星級酒店全面預(yù)算管理編制全過程

1、星級酒店全面預(yù)算編制全過程 目錄 一、什么叫預(yù)算 二、為什么要編制預(yù)算 三、預(yù)算編制的作用 四、編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員 五、預(yù)算的編制過程 六、酒店收入預(yù)算編制 七、酒店成本費用預(yù)算編制 八、合并報表-酒店損益預(yù)算表 九、預(yù)算控制 十、案例：以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系 十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題 預(yù)就是預(yù)先、預(yù)測，算就是測算、計算。 .預(yù)算可以指所有的人包括法人和自然人如政府、社會團體、企業(yè)、事業(yè)單位、其它一切組織以及家庭與個人在一定期間（年、季、月）的收支計劃。 預(yù)算是運用貨幣及其數(shù)量形式反映企業(yè)未來一段時期內(nèi)，全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。 財務(wù)預(yù)算分為：營

2、業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。營業(yè)收入預(yù)算：是對酒店營業(yè)部門的營業(yè)收入及相關(guān)因素變動所作的預(yù)測；營業(yè)成本費用預(yù)算是對酒店各部門的營業(yè)成本和營業(yè)費用及相關(guān)因素變動所作的預(yù)測；現(xiàn)金預(yù)算是對酒店現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出以及現(xiàn)金結(jié)余情況所做的合理預(yù)測。一、什么叫預(yù)算： 二、為什么要編制預(yù)算 1、酒店管理的需要酒店目標(biāo)的需要 “凡事豫則立，不豫則廢”（中庸），做事失于預(yù)算，就預(yù)算著失敗。預(yù)算是良好管理之關(guān)鍵，也為業(yè)績評價提供一個基準(zhǔn)點，事前沒有預(yù)算，事后也難以作出真實評價。. 酒店是以盈利為目的的組織，其出發(fā)點和歸宿是盈利。企業(yè)一旦成立，就會面臨著競爭，并始終處于生產(chǎn)和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾中，酒店必須

3、生存下去才能有活力，只有不斷發(fā)展才能求得生存。因此企業(yè)目標(biāo)可以具體細(xì)分為生存、發(fā)展、獲利。企業(yè)只有生存才能獲利，企業(yè)在市場中生存下去的基本條件是以收抵支。酒店一方面支付貨幣資金，從市場上取得所需的實物資產(chǎn)，另一方面提供市場需要的商品或服務(wù)，從市場上換回貨幣。企業(yè)從市場上換回的貨幣至少要等于付出的貨幣，才能維持經(jīng)營，這是企業(yè)長期存續(xù)的基本條件。二、為什么要編制預(yù)算 2、酒店發(fā)展的需要 酒店是在發(fā)展中求得生存的，酒店的生產(chǎn)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退。在科技不斷進步的今天，酒店只有不斷推出更好、更新、更受顧客歡迎的產(chǎn)品和服務(wù)，才能在市場中立足。一個酒店如不能不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、不斷擴大自己的市場

4、份額，就有可能產(chǎn)生生存危機，就有可能被其他酒店排擠出去。因此企業(yè)的收入應(yīng)大于支出。 如果沒有預(yù)算約束，人們的行為就越難以控制，人的隨機意念就更加膨脹，人們的責(zé)任觀念就更加敗落，也難以對后果作出預(yù)測和評價，就會超收入、超預(yù)算花錢，借貸花錢。必須通過建立健全預(yù)算制度來明確各個環(huán)節(jié)的責(zé)任，把這種約束強加于人，促使人們樹立預(yù)算觀念，增強預(yù)算約束意識，提高資金使用效率，從而，注重前瞻性預(yù)測、超前性規(guī)劃，按計劃、按程序、按制度辦事，控制或有事件和隨意行為。二、為什么要編制預(yù)算 3、酒店盈利的需要 酒店只有獲利，才有存在的價值。建立酒店的目的就是盈利，盈利不僅體現(xiàn)了酒店的出發(fā)點和歸宿，而且可以反映其他目標(biāo)的

5、實現(xiàn)程度，并有助于其他目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，編制預(yù)算是酒店管理的需要、酒店發(fā)展的需要、酒店盈利的需要。 酒店預(yù)算的量化指標(biāo)可作為酒店各項控制與業(yè)績考核的依據(jù)，經(jīng)過分解落實的預(yù)算規(guī)劃目標(biāo)與個人業(yè)績考評結(jié)合起來，是衡量經(jīng)營管理者工作好壞的尺度，是作為將勤罰懶、評估優(yōu)劣的準(zhǔn)則。三、預(yù)算編制的作用預(yù)算可以使人們明確目標(biāo)，堅定信心，強化措施，細(xì)化責(zé)任，排除干擾。一事一議、隨心所欲的管理方式在于從來沒有將目標(biāo)、措施、責(zé)任具體化。例如，臨時確定開支20萬元購置一部轎車，這是完全不必要的；在年初預(yù)算以外，突然確定從10月份為預(yù)算酒店職工增資的做法也是荒唐之舉。這種大的、非必需的開支項目，為什么不能提前預(yù)算，或許在

6、預(yù)算論證并不能成立。所以，不論資金多么寬裕，不論追加預(yù)算程序如何，這種隨意花錢的行為都必須得到制止。要將做的事情預(yù)算好，控制好預(yù)算，而不能被隨意行為所控制，疲于應(yīng)付變化和破壞既定的預(yù)算。.失敗的預(yù)算會浪費加倍的錢財，甚至喪失機遇，科學(xué)編制預(yù)算和有效地使用預(yù)算的人將是優(yōu)秀的管理者，并一定能夠獲得成功。三、預(yù)算編制的作用從酒店具體業(yè)務(wù)方面來說：酒店的經(jīng)營活動采用預(yù)算管理，其作用在于明確了酒店及各部門的經(jīng)營目標(biāo)和職責(zé)，為企業(yè)的運行狀況設(shè)計了標(biāo)準(zhǔn)，也為增加收入和控制開支，業(yè)績考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理不僅僅是限制費用開支的手段，更重要的是以提高酒店的經(jīng)濟效益為目的。 預(yù)算管理在酒店的經(jīng)營活動中的作用體現(xiàn)

7、在三個方面：一是預(yù)算的事前預(yù)測分析；二是預(yù)算的事中監(jiān)督、控制；三是預(yù)算的事后分析評價。預(yù)算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。酒店的預(yù)算執(zhí)行和日常監(jiān)控工作是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)的，財務(wù)部每天、每月、每年都有銷售日報、月報和財務(wù)分析報告向各部門通報，及時報告預(yù)算執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，真正發(fā)揮財務(wù)管理在預(yù)算管理中的監(jiān)督和控制作用。三、預(yù)算編制的作用預(yù)算管理的事前預(yù)測作用：酒店預(yù)算編制，特別強調(diào)預(yù)算的科學(xué)性及預(yù)測的精確程度。因此，在編制預(yù)算時首先要嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算編制程序，根據(jù)近兩年的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和各類資料，結(jié)合經(jīng)濟動態(tài)及市場反饋信息等，進行資料和數(shù)據(jù)分析，然后由經(jīng)營部門根據(jù)分析結(jié)果編制預(yù)算。

8、預(yù)算編制后交財務(wù)部進行審核匯總，經(jīng)過酒店反復(fù)討論和修訂后，由財務(wù)部、銷售部和其他相關(guān)部門共同編制出酒店年度預(yù)算，再呈報管理方和業(yè)主方審批。其次，是酒店資料占有方面，不僅包括了各類日常經(jīng)營統(tǒng)計報表和財務(wù)日報表、歷年經(jīng)營情況，還包括了國際國內(nèi)商務(wù)客源市場旅游客源市場情況調(diào)查、國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢，以及本地區(qū)競爭酒店的經(jīng)營狀況分析。建立在如此詳盡資料分析基礎(chǔ)上，又經(jīng)嚴(yán)格財務(wù)分析之后的預(yù)算結(jié)果精確度很高，與實際業(yè)績相差不大，通常誤差正負(fù)不超過5%。三、預(yù)算編制的作用 預(yù)算管理的事中控制作用：酒店預(yù)算是核算到每個部門和每個月份的，且每個部門的預(yù)算收入相對應(yīng)的預(yù)算費用項目也非常詳細(xì)，這能夠使管理者切切實實的、

9、有目標(biāo)的去管理和控制。由于月度預(yù)算目標(biāo)是保證年度預(yù)算完成的基礎(chǔ)，因此，在酒店經(jīng)營中，管理者會關(guān)注每天的經(jīng)營活動，關(guān)注和查閱每天的預(yù)算執(zhí)行日報，會定期將經(jīng)營情況與預(yù)算進行比較，分析市場方面的因素，競爭酒店的情況，以及酒店內(nèi)部經(jīng)營管理存在的問題、部門費用控制等，出現(xiàn)問題或偏差，及時反饋并予以糾正，其目的就是能夠有效的控制酒店經(jīng)營活動，使之按照預(yù)算的目標(biāo)正常運轉(zhuǎn)。 預(yù)算管理的事后控制作用。酒店的預(yù)算期分為月度和年度，預(yù)算期一結(jié)束，財務(wù)部應(yīng)立即作出當(dāng)期財務(wù)報告，召開財務(wù)分析會，并就當(dāng)期實際業(yè)績與預(yù)算進行對比，與去年實際對比，進行差異分析，作出業(yè)績評價。酒店每月上報的財務(wù)報告，不僅要反映預(yù)算完成情況，還

10、要就實際收入、費用與預(yù)算相比的正負(fù)差異超出5%的部分，必須在報告中分析說明。月度報告是酒店控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)，也是監(jiān)督和考核各部門業(yè)績的重要指標(biāo)，更是為總結(jié)經(jīng)驗，促進管理，提高效率，完成年度預(yù)算奠定基礎(chǔ)。四、 編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員 - -誰來編制預(yù)算誰來編制預(yù)算? ? 總經(jīng)理.按公司董事會的要求，提出年度經(jīng)營目標(biāo),這個經(jīng)營目標(biāo)需要得到預(yù)算的支持,不能相互矛盾, 總經(jīng)理必須在預(yù)算和他的經(jīng)營目標(biāo)之間找到平衡.或者是修改目標(biāo),或者是采取措施,改善預(yù)算結(jié)果. 財務(wù)經(jīng)理. 財務(wù)經(jīng)理是為總經(jīng)理提供專家智囊服務(wù)的.他必須能夠恰當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)參加預(yù)算過程的所有人員,主持公司的預(yù)算編制

11、過程,回答預(yù)算管理過程中的所有技術(shù)問題,并承擔(dān)數(shù)據(jù)合成和反復(fù)修訂的責(zé)任. 承擔(dān)預(yù)算責(zé)任的部門經(jīng)理. 這些人員將對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任.他們是預(yù)算編制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié).四、 編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員預(yù)算的編制方法：酒店的預(yù)算編制主要分為兩大部分:第一部分是銷售收入的預(yù)測，這部分是由經(jīng)營部門即銷售部、餐飲部來完成的，第二部分成本費用及利潤的預(yù)測，是由財務(wù)部以及匯總各部門上報的預(yù)測費用，經(jīng)過審核分析后完成的。1）、分析經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)：編制預(yù)算，必須有歷史資料和經(jīng)驗積累，將上兩個年度以及當(dāng)年的各種經(jīng)營日報表、各類統(tǒng)計報表、客戶資料全部排列出來，包括出租率、平均房價、實際入住產(chǎn)量，然后

12、進行分析和評價。在經(jīng)營過程中有針對性的采集和統(tǒng)計與經(jīng)營有關(guān)的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對編制預(yù)算起著非常重要的作用，建立能夠滿足決策需求的各項數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的分析，能夠使決策者從不同的視覺進行觀察和分析，更好地掌握酒店的運作機制和發(fā)展?jié)摿?。四?編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員2）、分析競爭酒店的經(jīng)營狀況：競爭酒店的經(jīng)營策略與價格政策，競爭酒店的市場占有份額，競爭酒店的主要經(jīng)營指標(biāo)情況，以及整體行業(yè)的市場需求及變化情況，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。3）、分析經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r：國際國內(nèi)的經(jīng)濟形勢，國際商務(wù)市場和旅游市場的發(fā)展趨勢和變化規(guī)律，通過對外部環(huán)境變化的分析，進行未來市場預(yù)測。4）、預(yù)測

13、主要經(jīng)營指標(biāo)及銷售收入的增長比率。通過上述分析結(jié)果，預(yù)測主要經(jīng)濟指標(biāo)及增長比率，預(yù)測月度年度預(yù)算，并制定出為完成預(yù)算目標(biāo)任務(wù)的經(jīng)營策略和措施。酒店客房預(yù)算是按照每天進行預(yù)測的，它所參考的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及歷史統(tǒng)計資料也是每天實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，且每天進行滾動預(yù)測，每月下旬對下月的出租率、平均房價、市場占有率進行預(yù)測調(diào)整，因此精確度非常高，通常差異不超過正負(fù)5%，有時候能做到正負(fù)1%之內(nèi)。四、 編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員成本費用及利潤的預(yù)測：酒店的預(yù)算利潤分三個部分：第一個部分是部門預(yù)算利潤，第二部分是酒店預(yù)算利潤，第三部分是投資者利潤。第二部分是酒店預(yù)算利潤(GOP)。它是根據(jù)匯總

14、后的部門預(yù)算利潤扣除管理費用包括：行政管理部門費用，市場推廣部門費用、以及工程維修及能源費用后的利潤，它是酒店經(jīng)營業(yè)績的反映，也是考核酒店（總經(jīng)理）預(yù)算完成情況及經(jīng)營管理能力的重要指標(biāo)。關(guān)于管理費用的預(yù)算編制方法，管理費用的直接費用項目與經(jīng)營費用的編制方法是一致的，如上繳管理費用、辦公費用、信用卡手續(xù)費等，是隨經(jīng)營收入的增減變化而變化的，有些費用如廣告費、培訓(xùn)費、工程維修費用等，則是根據(jù)預(yù)算期經(jīng)營策略以及酒店的設(shè)備設(shè)施維護需要而制定的，它不隨收入的變化而變化。對于重大的經(jīng)營費用，則需進一步分析節(jié)約的潛力，通過各部門充分挖掘潛力，達到了預(yù)期的目標(biāo)。四、 編制預(yù)算的責(zé)任部門和人員編制預(yù)算的責(zé)任部門

15、和人員第三部分為投資者利潤（凈利潤）。它是酒店預(yù)算利潤扣除貸款利息和固定資產(chǎn)費用(如折舊，財產(chǎn)保險費用等)開支后的利潤，就是投資者所應(yīng)得到的凈利潤。 五、預(yù)算的編制過程 -編制預(yù)算需要經(jīng)過哪些步驟? 第一步驟, 培訓(xùn)過程培訓(xùn)過程. . 要使承擔(dān)責(zé)任的單位和部門經(jīng)理明白什么是預(yù)算,怎樣編預(yù)算. 年度預(yù)算通常在10月份開始編制,所以要對第四季度的數(shù)據(jù)作出預(yù)測,并把全年數(shù)據(jù)打印出來分發(fā)給有關(guān)單位和部門,作為依據(jù).第二步驟.建立和修訂各項消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)成本 確定酒店各項物品消耗，水、電、油、等數(shù)量和定額。明確各項：標(biāo)準(zhǔn)成本第三步驟:建立假設(shè)基礎(chǔ). 需要建立假設(shè)基礎(chǔ),但是,這些假設(shè)不是沒有根據(jù)的猜測,而

16、是必須有可靠的,可以驗證的基礎(chǔ).以便確保預(yù)算記過客觀,并能夠回答員工提出的各種疑問. 未來是不確定的.預(yù)算必須對不確定的未來作出確定性的假設(shè).第四步驟,數(shù)據(jù)合成. 各部門完成個別預(yù)算之后,財務(wù)經(jīng)理要負(fù)責(zé)把諸多個別預(yù)算合成起來,形成公司的統(tǒng)一預(yù)算草稿.交總經(jīng)理審閱. 總經(jīng)理審閱后,通常需要經(jīng)過若干次反復(fù)調(diào)整才能最后確定預(yù)算. .最后交集團董事長審核批準(zhǔn)執(zhí)行.第五步驟,預(yù)算草案的審定和修改 財務(wù)經(jīng)理要對預(yù)算草案提出評論,并根據(jù)總經(jīng)理的修改意見會同各有關(guān)部門重新討論修改,幾次反復(fù)后,直到總經(jīng)理滿意為止.020406080100120一月二月三月四月亞洲區(qū)歐洲區(qū)北美區(qū)六、預(yù)算的編制 預(yù)算的編制主要分為

17、兩大部分： 1、銷售收入預(yù)測，這部分由經(jīng)營部門即銷售部、餐飲部來完成。 2、成本費用及利潤預(yù)測，是由財務(wù)部以及匯總各部門上報的預(yù)測費用，經(jīng)審核分析后完成。前廳部銷售部客房部財務(wù)部餐飲部工程部保安部六、酒店收入預(yù)算編制 1、客房銷售收入預(yù)算。酒店預(yù)算是從編制收入預(yù)算開始的，而收入預(yù)算需要首先預(yù)測酒店客房收入，它根據(jù)客房銷售分析預(yù)測客房出租率、散客、團隊、長住房、會議等客人的銷售比率和平均房價來確定。 2、 酒店客房價格通常依據(jù)酒店客源結(jié)構(gòu)（散客、團隊、長住、會議等）、季節(jié)性（淡季、旺季）、不同房型（標(biāo)間、套間）等不同標(biāo)準(zhǔn)制定。由于各類客人的房價標(biāo)準(zhǔn)不同，住宿的天數(shù)和銷售結(jié)構(gòu)不同，酒店需要合理預(yù)測

18、各類客人在不同季節(jié)租用客房的情況和出租結(jié)構(gòu)。先預(yù)算出平均房價，才能編制出客房收入預(yù)算。 3、 客房收入=客房數(shù)*出租率*平均房價*預(yù)算天數(shù)六、酒店收入預(yù)算表編制 1、客房銷售收入編制六、酒店收入預(yù)算表編制 2、餐飲銷售收入編制 酒店餐飲銷售預(yù)算是在客房銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，分開餐次、按住店客人和非住店客人進行預(yù)測的。具體包括：(1)人數(shù)預(yù)測、（2）平均消費 3、其他銷售收入編制 其他收入，如場租、小商品可根據(jù)上年度占客房收入的比率結(jié)合當(dāng)年客房預(yù)計銷售狀況進行預(yù)測。七、酒店成本費用預(yù)算編制 酒店成本費用預(yù)算分為營業(yè)費用預(yù)算和成本預(yù)算兩部分。 成本預(yù)算編制成本預(yù)算可根據(jù)銷售收入預(yù)算結(jié)合上年度成本率，考

19、慮價格上漲因素，對預(yù)算期成本做出合理預(yù)測。七、酒店成本費用預(yù)算 酒店營業(yè)費用預(yù)算是對酒店各部門的各項費用開支的預(yù)測。通常分為變動費用和固定費用。變動費用的預(yù)算與酒店銷售預(yù)算相關(guān)聯(lián)，發(fā)生相應(yīng)的變動，如客用品、能源、營業(yè)稅金、計件工資等；固定費用的預(yù)算在一定時期、一定營業(yè)范圍內(nèi)保持相對穩(wěn)定，如租金、固定職工工資等預(yù)算主要依據(jù)酒店以前會計期間相關(guān)數(shù)據(jù)，由管理人員根據(jù)經(jīng)驗做出較為合理的預(yù)測。八、合并報表-酒店損益預(yù)算表 將各部門收入預(yù)算表、成本費用預(yù)算表進行合并酒店損益預(yù)算表（見附表）。九、預(yù)算的控制 預(yù)算編制的目的是為了將預(yù)算情況和酒店經(jīng)營的實際情況相對比，已評價酒店經(jīng)營管理的業(yè)績。因此，需要將預(yù)算

20、數(shù)據(jù)與經(jīng)營結(jié)果之間比較，確定差異，分析差異的原因，以尋求解決辦法，達到預(yù)算控制的目的。九、預(yù)算的控制 （一）確定差異 確定差異是將預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營結(jié)果相比較的過程，可以有金額差異比較和百分?jǐn)?shù)差異比較兩種。 九、預(yù)算控制 （二）分析差異產(chǎn)生的原因 1、收入差異分析。酒店收入的多少取決于銷售數(shù)量和銷售價格，收入差異的形成也可以歸結(jié)為銷售價格脫離標(biāo)準(zhǔn)價格形成的價格差異和銷售數(shù)量脫離標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量形成的數(shù)量差異。 收入差異=實際收入-預(yù)算收入 =實際銷量*實際價格-預(yù)算銷量*預(yù)算價格九、預(yù)算控制 收入差異分析相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系如下：九、預(yù)算控制 2、變動成本費用差異分析。 變動成本費用的多少于材料物資等的實際

21、用量與實際價格，其差異的形成也同樣歸結(jié)為價格脫離標(biāo)準(zhǔn)價格所形成的差異和用量脫離標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量形成的差異。其計算公式與收入計算公式相似。九、預(yù)算控制 3、固定費用差異分析。 固定費用的消耗通常在一定時間和業(yè)務(wù)范圍內(nèi)固定不變的，超過一定業(yè)務(wù)范圍則要發(fā)生變動，因此固定費用差異的分析需要結(jié)合酒店經(jīng)營能力的變動來分析。九、預(yù)算控制 （三）、提出改進措施 分析酒店收入和成本費用差異，酒店管理部門需要調(diào)查差異產(chǎn)生的原因，及時發(fā)現(xiàn)實際工作中存在的問題，并采取相應(yīng)的措施督導(dǎo)各有關(guān)部門和人員迅速改進，糾正不合理的做法，已不斷改進經(jīng)營管理，提高酒店及各部門的經(jīng)濟效益。九、預(yù)算控制 預(yù)算管理在酒店的經(jīng)營活動中起著舉足輕重的

22、作用，它著重強調(diào)三個方面：一是預(yù)算的事前分析，二是預(yù)算的事中監(jiān)督、控制，三是預(yù)算的事后分析評價，因此說預(yù)算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系的構(gòu)建環(huán)節(jié)要構(gòu)建以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系，必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持，必須要有各部門和全體員工的共同努力。在實施中關(guān)健環(huán)節(jié)有以下幾點：1、以控制為出發(fā)點，梳理整合酒店以控制為出發(fā)點，梳理整合酒店現(xiàn)有的組織架構(gòu)現(xiàn)有的組織架構(gòu) 要讓預(yù)算管理發(fā)揮有效管理控制的功能，在預(yù)算的前饋控制中，必須首先梳理企業(yè)現(xiàn)有的組織機構(gòu)，將那些設(shè)置重疊、職能交叉的部門重新組合變更，通過預(yù)算從組織管理角度合理設(shè)置部門機構(gòu)，降低管理成本，達

23、到管理控制的目的。2、以控制為先導(dǎo)，梳理整合酒店內(nèi)部現(xiàn)有崗位職責(zé)以控制為先導(dǎo)，梳理整合酒店內(nèi)部現(xiàn)有崗位職責(zé) 預(yù)算管理控制功能的發(fā)揮，還有賴于各單位企業(yè)各部以預(yù)算為準(zhǔn)繩，各司其職，通力合作。為防止各部門相互推諉扯皮，在預(yù)算前提就要在人力資源部門的牽頭領(lǐng)導(dǎo)下，花大力氣梳理部門崗位職責(zé)，做好定崗定編，明確各部門及人員崗位職責(zé)，為預(yù)算的責(zé)任分解和考核打下良好的基礎(chǔ)。十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系的構(gòu)建3、以控制為核心，劃分責(zé)任中心，完善公司內(nèi)部管理制度以控制為核心，劃分責(zé)任中心，完善公司內(nèi)部管理制度 預(yù)算管理是全過程、全方位的綜合管理，要讓預(yù)算發(fā)揮管理控制的功效，必須以責(zé)任為中心為管理控制單元，將

24、戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)落實到不同層次的責(zé)任中心，實施分層管理，做好并細(xì)化到企業(yè)采購管理、資產(chǎn)管理、人事管理、合同管理、投資管理和考評管理制度中，做到事事有人管，時時有控制。預(yù)算管理的全過程需要酒店各個部門的參與和配合。全面預(yù)算的管理過程,是明確酒店的整體目標(biāo)和各個部門的目標(biāo)和任務(wù),并通過協(xié)調(diào)和控制確保其落實的過程,因此其涉及酒店的各個部門,并不是財務(wù)部門自己一家的職責(zé),需要酒店的各個部門的通力配合才能夠保證全面預(yù)算的順利執(zhí)行,否則任何一個環(huán)節(jié)和部門的瑕疵都會導(dǎo)致整個預(yù)算管理的失敗,影響到酒店的生存和發(fā)展。十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系的構(gòu)建4、現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展將酒店視為一具

25、整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下從事酒店內(nèi)部管理控制的綜合協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制等職能一人體化，因而，在預(yù)算的前期控制中，酒店前廳部、客房部、餐飲部和財務(wù)部等部門應(yīng)通合作，下部門、深入基層了解經(jīng)營情況，核定成本流程制定合理的成本校準(zhǔn)，在各個部門應(yīng)灌輸成本費用節(jié)約的理念，將辦公費、電話費、業(yè)務(wù)招待等費用極易上升的費用，以部門或個人為單位，實施定額管理，為預(yù)算實施差異分析和責(zé)任考評奠定基礎(chǔ)。5、以控制為導(dǎo)向的管理控制作用，應(yīng)實施預(yù)算考評與業(yè)績評價相結(jié)合的考評制度，同時，為防止預(yù)算在管理控制功效發(fā)揮上的負(fù)面作用，防止出現(xiàn)預(yù)算剛性考評來的消極影響，酒店應(yīng)建立預(yù)算在管理控制考評的申訴管理辦法，以便發(fā)現(xiàn)可

26、能存在的問題并時解決。在評價指標(biāo)的選擇上，應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，以評價結(jié)果來檢討戰(zhàn)略的執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎懲，通過有獎懲罰推戰(zhàn)略執(zhí)行行為的提升，從而使預(yù)算管理成為一個戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。十、以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系的構(gòu)建 酒店核心競爭力的差異更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上，在以預(yù)算管理為導(dǎo)向的酒店管理控制體系中，通過預(yù)算管理對企業(yè)管理控制系統(tǒng)整合，可以使酒店管理控制系統(tǒng)更加完善，更有利于管理者對酒店價值最大化角度出發(fā)來進行控制決策。十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題 主要有以下幾個方面:（1）預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不合理,大部分的酒店未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)。根據(jù)公司法

27、的相關(guān)規(guī)定,制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案是公司董事會的職權(quán),審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案是股東大會的職權(quán)。而具有關(guān)統(tǒng)計資料表明,在我國由總經(jīng)理做出最終決定的酒店企業(yè)占43.3%,由董事會做出最終決定的企業(yè)占30%,由專門的預(yù)算機構(gòu)做出最終決定的企業(yè)明顯少于前兩者,只占16.7%,僅有11.7%的企業(yè)有財務(wù)部門對預(yù)算指標(biāo)做出最終決定。而且在過程中其他部門的參與很少,極大的限制了預(yù)算的合理性,也為預(yù)算的具體執(zhí)行埋下了隱患。同時由于國內(nèi)的飯店管理活動中,普遍存在著重視前臺業(yè)務(wù)部門,而輕后臺輔助部門的意識,財務(wù)部門在酒店中的地位較低。雖然在飯店的各項經(jīng)濟活動中,財務(wù)部門也都被邀請參與,但財務(wù)部經(jīng)理沒有

28、表決權(quán)。在作重大決策時不能起到主導(dǎo)作用,也難有機會否決管理層所作出的經(jīng)不起財務(wù)分析的決策,對企業(yè)經(jīng)營的制約性較差,管理全過程的監(jiān)督機制也是形式多于實質(zhì)。十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題 預(yù)算編制方法落后,隨意性大。在實際的經(jīng)營管理中,許多酒店每年的預(yù)算與實際差異很大。這固然與酒店行業(yè)經(jīng)營波動性較大有關(guān),但我們不能忽視的是其主要原因是預(yù)算編制的方法落后,缺乏支持預(yù)算的行動計劃和科學(xué)的預(yù)測,隨意性大。 飯店預(yù)算編制方法主要有4 種:增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法和滾動預(yù)算法。而我國飯店業(yè)通常采用傳統(tǒng)的年度固增量預(yù)算法,這種方法以歷史數(shù)據(jù)為基數(shù),按預(yù)算期內(nèi)一定的增長率或節(jié)約率來編制預(yù)算,簡便易行,

29、省時省力,但缺乏科學(xué)性和先進性,受到既成事實的影響,使預(yù)算中的不合理因素長期存在,也不能適應(yīng)酒店業(yè)易受環(huán)境影響,經(jīng)營波動較大的業(yè)務(wù)特點。十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題（3）預(yù)算編制的基礎(chǔ)薄弱,即資料占有不充分,資料分析力度不夠。成功的預(yù)算編制要求充分的占有資料并對資料進行深入的分析,財務(wù)管理的日常性報表遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算編制的要求。以銷售預(yù)算的編制為例,除基本的財務(wù)報表以外,還要求掌握酒店銷售的歷史資料、旅游市場發(fā)展趨勢和變化規(guī)律,市場占有率情況及發(fā)展趨勢,影響銷售價格的因素,國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢,同行業(yè)競爭情況,同行業(yè)廣告促銷策略等。而國內(nèi)飯店則主要依靠于酒店內(nèi)部的財務(wù)資料,對于資料的收集未能給與

30、充分的認(rèn)識。在資料分析過程中,國內(nèi)酒店集團往往孤立地研究飯店經(jīng)濟活動,二忽視對飯店生存、發(fā)展的全面考察;在指標(biāo)體系的設(shè)置上,缺乏綜合性的指標(biāo),往往過于重視對利潤目標(biāo)等少數(shù)指標(biāo)的分析,分析內(nèi)容不能滿足需要;以事后分析為主,忽視事前分析、事中分析,無法為企業(yè)的決策提供有價值的輔助。十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題（4）預(yù)算管理方式單一,缺乏綜合性。全面預(yù)算是一個全方位的預(yù)算管理模式,包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,是一個完整的預(yù)算體系。而目前在中國的酒店行業(yè)當(dāng)中,絕大部分飯店以目標(biāo)利潤為重點進行預(yù)算編制。這種以目標(biāo)利潤為預(yù)算管理方式,通過固定目標(biāo)利潤來確定酒店的預(yù)算平衡點,直觀地反映出飯店以目標(biāo)利

31、潤為基點、實現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標(biāo)利潤的過程,對飯店尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑具有較強的指導(dǎo)作用,但由于其基本上不涉及酒店實質(zhì)性的會計信息（如資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益）和戰(zhàn)略規(guī)劃,總體而言它還是一種比較粗放的預(yù)算管理,尚不能稱為全面預(yù)算管理。同時目前在我國及對岸當(dāng)中,內(nèi)部管理機制尚不十分健全,根據(jù)相關(guān)的調(diào)查結(jié)果表明,百分之八十以上的的酒店企業(yè)在利潤目標(biāo)的制定過程上級意見都占有主導(dǎo)地位,在這種管理機制下,以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理有可能促使飯店管理者為完成預(yù)算而人為調(diào)節(jié)利潤,做數(shù)字游戲,該提的費用不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如實攤銷、費用或成本不實、已經(jīng)發(fā)生的屬于當(dāng)期費

32、用不列入或少列,忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量,形成虛盈實虧,以滿足當(dāng)前的利益,影響飯店的長遠(yuǎn)發(fā)展等,從而使全面預(yù)算管理流于形式。十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題 （5）預(yù)算管理缺乏事中的控制,僅滿足于預(yù)算編制。國內(nèi)飯店預(yù)算結(jié)果往往是幾個月甚至一年前制定的年度固定預(yù)算。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的組成部分,是一個極容易受外部環(huán)境影響的行業(yè),形勢稍有變化,都會使經(jīng)營產(chǎn)生極大的波動。幾個月前的預(yù)算目標(biāo)顯然不會適用于對飯店經(jīng)營管理的控制,更不能作為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。對比實行全面預(yù)算管理較為成功的外資酒店,其預(yù)算結(jié)果往往精確到每個季度,甚至每個月份,預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營情況相適應(yīng),才是具有實際意義的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果出現(xiàn)特殊

33、情況或偏差,可以及時反饋到管理層,預(yù)算管理能有效地對飯店經(jīng)營進行控制。由此可見國內(nèi)酒店預(yù)算管理對飯店經(jīng)營活動的事中控制的功能是非常薄弱的。十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題（6）預(yù)算管理的事后控制薄弱,不能成為有效的績效考量標(biāo)準(zhǔn)。對比預(yù)算管理對飯店經(jīng)營的事后控制作用。 國外酒店預(yù)算期一結(jié)束,就將實際經(jīng)營業(yè)績與原始預(yù)算情況作進行比較,通過差異分析,作出業(yè)績評價,并將其作為酒店控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù),也是評定各部門、各個職工工作成績好壞的重要指標(biāo),并且從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn),修訂下期預(yù)算報告。國內(nèi)飯店在預(yù)算期結(jié)束后也會做差異分析和業(yè)績評價,但由于預(yù)算目標(biāo)的不準(zhǔn)確性,不能以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)作出業(yè)績評價,獎懲的尺度不好掌握,對于下期預(yù)算的修訂,也不能找出規(guī)律,加以改善。沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,使預(yù)算流于形式,失去對酒店經(jīng)營管理的控制力。十一、酒店預(yù)算管理中存在的問題（7）缺乏全面預(yù)算管理必要的人員和設(shè)備。國內(nèi)飯店的預(yù)算管理人員往往是以熟悉財務(wù)知識的人員為主,其缺乏酒店經(jīng)營的相關(guān)知識,不能夠從酒店的經(jīng)營特征出發(fā)進行預(yù)算的編制,從而對對預(yù)算編制質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。同時預(yù)算管理中需要大量使用計算機軟件系統(tǒng)。但目前酒店計算機的使用還停留在數(shù)據(jù)存儲的初級階段,同時也缺乏