jīng)機(jī)械學(xué)業(yè)（建立控制系統(tǒng)）；集中注意在

2、動(dòng)態(tài)的互動(dòng)作用。5、策略化規(guī)劃（60-70年代）多面化與合作研究；資產(chǎn)重視與轉(zhuǎn)換。6、日本式管理（80年代）牽涉人的品質(zhì)控制系統(tǒng)；存貨與生產(chǎn)管理的新方式。7、認(rèn)知科學(xué)（90年代及21世紀(jì)）強(qiáng)調(diào)了解人們?nèi)绾螞Q策；管理資訊上錯(cuò)誤的認(rèn)知；人工智慧科技的運(yùn)用。蘭德公司l 蘭德研究學(xué)院的入學(xué)條件：1、碩士學(xué)位或?qū)W士學(xué)位后有訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)，以及在本院從事過相關(guān)工作。2、具備物理、生物、社會(huì)學(xué)和數(shù)學(xué)方面的知識(shí)。3、高尚的動(dòng)機(jī)。l 申請(qǐng)材料1、時(shí)間限于招生年度的2月1日以前。2、個(gè)人簡歷。3、三位研究員或教授的推薦信，直接送到蘭德研究學(xué)院。4、大學(xué)文憑的副本。5、研究生入學(xué)考試（gres）成本或其它相當(dāng)?shù)目荚嚦杀?/p>

3、（如法學(xué)院入學(xué)考試、醫(yī)學(xué)院入學(xué)考試、管理學(xué)院入學(xué)考試）。gre和其它日籌考試成本在五年內(nèi)有效。6、寫作樣稿：最近的調(diào)查論文，研究或報(bào)告等。7、填寫完備的申請(qǐng)報(bào)告，50美元報(bào)告書。l 蘭德研究學(xué)院課程簡介：1、宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 第一部分（）現(xiàn)代宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的概況，包括消費(fèi)、投資、啟用、通貨膨脹、貨幣需求、利率預(yù)算等傳統(tǒng)題目，也包括一些更現(xiàn)代、更有爭議的理論。這門課亦將介紹美國的宏觀經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)和管理，對(duì)聯(lián)邦預(yù)算、銀行系統(tǒng)的運(yùn)作以及聯(lián)邦儲(chǔ)備在金融控制中所扮演的角色將給予特別的重視。2、宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 第二部分（）投資和資本理論：價(jià)格和收入的分配，以及福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的其他方面，對(duì)影響公共干預(yù)的外部現(xiàn)象以及其他市場(chǎng)的

4、和非市場(chǎng)的現(xiàn)象將給予特別的重視。演算是基本能力。3、統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析為考察數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)和統(tǒng)計(jì)推論，需要介紹一些基本的統(tǒng)計(jì)方法，內(nèi)容包括用圖表和數(shù)字進(jìn)行的數(shù)據(jù)概括、概率理論、隨機(jī)變數(shù)、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、抽樣、預(yù)測(cè)和假設(shè)性試驗(yàn)。學(xué)生需要學(xué)stata，這是一種相互影響的統(tǒng)計(jì)軟件，然后可以處理數(shù)據(jù)，在學(xué)期開始，計(jì)算機(jī)定位將是基本前提。4、統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析（）媒體統(tǒng)計(jì)技術(shù)，基本上是多樣化的線性回歸。5、分析方法介紹大量的分析方法，有助于決策者在不確定的情況下處理復(fù)雜的難題。通過研究事件，閱讀材料和實(shí)例，學(xué)生學(xué)會(huì)去構(gòu)想決策者的分析需要，去制定數(shù)學(xué)模式。6、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)是預(yù)測(cè)各種變數(shù)之間關(guān)系的方法，這門課認(rèn)為

5、預(yù)測(cè)即應(yīng)針對(duì)普通的線性模式，也應(yīng)適用于古典式假設(shè)有遇到的變化。7、對(duì)決策分析的行為科學(xué)的透視檢視決策分析中社會(huì)科學(xué)和行為科學(xué)的概念與方法的分布，對(duì)近來的個(gè)人和社會(huì)行為理論進(jìn)行有選擇的重新認(rèn)識(shí)，這些理論來源于心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)學(xué)和人類學(xué)。為學(xué)生介紹個(gè)體水平上的組織結(jié)構(gòu)，并運(yùn)用各種社會(huì)學(xué)科的觀戰(zhàn)去理解那些難題。8、社會(huì)科學(xué)研究方法在設(shè)計(jì)收集決策分析數(shù)據(jù)的研究中，在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的過程中，在發(fā)質(zhì)的現(xiàn)象構(gòu)造量的測(cè)試中，出現(xiàn)了一些難題。本門課就是思考這些難題，同時(shí)亦與其它研究方法進(jìn)行比較，例如實(shí)驗(yàn)和準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)、測(cè)量、實(shí)例研究。9、軍事研究讓學(xué)生了解軍事技術(shù)中的重要因素：工程學(xué)基礎(chǔ)，以便于將來溝通。10、技術(shù)

6、和決策分析在決策分析中，技術(shù)和技能研究擔(dān)當(dāng)了意義重要的角色。技術(shù)分析應(yīng)與政治的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的考慮相結(jié)合，進(jìn)行大量的討論。11、醫(yī)學(xué)技術(shù)實(shí)習(xí)班的發(fā)展、擴(kuò)大和正規(guī)化關(guān)于新技術(shù)的發(fā)展的推廣和規(guī)范化使用方面的公共決策，將在這個(gè)班討論。范圍：革新的擴(kuò)大、技術(shù)評(píng)估、生物醫(yī)學(xué)研究、藥物規(guī)范化。選修課：12、經(jīng)濟(jì)學(xué)資本的構(gòu)成，基本設(shè)施，教育與培訓(xùn)，科學(xué)、技術(shù)、研究和發(fā)展，國際貿(mào)易和投資，普通經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。本門課的范圍既包括所在模式的生成和發(fā)展過程，也包括閱讀當(dāng)前的各種議題。宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)是本課的基礎(chǔ)。13、國際經(jīng)濟(jì)學(xué)介紹國際經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論、機(jī)構(gòu)和政治性。本課前半部分著重于國際金融，后半部分重于國際貿(mào)易。14、微觀經(jīng)濟(jì)

7、學(xué)在常規(guī)策略實(shí)習(xí)班的應(yīng)用本課目的：發(fā)展和增進(jìn)實(shí)踐微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)方法在決策分析中的運(yùn)用；使學(xué)生了解各種公共決策議題以及用于解釋它們的各種經(jīng)濟(jì)模式，審查在產(chǎn)生公共決策的政治進(jìn)程中決策分析家所扮演的角色。15、公共財(cái)政學(xué)本課著眼于處理公共經(jīng)濟(jì)部門的對(duì)策和管理決策。要考慮在理論和實(shí)踐兩方面，為政府設(shè)計(jì)適用于對(duì)付各種市場(chǎng)疲軟的對(duì)策。主要包括：福利經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共消費(fèi)理論、財(cái)政收支分析計(jì)劃評(píng)估、適當(dāng)?shù)亩愂罩贫?、?cái)政的聯(lián)邦制以及地區(qū)公共財(cái)政的議題。普通的分析框架可用于對(duì)特殊決策議題的評(píng)估，例如設(shè)想的政策計(jì)劃，目前的法規(guī)以及稅收改革。法律與公共決策課程16、國內(nèi)司法實(shí)習(xí)班17、刑事訴訟實(shí)習(xí)班18、法律和社會(huì)科學(xué)19、

8、教育決策分析的實(shí)習(xí)班20、教育與培訓(xùn)系統(tǒng)的國際比較研究班21、復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)和決策分析本課為學(xué)生介紹一些概念，復(fù)雜技能和考察模式，并探討蘭德分析家是如何把它們動(dòng)用于決策問題的。這門課也有實(shí)驗(yàn)室的職能，可以使學(xué)生積極地研究作為一種決策工具的cas尺度。特點(diǎn)是：先用幾個(gè)星期作介紹性的討論，并由教師介紹蘭德的研究，然后由學(xué)生上場(chǎng)表現(xiàn)。22、統(tǒng)計(jì)學(xué)和數(shù)據(jù)分析 23、數(shù)學(xué)模式24、主觀衡量它為研究人類的發(fā)展、人類的判斷，并把人類的貢獻(xiàn)編制為像計(jì)算機(jī)模式中的行為再現(xiàn)那樣的分析程序提供了基礎(chǔ)。這門課將研究基于人類判斷和決策的衡量原則，它包括建構(gòu)實(shí)驗(yàn)性的設(shè)計(jì)，這些設(shè)計(jì)將把不同判斷理論和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)中的測(cè)試和那些影

9、響判斷與決策的信息聯(lián)系在一起。25、決策分析操作研究實(shí)驗(yàn)班本班將考察定量分析的完整過程：捕捉?jīng)Q策者的分析需求，提出數(shù)據(jù)模式、補(bǔ)充方法、解釋結(jié)果、展示結(jié)論，最后檢驗(yàn)決策中的變化。26、人口統(tǒng)計(jì)學(xué)實(shí)習(xí)班27、決策研究、分析與判定中的倫理議題本課目標(biāo)是：使學(xué)生敏感于決策過程中的倫理尺度，激發(fā)批判性的思考，推進(jìn)分析技巧在價(jià)值問題中的運(yùn)用，同時(shí)為決策科學(xué)的職業(yè)責(zé)任提供一個(gè)更好的理解。28、組織行為與分析提供組織科學(xué)的概論，這是一個(gè)涉及心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和政治科學(xué)學(xué)的跨學(xué)科領(lǐng)域。通過本課學(xué)習(xí)，讓學(xué)生明白組織科學(xué)家是如何處理這些議題的。29、公共預(yù)算：制定與分析30、決策分析經(jīng)濟(jì)學(xué)（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)）31、決

10、策分析數(shù)學(xué)32、決策分析有效交流的實(shí)習(xí)班（語文表達(dá)、書面文字、圖表設(shè)計(jì)、寫作等）chapt i：蘭德理性管理決策我在蘭德公司做社會(huì)研究工作時(shí)，同日后許多國家政府機(jī)關(guān)和許多大型企業(yè)所做的決策，其品質(zhì)之差，使人難以相信，小者造成千萬美元的損失，大者則造成社會(huì)災(zāi)難與動(dòng)蕩。 本杰明·崔果哈佛大學(xué)社會(huì)學(xué)博士，蘭德公司社會(huì)研究所最高主管，美國空軍訓(xùn)練顧問§1、蘭德式理性管理前提主題：對(duì)組織有效性的追尋第一號(hào) 蘭德決策元素專家團(tuán)隊(duì)一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。團(tuán)隊(duì)的成員在各個(gè)方面都是專寫。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，來做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。成功團(tuán)隊(duì)的條件：1、獨(dú)

11、特的技術(shù)能力（個(gè)人素質(zhì)好）2、相互容忍對(duì)方。3、追求一個(gè)共同目標(biāo)。4、遵守為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所設(shè)定的程序（制度）蘭德案例一個(gè)建立管理團(tuán)隊(duì)的公司背景：某中型集團(tuán)公司原來因集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致互不信任，互相離間，整個(gè)公司的生產(chǎn)力不高，這時(shí)提拔了一個(gè)新ceo，他采取了如下措施：決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用蘭德決策方法，把自己視為一個(gè)單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。1、這位新總裁和手下24名主管成為第一批學(xué)習(xí)和使用這些觀念的人，一周之內(nèi)，他們分析了近30個(gè)情況，這些情況中有許多被人避免觸及，他們解決了某些問題，并做成決策。2、24名主管的手下參加了同樣的訓(xùn)練，他們學(xué)到了使用這些觀念的方法，運(yùn)用他們來找

12、出分析那些具有重大關(guān)系的狀況，并計(jì)劃繼續(xù)他們的分析，直到達(dá)成決議為止。3、再下一層次的主管來接受同樣的訓(xùn)練。兩個(gè)月內(nèi)，有84名主管學(xué)到了處理及解決管理方面事項(xiàng)的共同方法，該組織亦建立了相應(yīng)的新制度和程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。另外，這位ceo透過行動(dòng)，又宣布如下信息：1、這是一個(gè)組織。2、通過使用共同的處理及決策方式，身為組織，各組成部分的我們，能夠親密無間地在一起工作。3、從我開始每個(gè)人都要使用這個(gè)方法。4、你能夠思考，你的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是重要的，你將會(huì)有效的運(yùn)用你所學(xué)到的新方法。5、你運(yùn)用這些方法所做的事，對(duì)于組織將有很重要的影響。6、你們都是我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的寶貴成員。這個(gè)組織的氣候，幾

13、乎在一夜之間便改變了。l 它的成功在于：一、使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法；二、全面改變所衍生的參與感和自尊心。這位ceo所做的成功之作是：他對(duì)于組織內(nèi)部進(jìn)行了一番有計(jì)劃的干預(yù)。他進(jìn)行了一些重大的變革，他認(rèn)為變革能為組織帶來最大利益。他為他的部屬引進(jìn)了一個(gè)新的概念：我重視你們的思考能力，想到優(yōu)良構(gòu)想的能力，以及個(gè)別與合作表達(dá)這些構(gòu)想的能力。他引進(jìn)了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導(dǎo)向”?；ブ献骷皥F(tuán)隊(duì)精神也隨著水到渠成，成為這種干預(yù)的結(jié)果。最后，他修改了組織的制度及程序，以便繼續(xù)支持使用這些新構(gòu)想。這位ceo，并沒有立意要建立團(tuán)隊(duì)精神或凝聚力，而這些是被人視為可以改（變）

14、善公司營運(yùn)的要件。他并沒有去治療過去公司內(nèi)部及沖突所留下的創(chuàng)傷。他讓團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透過部屬在共同準(zhǔn)則及程序下，共同工作產(chǎn)生。他讓部屬相信，精確找出問題并加以解決，及妥善的構(gòu)擬決策，并成功的實(shí)施，是會(huì)受到嘉許及獎(jiǎng)勵(lì)的。§2 蘭德理性化思考方法主題：四種基本的思考模式教導(dǎo)人們有意識(shí)地使用相同的四種基本思考模式，可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，這四種模式人們實(shí)際在潛意識(shí)中使用過，這四種模式，反映在管理者每天所問到的四種問題中。第二號(hào) 蘭德決策元素4w思考模式1、發(fā)生什么事？2、這事為什么發(fā)生？3、我在采取哪一條行動(dòng)路線？4、前途如何？模式1：面對(duì)紛亂狀況，能夠評(píng)估、澄清、分類以及賦

15、予秩序。這一思考模式，使人類能夠在許多環(huán)境中生存下去，并克服復(fù)雜的逆境。模式2：使我們能將事件與結(jié)果，成因與結(jié)果加以關(guān)聯(lián)，使早期的人類有能力對(duì)他所觀察到的東西賦予意義。模式3：做選擇能使我們做出理智的選擇，使我們產(chǎn)生三種活動(dòng)：a.決定目的（做這項(xiàng)選擇的目的何在）；b.考察可供選擇的方案（它們對(duì)于完成目的而言，能多有效）；c.對(duì)這些可供選擇方案的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以評(píng)估（哪一樣行動(dòng)可能是最安全，而且是有生產(chǎn)力的）。模式4：預(yù)料未來§3 蘭德理性化思考方法主題：組織環(huán)境內(nèi)的基本思考模式發(fā)展四種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織事項(xiàng)的資料，這就是為什么蘭德決策程序，可以不管文化背景，適用

16、對(duì)象、管理者都四海通用的原因。第三號(hào) 蘭德決策元素4步?jīng)Q策法第一步：狀況評(píng)估第二步：問題分析第三步：決策分析第四步：潛在問題分析第一步：狀況分析 探討“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個(gè)問題。目的：為了找出需要加以解決的問題，需要做的決策以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。第二步：問題分析：基礎(chǔ)是因果思考模式目的：找出描述、分析以及解決某一狀況（主要矛盾），其余次要的扔到一旁。第三步：決策分析 以選擇做基礎(chǔ)分析做成這個(gè)決策的理由，并檢視其目的。分析達(dá)成這個(gè)目的的幾個(gè)可供選擇的途徑，可以分析每一個(gè)選擇方案的相對(duì)方案，以便做出最具智慧的最安全的選擇。第四步：潛在問題分析 將來會(huì)怎樣§4 蘭德理性程序的裝

17、置主題：在組織內(nèi)實(shí)施理性管理“理性管理”的目標(biāo)：在于充分利用組織內(nèi)人員的思考能力，并以這種能力解決組織的問題。達(dá)成這一目標(biāo)的方法：給予他們執(zhí)行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術(shù)，以便讓他們搜集與處理資料，來解決問題、做成選擇。預(yù)知未來有關(guān)事項(xiàng)以及將復(fù)雜的狀況分解為可以管理的部分。此外，必須為他們提供一個(gè)支援性的機(jī)構(gòu)，以使團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)使用這些理念的方式，可以在此一機(jī)構(gòu)內(nèi)繁榮茁壯地成長。在組織日常工作中，使用最廣泛的四種思考模式找出原因，選出最佳的行動(dòng)路線，預(yù)見未來的問題，以及使復(fù)雜的狀況變得能夠管理等都可以透過“理性程序”的實(shí)施予以磨練，使其更具有生產(chǎn)力。如果能仔細(xì)這樣做的話

18、，整個(gè)組織的生產(chǎn)便會(huì)提高。品質(zhì)的責(zé)任從組織的中心開始，像漣漪一樣越來越向外擴(kuò)大。理性程序的實(shí)施，使組織更能達(dá)到高效率，而且充滿活力的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是每個(gè)管理者，都相信能夠達(dá)到，但卻很少能達(dá)到的。成功的七個(gè)基礎(chǔ)條件：1、你使用“理性程序”理念所欲獲得的成果以及想達(dá)成的目標(biāo)，必須定義清楚，并能為最高管理層和所有參與者所了解和接受。所有的人員都必須支持這些理念在組織內(nèi)的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。2、“理性程序”理念推廣的方式要讓人覺得：a.它們是實(shí)用的，而且對(duì)那些使用的人有好處；b.它們與工作有關(guān)；c.它們很容易在日常真實(shí)狀況中。3、“理性程序”理念的應(yīng)用，不是任其自然發(fā)展，而是透過某

19、些技術(shù)來引導(dǎo)，這些技術(shù)能以起初人生中的問題及決策，從而確保其作為實(shí)用工具的成功。4、組織內(nèi)的系統(tǒng)和程序，經(jīng)過修正及重新設(shè)計(jì)，以便配合“理性程序”理論，并做最大利用，從而使運(yùn)用制度化，“理性程序”的四種思考模式，便成了作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)方式。5、對(duì)于那些運(yùn)用“理性程序”理念，處理組織有關(guān)事項(xiàng)及決策的人，以及那些督導(dǎo)及管理這些理念運(yùn)用的人，要能給予獎(jiǎng)勵(lì)及個(gè)人成就感?！袄眢映绦颉毕仁谴蠹宜矚g使用的方法，最后成為自動(dòng)的思考與工作方式。6、“組織”有持續(xù)的后續(xù)活動(dòng)，以加強(qiáng)及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對(duì)于應(yīng)用“理性程序”的決心。7、對(duì)于“理性程序”的應(yīng)用成果，

20、持續(xù)的監(jiān)測(cè)和評(píng)估，對(duì)于其進(jìn)展情形能根據(jù)最初目標(biāo)加以評(píng)鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)人士?！袄硇猿绦颉笔且惶鬃鍪碌墓ぞ?，它是讓人用人運(yùn)用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問題，并做成功的決策?！袄硇猿绦颉钡摹把b置”這已超出了訓(xùn)練的內(nèi)涵。培訓(xùn)經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的。它是有點(diǎn)用處，但卻很少能在組織內(nèi)造成正面而永久的改變?！袄硇猿绦颉钡某晒κ┬?，要透過仔細(xì)的計(jì)劃和準(zhǔn)備，它所要完成的目標(biāo)必須要訂出來，并且為最高管理層主動(dòng)接納。與復(fù)雜設(shè)備裝置于工廠系統(tǒng)內(nèi)一樣，“理性程序”也是“裝置”，在關(guān)系、角色和責(zé)任的系統(tǒng)之內(nèi)，這些都是使組織成為組織的東西。就這種方式而言，“裝置”便構(gòu)成了上述七種條件所據(jù)以生

21、存的基本結(jié)構(gòu)。第四號(hào) 蘭德決策元素組織焦距法與個(gè)人焦距法這是裝置“理性程序”兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些特殊的事項(xiàng)而引進(jìn)理性程序。而從焦距法則是組織先選一群相當(dāng)數(shù)量的使用者，讓他們用“理性程序”來工作，并解決他們責(zé)任范圍內(nèi)的有關(guān)事項(xiàng)。蘭德案例：麥當(dāng)勞連鎖店它取得成功的原因很簡單，可幾乎沒人很好效仿。1、食品雖然簡單，但數(shù)千家連鎖店的食品質(zhì)都統(tǒng)一得如出一爐；2、嚴(yán)格執(zhí)行的茍刻的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，其控制范圍包括服務(wù)、衛(wèi)生及其他各方面；3、態(tài)度和藹的服務(wù)人員；4、大規(guī)模的主要針對(duì)家庭和兒童的廣告宣傳；5、看準(zhǔn)家庭這個(gè)利潤豐厚的消費(fèi)市場(chǎng)，制定相應(yīng)的營銷策略，在產(chǎn)品、價(jià)格、宣傳和選址（至

22、少在早期，在效區(qū)的分店周圍有高密度的人口）上滿足他們的需要。麥當(dāng)勞總分公司要對(duì)遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問題和存在的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大它們的資產(chǎn)，促使其保持良好的形象與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。控制不僅僅是指規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，像麥當(dāng)勞長達(dá)350頁的經(jīng)營手冊(cè)，還指要加強(qiáng)監(jiān)督以保證這些標(biāo)準(zhǔn)被貫徹。如從炸薯?xiàng)l的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必須采取措施加以改正，開始是警告，如果這一錯(cuò)誤繼續(xù)發(fā)展，授權(quán)就有可能被收回。麥當(dāng)勞的成功主要?dú)w功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴(yán)格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)上以及那些為麥當(dāng)勞工作的每一個(gè)員工身上。chapt

23、 ：蘭德問題分（題）析問題本身并不神秘，因與果也不是哲學(xué)家的事。一個(gè)凡夫俗子一生中會(huì)面臨成千上萬大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚(yáng)，身價(jià)百倍。查理斯·凱普納密西根大學(xué)社會(huì)學(xué)博士，蘭德公司高級(jí)顧問，華爾街首席經(jīng)濟(jì)分析師§1 蘭德式問題分析的前提主題：問題解決的條件與技巧l 符合下列四個(gè)條件，組織中任何人都樂于解決問題：1、他們必須具有解決其職務(wù)上問題所需要的技巧；2、使用這些技巧，必須使他們體驗(yàn)到成功；3、他們?cè)诔晒Φ慕鉀Q問題之后，必須受到獎(jiǎng)賞；4、他們必須不怕失敗l 因與果的分析問題：過去某個(gè)時(shí)間所存在的某一原因，在現(xiàn)

24、在所顯現(xiàn)出來的可見影響。借用蘭德客戶的經(jīng)驗(yàn)，采取有系統(tǒng)的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產(chǎn)生的成果來，可說是很小的。第五號(hào) 蘭德決策元素問題分析術(shù)“問題分析”乃是一種有系統(tǒng)的解決問題的過程。它并不排斥經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)知識(shí)的價(jià)值，相反它幫助我們這些經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)做最佳的利用。成千上萬的人都運(yùn)用過這些技術(shù)來解決問題，他們?cè)日J(rèn)為問題無法解決，或者需要花上更多的時(shí)間及金錢才能解決。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。問題分析技術(shù)，使我們能將有關(guān)問題資料的搜集及評(píng)估工作做得很好。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項(xiàng)問題便繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)，沒有任何

25、方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完備?！皢栴}分析術(shù)”只是一種方法，而非一種萬靈丹。l 定義問題的標(biāo)準(zhǔn)在每一個(gè)問題中，都未達(dá)到預(yù)期的績效水準(zhǔn)，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。l 問題分析的技術(shù)對(duì)于問題加以定義（偏離以前水準(zhǔn)還是自始就未達(dá)到過）從四個(gè)層面對(duì)問題加以敘述：問題確認(rèn)、發(fā)生地點(diǎn)、時(shí)間以及問題廣度等。在這四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因。測(cè)驗(yàn)各原因，以便指出最可靠的原因。證實(shí)真正的原因。蘭德案例 黃豆油濾油器漏油案背景：某大型食品加工公司，有一個(gè)工廠生產(chǎn)黃豆油與玉米油，五套濾油器位于同一棟建筑之內(nèi)，問題發(fā)生的第一天，有工人報(bào)告：“一號(hào)機(jī)漏油”，后來誤打

26、誤撞找到了問題的原因。采用系統(tǒng)方法，可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，一勞永逸地解決這些問題。下面運(yùn)用問題分析技術(shù)來剖析上述案例：一、問題或“偏離情況敘述”的定義在分析前，先必須對(duì)問題進(jìn)行定義，因?yàn)殡S后的工作都是根據(jù)問題的名稱來決定救治問題的方向。目前的問題是：“一號(hào)漏油”而不是“滿廠都是油”。我們常常忍不住將兩種或以上的偏離情況綜合起來，試圖在一次單獨(dú)的“問題解決”行動(dòng)中一次對(duì)付，或者將一群看起來似乎相關(guān)的問題看成一個(gè)綜合問題，想放在一起討論，這個(gè)方式，幾乎總是無效率而又沒有生產(chǎn)力。二、人四方面來描述問題：問題確認(rèn)、發(fā)生地點(diǎn)、時(shí)間、問題廣度等。在我們有了精神的偏離情況敘述之后，下一步的問題分析步驟，便是對(duì)問

27、題加以詳細(xì)的描述。問題確認(rèn)我們?cè)噲D要解釋的是什么？地點(diǎn)我們?cè)诤翁幱^察到？時(shí)間什么時(shí)候發(fā)生？廣度有多嚴(yán)重？范圍有多廣？通過這四個(gè)方面的描述，我們已完成整個(gè)（整）程序的一半，后半程序則是分析資料。問題正確敘述確認(rèn)功能失常的機(jī)組是哪一部？是什么樣的功能失常？一號(hào)濾油機(jī)漏油地點(diǎn)在什么地方發(fā)現(xiàn)功能失常現(xiàn)象？在機(jī)組上哪一部分發(fā)現(xiàn)功能失?，F(xiàn)象？廠東北角出渣槽時(shí)間第一次發(fā)現(xiàn)功能失常是什么時(shí)候？自第一次發(fā)現(xiàn)后，何時(shí)又發(fā)現(xiàn)？在該機(jī)組作為循環(huán)中的什么時(shí)候？發(fā)現(xiàn)這個(gè)功能失常現(xiàn)象？三天前開始交班之后。不斷發(fā)現(xiàn)，各班皆然。在油料一進(jìn)濾油機(jī)之后。也就是交班開始后。廣度這項(xiàng)問題的嚴(yán)重程度如何？有多少機(jī)組受到影響？各機(jī)組受到多

28、大的影響？每班次漏油5-10加侖只有一號(hào)機(jī)組（不適用）§2 蘭德式問題分析技術(shù)的運(yùn)用主題：培養(yǎng)解決問題的習(xí)慣本節(jié)介紹透過改進(jìn)因果思考的使用，而解決問題的方式。第六號(hào) 蘭德決策元素常規(guī)問題分析的四個(gè)主題1、管理階層的問題分析詢問技術(shù)。2、方法步驟的濃縮使用。3、解決“實(shí)際”表現(xiàn)績效從未達(dá)到“應(yīng)當(dāng)”績效的情況。4、在團(tuán)隊(duì)情況下運(yùn)用這些技術(shù)。§3 蘭德式潛在問題分析主題：未來的事件及其影響“潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進(jìn)未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在，在最近發(fā)生效果的時(shí)候，立刻采取行動(dòng)?！皾撛诜治觥笔且环N使我們能改變及改善未來的思考模式。第七號(hào) 蘭德決策元

29、素潛在問題分析“潛在問題分析”主要的乃是一種導(dǎo)向，一種態(tài)度，它的基礎(chǔ)是一項(xiàng)信念，亦即人可以走進(jìn)未來?？纯此加惺裁礀|西，然后回到現(xiàn)在，在效果最好的時(shí)候，立即采取行動(dòng)，“潛在問題分析”是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題?！皾撛趩栴}分析”提出兩個(gè)基本問題，“有什么可能會(huì)出差錯(cuò)？”“我們現(xiàn)在能做什么來對(duì)付它”？所要求的四種基本活動(dòng)則提供了“潛在問題分析”的基本架構(gòu)：1、找出易出問題的地方：我們可能受到的最大傷害的地方在哪？什么樣的改變對(duì)我們影響最大？2、在最易出問題的地方，找出潛在的特定問題。這此進(jìn)構(gòu)

30、成嚴(yán)重威脅，需要我們立刻采取行動(dòng)的特別狀況。3、找出能夠防止特定潛在問題的行動(dòng)，這些行動(dòng)乃是針對(duì)那些具威脅性的變化的可能原因。4、對(duì)于那些無法完全預(yù)防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動(dòng)。“潛在問題分析”并不是一種找麻煩的否定行為，而是積極尋找方法，以避免或減輕未來可能出現(xiàn)的麻煩。因此，“潛在問題分析”乃是管理者或組織團(tuán)隊(duì)所做的活動(dòng)中，報(bào)償最大的一種。它為個(gè)人和組織提供了最佳的機(jī)會(huì)，使他們能依照自己的遠(yuǎn)見和希望建立自己的未來。“潛析”乃是我們今日可用的最為精致的工具之一，它使我們能夠?qū)W到最后思考方式，用來管理關(guān)心，未來而且消息靈通的工作團(tuán)隊(duì)。l 四種基本的活動(dòng)框架“潛在問題分析”技術(shù)

31、不多且容易了解，如下棋一樣，學(xué)會(huì)容易下好難，這四種活動(dòng)是：1、找出一項(xiàng)計(jì)劃、作業(yè)、方案等的弱點(diǎn)。2、從這些弱點(diǎn)中，找出可能對(duì)我們的作業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的不利影響，而值得我們現(xiàn)在就采取行動(dòng)應(yīng)付的“特定潛在問題”。3、找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發(fā)生的行動(dòng)。4、如果預(yù)防行動(dòng)失敗或任何預(yù)防行動(dòng)都無效時(shí)，如何緊急應(yīng)變。你所采取的行動(dòng)、規(guī)模大小或復(fù)雜簡單，各有不同，決定采取哪一種行動(dòng)預(yù)防性的或緊急應(yīng)變式的要視“潛在問題分析”的對(duì)象、經(jīng)濟(jì)觀戰(zhàn)、實(shí)施可行性以及常識(shí)而定。每一項(xiàng)都要成本，因?yàn)樗枰覀兎峙滟Y源，來預(yù)防可能發(fā)生的問題的未來，最劃算的方法當(dāng)然是以最小的成本獲得高度的回收。一項(xiàng)很簡單的預(yù)防行動(dòng)

32、，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴(yán)重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項(xiàng)復(fù)雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個(gè)不太可能發(fā)生的小角，那它就是不劃算的投資。l 一種不一樣的決策過程“問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個(gè)合科邏輯的結(jié)論?！皾撛趩栴}分析”與它們不一樣：它包括四個(gè)邏輯上連續(xù)的步驟，然而我們可能會(huì)找到無法預(yù)防的潛在問題和可能原因，如果碰到這種情形，我們必須跳過預(yù)防這一步，直接去設(shè)計(jì)應(yīng)變行動(dòng)，使?jié)撛趩栴}的影響減至最低。l 何時(shí)使用“潛在問題分析”：只有經(jīng)驗(yàn)和靈感告訴你?！皾撛趩栴}分析”乃是一種技術(shù)，使管理者能夠充分運(yùn)用其過去的經(jīng)驗(yàn)。蘭德案例1、計(jì)劃落成

33、典禮結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無法一網(wǎng)打盡。要想完全沒有意外，是不可能的，“潛在問題分析”的目的并不是保證你的方案、計(jì)劃和盛會(huì)能夠完全不出差錯(cuò)，這樣多的話，其成本超過它的利益。其真正目的乃是要將未來的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當(dāng)初為什么沒有想到”。2、色耶廠的應(yīng)變策略背景：本來準(zhǔn)備淘汰的一個(gè)分廠，通過“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好變成改裝，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。結(jié)論：管理團(tuán)隊(duì)不厭其煩所構(gòu)思出來的應(yīng)變行動(dòng)，并沒有用到，然而這項(xiàng)分析決非浪費(fèi)時(shí)間，這個(gè)過程使他們對(duì)處境有更充分和精確的認(rèn)識(shí)。“走進(jìn)未來，看它且有什么東西”這趟旅

34、行，對(duì)于公司和色耶廠的主管而言，是值得的！3、越戰(zhàn)：升級(jí)或撤軍結(jié)論：解決問題最容易和最經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，是在問題發(fā)生之前，這位蘭德分析師組織了一項(xiàng)行動(dòng)，結(jié)果證明非常成功，而且對(duì)國家有貢獻(xiàn)。他運(yùn)用“潛在問題分析”改變了歷史所走的路線，使它朝好的方向走。chapt ：蘭德決策分析從一開始，蘭德研究學(xué)院的課程就是為滿足決策分析家的獨(dú)特要求而設(shè)計(jì)的。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識(shí)，又需要?jiǎng)偃味喾N分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心。保羅·奧尼爾蘭德理事會(huì)主席§1 蘭德式?jīng)Q策分析的前提主題：做決策分析的條件及要素第八號(hào) 蘭德決策元素“選擇”的思考模式?jīng)Q

35、策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們?cè)谧鲞x擇時(shí)所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補(bǔ)充和升華。1、我們了解必須做某種選擇這一事實(shí)。2、我們考慮哪些是選擇成功的特定要領(lǐng)。3、我們決定哪一點(diǎn)的行動(dòng)最能滿足這些要項(xiàng)。4、我們考慮我們最后所選擇的行動(dòng)，會(huì)有什么可能危及其成功和安全的風(fēng)險(xiǎn)。l 良好決策的要素人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：1、對(duì)于必須予以滿足的特殊要項(xiàng)所做的“定義”；2、對(duì)于所有的選擇方案所做的“評(píng)估”；3、對(duì)于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。良好的決策，必須充分考慮“所需完成事項(xiàng)”，任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。決策分析的目的

36、，便是要找出需完成的事項(xiàng)，導(dǎo)出完成這些事項(xiàng)所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險(xiǎn)。下面解釋決策分析過程中的要素及運(yùn)用過程：一、決策分析構(gòu)面1：決策聲明“問題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個(gè)”以及“如何”。決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點(diǎn)，并為我們的選擇訂出范圍。我們要訂的標(biāo)準(zhǔn)也將源于決策聲明，從而詳細(xì)描述此一決策所需的條件，我們對(duì)于可選擇方案的判斷將根據(jù)這些方案是否符合這些條件而定。決策聲明要能指出某種行動(dòng)，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計(jì)一套制度它也要指出決策做成的“

37、層次”。二、決策分析構(gòu)面 2：決策的目標(biāo)“目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項(xiàng)的明確細(xì)節(jié)。決策分析不是要找出一條行動(dòng)路線，然后建立一套理論來支持這一路線。相反，乃是從所需完成事項(xiàng)這一點(diǎn)出發(fā)，然后朝最能完成此一事項(xiàng)的選擇方案前進(jìn)?！澳繕?biāo)”乃是以達(dá)成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策。三、決策分析構(gòu)面3：必要與需要“必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西。“需要”首先是“必要”，然后再選其中之最優(yōu)的。如“在本行業(yè)中具有兩年經(jīng)驗(yàn)”（必要）“在本行業(yè)中最有經(jīng)驗(yàn)的”（需要）關(guān)系：“必要”的目標(biāo)決定誰上場(chǎng)玩球?！靶枰钡哪繕?biāo)則決定誰該贏球。四、決策分析構(gòu)面4：選擇

38、方案決策時(shí)要嘗試做“平衡”的選擇，一項(xiàng)方案就算最能完成目標(biāo)。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，也不算得是最好的選擇。如果我們必須而且只能選擇一個(gè)方案的話，這項(xiàng)方案是否值得接受。五、決策分析構(gòu)面5：選擇的后果本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會(huì)產(chǎn)生的不利后果。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項(xiàng)擬議的行動(dòng)愈是深入未來，確定性愈低。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評(píng)估、經(jīng)驗(yàn)以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意和創(chuàng)新性的過程。蘭德案例選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用（見復(fù)印件）p179-190決策全過程分析§2 蘭德式?jīng)Q策分析的運(yùn)用主題

39、：決策的種類第九號(hào) 蘭德決策元素五大類決策分析決策情況可以分成五大類：1、需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況；2、只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動(dòng)路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。3、決定某一單獨(dú)的擬議行動(dòng)路線，是否健全而值得付諸實(shí)施的決策。4、決策者或決策團(tuán)隊(duì)，必須從一項(xiàng)原始選擇方案做決定。5、例行的決策：雇傭、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。a、復(fù)雜的決策若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項(xiàng)步驟，對(duì)決策做成過程的三項(xiàng)要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險(xiǎn)，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越

40、是需要在做成決策的過程中考慮個(gè)別的輸入，也更需要一個(gè)有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個(gè)成功的結(jié)論?！皼Q策分析”應(yīng)具有彈性，可供個(gè)人使用，也可由臨時(shí)團(tuán)隊(duì)使用；可讓全部或局部使用，并能修改及調(diào)整，以適應(yīng)各個(gè)情況的獨(dú)特需要，同時(shí)也可以被用來做某些決策的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。對(duì)于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。b1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動(dòng)路線？2、是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個(gè)方法，還是因襲從前？對(duì)于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)。3、是否最佳決策有時(shí)由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。c. 發(fā)展選擇方案沒

41、有現(xiàn)成可用的選擇方案，此項(xiàng)工作便是要“找出一個(gè)方法”來做某事?！罢页鲆粋€(gè)方法”這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應(yīng)乃是開個(gè)會(huì)議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。他們?cè)谏形辞宄郧埃闾岢鲆幌盗羞x擇方案，結(jié)果是，這些方案會(huì)滿足會(huì)議中的一般目標(biāo)，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。比較起來，一群具有整套清楚規(guī)范目標(biāo)的人，他們便能有一個(gè)立即的架構(gòu)，能夠讓他們用來比較及評(píng)估構(gòu)想。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。在這套“標(biāo)準(zhǔn)格式”之內(nèi)，“不要對(duì)構(gòu)想先下斷語，否則你會(huì)窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。d. 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當(dāng)作組織內(nèi)部

42、做選擇時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。舉例來說，有些公司風(fēng)在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷等，都要按“決策分析”的標(biāo)準(zhǔn)格式來做。同樣的標(biāo)準(zhǔn)、所有人事決策的目標(biāo)，都是清楚而有記錄的。e. 不利后果：決策失誤如果我們尋找決策過程中的定時(shí)炸彈，那么對(duì)于某項(xiàng)選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。在決策過程中，我們從一項(xiàng)簡明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項(xiàng)目的成就，這些要求標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評(píng)估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達(dá)到最后的結(jié)論。不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分

43、析由于能提供一套有系統(tǒng)的架構(gòu)，以便讓評(píng)估選擇方案，從而達(dá)到降低發(fā)生錯(cuò)誤。（蘭德案例）1、采礦公司的決策2、自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策3、保險(xiǎn)公司的決策4、紙業(yè)公司的決策5、不適用的通勤列車6、搭上包租船§3 蘭德式?jīng)Q策評(píng)估主題：情況評(píng)估、估算工具第十號(hào) 蘭德決策元素狀況評(píng)4步驟1、如何認(rèn)識(shí)需要我們采取行動(dòng)的狀況；2、如何將重疊和令人困惑的問題分開；3、如何設(shè)定優(yōu)先次序；4、如何有效率的管理許多同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)。把個(gè)別的理性程序，做立即的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用沒什么不對(duì)，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評(píng)估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。找出有關(guān)事項(xiàng)目前或未來·偏離情況&#

44、183;威脅·機(jī)會(huì)分解：·將廣泛的有關(guān)事項(xiàng)分成定義更清楚的細(xì)項(xiàng)有關(guān)事項(xiàng)·列出必須解決的額外有關(guān)事項(xiàng)計(jì)劃解決·挑選適當(dāng)?shù)睦硇猿绦颍越鉀Q每一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)·規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時(shí)”和“程度”等·機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)優(yōu)先次序·決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過后的有關(guān)事項(xiàng)圖一：狀況評(píng)估的階段一、狀況評(píng)估技術(shù)本技術(shù)能提高管理者以下四種能力1、認(rèn)為有關(guān)事項(xiàng)；2、把有關(guān)事項(xiàng)分成能夠管理的部分3、設(shè)定優(yōu)先次序4、計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的決議這四個(gè)階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)的所有資料，并且在找出這些事項(xiàng)之后，沒有任何新事項(xiàng)發(fā)生的話，那么照

45、這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實(shí)生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評(píng)估狀況的技術(shù)。二、找出有關(guān)事項(xiàng)對(duì)你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動(dòng)的有關(guān)事項(xiàng)，是一件不小的工作。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動(dòng)會(huì)有所幫助；1、列出目前的偏離情況，威脅和機(jī)會(huì)。2、將時(shí)度與目標(biāo)比較，以審查進(jìn)度。3、觀測(cè)未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。4、尋找改善的方法。有時(shí)只做一項(xiàng)就夠了（如周一早上計(jì)劃一周作只需做第一項(xiàng)；根據(jù)目標(biāo)審查進(jìn)度，可能一個(gè)月做一次就夠了）。在有些組織中，“狀況評(píng)估”技術(shù)被用來作為例會(huì)的大綱，以幫助協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的資源和作為，從而解決重要事項(xiàng)。每一類的

46、議題都逐一考慮，長期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。在“狀況評(píng)估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關(guān)事項(xiàng)：1、我們?cè)谑裁吹胤經(jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？2、哪些前六個(gè)月留下來的問題仍未解決？3、我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？4、哪些決策是目前所必須做的？5、哪些決策目前正進(jìn)行，而且在決定之后必后施行？6、哪些主要的計(jì)劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實(shí)施？這些問題乃是討論的起點(diǎn)，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導(dǎo)向的有關(guān)事項(xiàng)。在這個(gè)階段，我們還不能確定哪個(gè)理性過程比較適用。在確定之前，必須榫每個(gè)有關(guān)事項(xiàng)，如果混合體，必須隔離成個(gè)體，下一步將一名單上的有關(guān)

47、事宜安排優(yōu)先次序。三、將有關(guān)事項(xiàng)分解成可以管理的部分，通過以下問題的詢問，可以將任何包括兩個(gè)以上部分的狀況分開：1、我們是否認(rèn)為一項(xiàng)行動(dòng)就真的能解決此一有關(guān)事項(xiàng)？2、我們所談的是一件事還是數(shù)件事？3、對(duì)于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？4、我們有什么證據(jù)可以說這是一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)？5、這個(gè)狀況實(shí)際上發(fā)生了什么事？還有沒有其他什么事？6、我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使我們必須采取行動(dòng)？7、我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？8、這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？這些問題聚集起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點(diǎn)，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實(shí)的資料上面?；ㄒ稽c(diǎn)時(shí)間確定一個(gè)有

48、關(guān)事項(xiàng)的是獨(dú)立的，而且所有參與此一有關(guān)事項(xiàng)的評(píng)估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。所花的時(shí)間畢竟是值得的。四、設(shè)定優(yōu)先的次序決定重要性的系統(tǒng)而實(shí)用的方法（適用個(gè)人和團(tuán)隊(duì)）：1、這一事項(xiàng)對(duì)于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴(yán)重？2、它的時(shí)間緊急性如何？3、對(duì)于它的可能成長的最佳估計(jì)如何？根據(jù)這幾個(gè)層面，判斷有關(guān)事項(xiàng)是否比另外一個(gè)更重要，因此要首先考慮，當(dāng)管理者獨(dú)自設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)的時(shí)候，有關(guān)事項(xiàng)的數(shù)目，通常很有限，因此很快就這三個(gè)層面，一個(gè)個(gè)予以評(píng)估而當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)事項(xiàng)很多時(shí)，那他們要做的第一件事就是：將在這三個(gè)方面打分較低的事項(xiàng)去掉，留待將來適當(dāng)時(shí)間再考慮。許多事情需要我們花時(shí)間來處理，在這

49、種情況下，想根據(jù)事情的相對(duì)嚴(yán)重性，急迫性和可能成長，來設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓(xùn)練。還有什么事會(huì)比做事的次序更為重要呢？五、計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決在認(rèn)知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點(diǎn)是“什么事”需要處理，而在計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的解決時(shí)，我們的焦點(diǎn)則在于如何能將這些有關(guān)事項(xiàng)做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？我們的要點(diǎn)不在于把有關(guān)事項(xiàng)分為三個(gè)種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運(yùn)用這三者的觀念，以最合和最具時(shí)效的方式來做好我們的事情。六、哪一類的行動(dòng)最有意義？在“狀況評(píng)估”的第四個(gè)步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動(dòng)，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項(xiàng)？

50、主要考慮兩個(gè)因素：a.此一有關(guān)事項(xiàng)的性質(zhì)；b.所需要的答案的種類。這種標(biāo)準(zhǔn)程序解決問題的最大優(yōu)勢(shì)在于：所有人都在用的一種方式思考和處理問題，大家的差異較小，當(dāng)管理人員當(dāng)中介入時(shí)，在很短時(shí)間中即可了解內(nèi)容，而不需要從頭復(fù)述。（蘭德案例）1、包圍圈中的管理者；2、紙箱廠的經(jīng)理；3、一家輪胎公司；4、菲律賓采礦公司。chapt ：蘭德預(yù)測(cè)在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預(yù)測(cè)的，因此全球公認(rèn)蘭德公司是從事未來研究的最先進(jìn)的場(chǎng)所，著名的未來學(xué)家h·康恩、w·布朗等皆是蘭德公司的高級(jí)研究員。蘭德公司站在理性、科學(xué)與戰(zhàn)略的高度，對(duì)整個(gè)世界運(yùn)籌帷幄哈佛商業(yè)評(píng)論§1

51、著名蘭德預(yù)測(cè)法特爾斐法主題：匯聚專家智慧特爾斐（delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測(cè)法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預(yù)測(cè)未來。第十一號(hào) 蘭德決策元素特爾斐法特爾斐法是蘭德公司的一個(gè)杰作，作為全球120多種預(yù)測(cè)法中使用比例最高的一種。其過程是：“利用一系列簡明扼要的征循表和對(duì)征服意見的有控制的反饋，從而取得一組專家的最可結(jié)的統(tǒng)一意見”。一、特爾斐法的預(yù)測(cè)過程特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧等無數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進(jìn)行信息交換，逐步地取得較一致，達(dá)到預(yù)測(cè)的目的。首先，應(yīng)有一個(gè)管理小組，2人-15人，隨工作量大小而定。其次，小組人員對(duì)特

52、法的實(shí)質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務(wù)必要的專業(yè)知識(shí)和統(tǒng)計(jì)學(xué)，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。第三，小組選出一份專家名單，從中選出可參加預(yù)測(cè)的專家稱為應(yīng)答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、年齡、職務(wù)、性格、社會(huì)背景等方面的差別；名單中要有相關(guān)課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個(gè)善于進(jìn)行跨學(xué)科思考的人，或喜歡思考，提問題的人，擬邀請(qǐng)的專家應(yīng)事先征得同意，否則回收率太低，甚至不到50%。特法測(cè)試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應(yīng)答專家的工作。1、在第一輪征循表中，給出一張空白的測(cè)試問題表，讓專家填寫應(yīng)該預(yù)測(cè)的一些技術(shù)問題，應(yīng)答者

53、自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個(gè)預(yù)測(cè)事件的一覽表，直接讓專家們?cè)u(píng)價(jià)，同時(shí)允許他們對(duì)此表進(jìn)行補(bǔ)充和修改。2、與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟(jì)條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個(gè)方面的背景材料提供給專家們。尤其在第一輪中，這方面信息力求詳盡同時(shí)也可以要求專家對(duì)不夠完善，準(zhǔn)確的過去數(shù)據(jù)提出補(bǔ)充和評(píng)價(jià)。特爾斐法是一個(gè)可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個(gè)整體解答某個(gè)復(fù)雜問題，它的特點(diǎn)：1、在統(tǒng)計(jì)評(píng)估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解；2、征得的答復(fù)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個(gè)人可以知道集體答復(fù)的分布

54、以及技與眾不同意見者的理由；3、每個(gè)應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見，不會(huì)因此產(chǎn)生任何其它顧慮。4、應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復(fù)不會(huì)因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。特爾斐的適用范圍：1、可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎(chǔ)上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。2、面對(duì)一個(gè)龐大復(fù)雜的問題，專家們以往沒有思想交流的歷史，因?yàn)樗麄兘?jīng)驗(yàn)與專業(yè)有著十分不同的背景。3、專家人數(shù)多，面對(duì)面交流的方法效率低。4、時(shí)間與費(fèi)用的限制使得經(jīng)常見面討論不可能。5、專家之間隔閡分歧較多。6、需要保持參加者的多種身份，提出各種不同意見，避免因權(quán)威作用或人數(shù)眾多而壓倒其它意見，這叫“樂隊(duì)效

55、應(yīng)”。在使用任何依靠專家主觀判斷與估計(jì)的直觀預(yù)測(cè)技術(shù)時(shí)，一個(gè)根本性的問題是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)專家所給出的信息的可靠程度。專家對(duì)未來事件或趨勢(shì)的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計(jì)，就是所謂主觀概率。所謂概率就是人們對(duì)某一“試驗(yàn)”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。管理小組的工作 應(yīng)答小組的工作開始確定研究課師成立管理小組設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)程序向?qū)＜壹某鲅?qǐng)信：1、說明特爾斐程序；2、說明預(yù)測(cè)的程序；3、邀請(qǐng)參加預(yù)測(cè)?？紤]是否同意參加預(yù)測(cè)，若同意則答復(fù)并提出建議。同意了解背景材料，答復(fù)第一輪問題。第一輪征循表：1、說明對(duì)應(yīng)答者的要求；2、提供背景資料；3、第一輪征詢問題。對(duì)第一輪答復(fù)進(jìn)行匯總整理。第二輪征詢表：1、第一輪答復(fù)的分布；2、第二輪征詢問題；3、請(qǐng)求陳述理由的問題反饋了解反饋信息和問題答復(fù)第二輪征詢表對(duì)第二輪答復(fù)作出匯總、整理、考察答復(fù)的變化與收斂。反饋第三輪征詢表：1、第二輪答復(fù)的分布和變化；2、補(bǔ)充材料和專家提供的理由；3、第三輪征詢的問題。 了解反饋信息和問題答復(fù)第三輪征詢表對(duì)第三輪答復(fù)作出匯總考察答復(fù)的變化與收斂了解預(yù)測(cè)結(jié)果整理預(yù)測(cè)結(jié)果寫出預(yù)測(cè)報(bào)告書輸出特