中小企業(yè)實施精益生產(chǎn)的必要性.

1、中小企業(yè)實施精益生產(chǎn)的必要性伴隨現(xiàn)在市場環(huán)境的惡化 ,江浙中小企業(yè)的利潤空間越來越小。過去三年中 ,很 多原材料的價格就翻了一倍多 ;勞動力成本也在快速上升 ,加上人民幣升值對出口加 工企業(yè)帶來的成本壓力 ,不少江浙中小企業(yè)舉步維艱。在這個特殊而又關鍵的時期 , 很多江浙中小企業(yè)都選擇自我修煉 ,鍛煉內(nèi)功。但是選擇什么樣的方式能夠使企業(yè) 更好的在現(xiàn)有激烈競爭的環(huán)境下中生存發(fā)展壯大 ,我們認為精益生產(chǎn)是一種非常有 效的解決辦法。很多江浙中小企業(yè)是從家庭作坊式逐漸成長起來的 ,成長過程的主導伴隨著產(chǎn) 品優(yōu)勢選型及拓展 ,但是在內(nèi)部生產(chǎn)運營體系上存在著內(nèi)部結構性的相關缺陷 ,主要 集中在以下幾點 :

2、1. 生產(chǎn)管理、產(chǎn)前準備及計劃體系薄弱 ;2. 生產(chǎn)線換活難度或者沒有形成生產(chǎn)線 ;3. 資源配置不佳導致產(chǎn)能的過剩及不足 ;4. 工序生產(chǎn)節(jié)拍差異 ;5. 設備布局不合理 ,物流系統(tǒng)散 ,搬運時間過長 ;6. 員工過多但是配置不靈活 ;7. 采購及財務意識落后 ,沿用家族人員 ,反而制約發(fā)展 ;8. 績效體系薄弱 ,停留在個人計件 ;這些日積月累的結構性缺陷的存在嚴重制約眾多江浙中小企業(yè)發(fā)展 ,而精益生 產(chǎn)卻可以很好的解決這些方面。中小企業(yè)實施精益生產(chǎn)的顧慮既然精益生產(chǎn)這么好 ,為什么很多中小企業(yè)不采取呢 ?在調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn) ,很多中小企業(yè)對實施精益生產(chǎn)的顧慮其實是很大的 :擔心精 益生產(chǎn)

3、要求企業(yè)投入大量的資源 ,承受不起;擔心企業(yè)自行推行確實有難度 ,無從下手 , 又擔心請外部專家成本高達不到理想的目的 ;擔心中小企業(yè)人員素質(zhì)達不到精益生 產(chǎn)推行的要求 ;擔心精益生產(chǎn)推進速度慢影響企業(yè)日常運作等。其實精益生產(chǎn)對硬件的投入要求是不多的 ,最主要還是時間的投入 ,及必須要輔 以正確的方法。實施精益是要求全員參與的改善活動 ,通過實施精益 ,員工的技能、 意識都能得到很大的提高。其實并不是說人的素質(zhì)提高了才能實施精益,而是可以通過實施精益在很大程度上提升員工的素質(zhì)。同時精益生產(chǎn)體系里面有很多隱性的 知識和技能 ,光看看書聽聽課是學不會精益的 ,這是得到普遍證實的事實。在精益實 施順

4、利的企業(yè)無不是有個好的精益專家指導,加上企業(yè)的密切配合實現(xiàn)的。所以實施精益生產(chǎn)在現(xiàn)有的市場環(huán)境中是個很好的選擇 ,中小企業(yè)也大可不必 有太多的顧慮 ,有提升的意識 ,輔以恰當?shù)姆椒?,精益生產(chǎn)就會開花結果。如何實施精益生產(chǎn)對于江浙中小企業(yè)目前的生產(chǎn)現(xiàn)狀 ,我們總結出一套切合實用的精益生產(chǎn)實施 方法論。方法論體系主要分為三大階段 :1、現(xiàn)狀調(diào)研 /培訓階段 :主要了解企業(yè)的現(xiàn)狀問題并匹配適當?shù)木嫔a(chǎn)培訓 , 讓員工消除部分生產(chǎn)認識的誤區(qū) ,屬“破冰”階段。本階段需要組建精益生產(chǎn)小組 ,最 終完成精益生產(chǎn)技能傳遞的過程。2、方案階段 : 根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定匹配的精益生產(chǎn)方案。精益生產(chǎn)是一種體系,

5、而不僅僅是純生產(chǎn)上的事情。實施精益生產(chǎn)必須建立必要的精益生產(chǎn)組織管理體系 建設 ,例如 :生產(chǎn)準備體系的建立 ,計劃體系的確定 ,物控體系的優(yōu)化 ,績效的體系的革 新。3、實施輔導階段 :企業(yè)實施方案期間 ,專家會給出輔導 ,幫助企業(yè)順利實施精益 生產(chǎn)。案例介紹這是一家浙江生產(chǎn)減速機的企業(yè) ,產(chǎn)品為外貿(mào)出口。經(jīng)過 10余年的發(fā)展 ,年產(chǎn)值1 個億。但是其生產(chǎn)方式基本處于單工序無線式生產(chǎn)。組織體系,各個崗位糾纏不清薪酬績效體系混亂。根據(jù)這個企業(yè)的特殊情況 ,我們分生產(chǎn)線改善及生產(chǎn)體系改善兩大方面來進 行。生產(chǎn)線方面根據(jù)產(chǎn)能調(diào)整設備布局 ,匹配設置了 8條機加線 ,5條裝配線,將之前 上下 3 樓單工序作業(yè)全部集中為一樓一個流作業(yè) ,重新設計了物流路線 ,搬運規(guī)則 等。在生產(chǎn)體系方面為其設計公司的整體組織結構 ,并匹配具體的崗位說明 ,對之前 的生產(chǎn)準備管理、計劃控制、質(zhì)量管理等薄弱環(huán)節(jié)進行重點配置,同時轉(zhuǎn)變薪酬結構 ,變個體計件為