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IP屬地：寧夏 上傳時(shí)間：2021-10-29 格式：DOC 頁(yè)數(shù)：37 大?。?.40MB 積分：15 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、.一、案例分析的基本角度 案例分析應(yīng)注意從以下兩個(gè)角度出發(fā)： 1.當(dāng)事者的角度。案例分析必須“進(jìn)入角色”，站在案例中主要角色的立場(chǎng)上去觀察與思考，設(shè)身處地地去體驗(yàn)，這樣，才能有真實(shí)感、壓力感和壓迫感，才能達(dá)到預(yù)期的分析和學(xué)習(xí)的目的。 2.主管者的角度。從主管者的角度出發(fā)，是為了使案例分析具有全局性和綜合性。只有站在主管者的角度和立場(chǎng)，才能更好地把握全局，從全面、綜合的角度去分析與提出決策方案。二、案例分析的一般方法 案例分析的方法，主要取決于案例的具體情況與分析者個(gè)人的偏好。常用的一般有兩種： 1.系統(tǒng)法。把所分析的組織看成是處于一定環(huán)境中的一個(gè)系統(tǒng)，了解該系統(tǒng)各組成部分和它們的相互關(guān)系，就能

2、更深刻地理解有關(guān)的行動(dòng)和更清楚地看出問(wèn)題。 2.行為法。分析著眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系，重視人的行為。因?yàn)榻M織本身的存在，它的“思考”與“行動(dòng)”都離不開(kāi)具體的人，都要由其成員們的行為來(lái)表現(xiàn)。人的感知、認(rèn)識(shí)、信念、態(tài)度、個(gè)性等各種心理因素，人在群體中的表現(xiàn)，人與人之間的交往、溝通、沖突與協(xié)調(diào)，組織中的人與外界環(huán)境的關(guān)系，他們的價(jià)值觀、行為規(guī)范，有關(guān)的組織因素與技術(shù)因素等，都是行為法所關(guān)注的。三、案例分析的一般過(guò)程 案例分析，一般包括下列幾個(gè)主要步驟： 第一步，找出案例的關(guān)鍵問(wèn)題即主要矛盾是什么？ 第二步，找出與關(guān)鍵問(wèn)題有關(guān)的重要問(wèn)題。 第三步，選定適合本案例的一般分析方法。 第四步，明

3、確分析的系統(tǒng)與主次關(guān)系，并找出構(gòu)成自己分析邏輯的依據(jù)。 第五步，在明確系統(tǒng)、分清主次的基礎(chǔ)上，將案例提供的信息歸納出條理與順序，搞清它們之間的關(guān)系是主從還是并列，疊加還是平行。 第六步，確定所要采取的案例分析類型和分析水平。分析類型常見(jiàn)的有綜合型、專題型、信息型等；分析水平即分析的深度和廣度，它取決于問(wèn)題的性質(zhì)和分析者的意愿。第一章 人力資源管理史：以福特汽車公司為例本章名詞：1.人力單位：流水線的運(yùn)用讓員工變成了機(jī)器的附屬品。企業(yè)家們并不需要工人發(fā)揮多少創(chuàng)造力甚至潛力，只需要在既定的程序下保證工作速度，企業(yè)就可以保證利潤(rùn)。在機(jī)器的重復(fù)生產(chǎn)中，人不過(guò)是從事機(jī)器暫時(shí)不能做的事情，人的生產(chǎn)功能是工

4、人的唯一的價(jià)值體現(xiàn)。 p5高地公園工廠與福特主義：從改善生產(chǎn)環(huán)境開(kāi)始生產(chǎn)環(huán)境 早期的福特汽車公司和其他還處于初級(jí)階段的大型產(chǎn)業(yè)工廠一樣，環(huán)境嘈雜惡劣、勞動(dòng)強(qiáng)度巨大，工人們需要付出更多的努力和辛苦進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。此時(shí)，將工人凝聚在一起的動(dòng)力是工人們對(duì)工廠創(chuàng)始人亨利.福特的喜愛(ài)和崇拜。 在1908年福特設(shè)計(jì)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-t型車，世界汽車工業(yè)革命就此開(kāi)始。工人們對(duì)亨利.福特的喜愛(ài)與崇拜也隨著t型車的銷量與日俱增。福特的人格魅力幾乎成為那個(gè)時(shí)期激勵(lì)員工努力工作的唯一方法。但隨著企業(yè)的逐漸擴(kuò)大，單靠個(gè)別領(lǐng)袖的人格魅力很難真正保證員工持續(xù)地努力工作，也無(wú)法保證福特汽車公司的產(chǎn)量和質(zhì)量能夠

5、不斷地得到提升。 在福特公司的管理者們逐漸的意識(shí)到單純依靠領(lǐng)袖魅力而忽視其他因素并不是長(zhǎng)久的提高產(chǎn)量和質(zhì)量的良策后，一個(gè)清潔、明凈、機(jī)器和車間布置良好合理的工廠高地公園工廠應(yīng)運(yùn)而生。福特公司給世界工業(yè)界展示了一個(gè)工作強(qiáng)度高、工作內(nèi)容乏味的工廠如何提高效率的辦法，那就是通過(guò)改善員工工作環(huán)境讓員工感到更舒適和更方便，讓其在這種環(huán)境下有一個(gè)更加良好的心態(tài)。創(chuàng)造流水線：科學(xué)管理的最佳實(shí)踐生產(chǎn)方式 高地公園工廠投入使用后，t型車的產(chǎn)量有了明顯的提高，福特公司的管理者們欣喜的看到了通過(guò)改善生產(chǎn)環(huán)境從而提高生產(chǎn)率的良好成果。但福特并沒(méi)有停下改革的步伐，于是，一種全新的生產(chǎn)方式由此誕生流水線生產(chǎn)。流水線給人力

6、資源管理帶來(lái)的沖擊是劃時(shí)代的。首先，流水線改變了企業(yè)對(duì)人的管理方式。管理人員對(duì)機(jī)器設(shè)備的調(diào)試和改進(jìn)的時(shí)間大大增加了，而對(duì)員工的日常的管理負(fù)擔(dān)則相對(duì)減輕了。其次，流水線的運(yùn)用讓員工變成了機(jī)器的附屬品。在機(jī)器的重復(fù)生產(chǎn)中，人不過(guò)是從事機(jī)器暫時(shí)不能做的事情，人的生產(chǎn)功能是工人的唯一價(jià)值體現(xiàn)。最后，流水線讓整個(gè)工業(yè)界對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)和人力資源培訓(xùn)提出了變革的要求。企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的要求大大降低，員工進(jìn)入工廠后所需接受的培訓(xùn)內(nèi)容大大簡(jiǎn)化。日薪5美元：改善員工福利成為提高效率的方式薪酬福利 流水線生產(chǎn)方式的成功應(yīng)用，使t型車產(chǎn)量進(jìn)一步提高，但問(wèn)題也隨之而來(lái)，由于流水線生產(chǎn)方式固有的特點(diǎn)使生產(chǎn)過(guò)程更加枯燥乏味，工人

7、們對(duì)工作的厭惡感越來(lái)越嚴(yán)重，新入職員工素質(zhì)低下卻又不愿接受培訓(xùn)，員工曠工率、流動(dòng)率居高不下。使管理者意識(shí)到必須找到解決問(wèn)題的新方法。此時(shí)，提高工人工資及福利進(jìn)而使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)甚至依戀成為管理者們的共識(shí)日薪5美元政策誕生。 福特首先收獲的是巨大的廣告效應(yīng)。 p9 其次，新政策讓工人更愿意努力地在福特工作。 新政策的微妙之處在于，它不是單純的工資上升，而是一種“利潤(rùn)分享”。 新政策的第三個(gè)好處是讓福特汽車公司在勞動(dòng)力招聘市場(chǎng)具有幾乎無(wú)可匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力。 新政策也讓員工懂得在福特工作的機(jī)會(huì)來(lái)之不易，降低員工的流動(dòng)率。 日薪5美元政策給人力資源管理思想注入了以下內(nèi)容： p11 首先，增加員工福利可以

8、提高生產(chǎn)效率，釋放甚至提高現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。 其次，改善勞資關(guān)系、防止工會(huì)運(yùn)動(dòng)造成的損失本身就是一種成本削減方式 最后，激勵(lì)政策的調(diào)整可以塑造新型工人和新型企業(yè)氛圍。 總之，日薪5美元政策在整個(gè)20世紀(jì)人力資源激勵(lì)方法創(chuàng)新的歷史上是最大膽的商業(yè)革新。對(duì)員工的改造：關(guān)心員工家庭的最早案例提升員工內(nèi)在責(zé)任感 日薪5美元政策出臺(tái)后，福特汽車公司的勞資關(guān)系變得比之前和諧了很多。但是福特并未滿足于此，亨利.福特個(gè)人的通過(guò)企業(yè)來(lái)改造社會(huì)的意識(shí)讓其對(duì)自己的員工提出更多的要求，并用企業(yè)的組織力量來(lái)保證，他希望通過(guò)這一系列對(duì)員工的社會(huì)性改造來(lái)改變整個(gè)企業(yè)的面貌，不但要增進(jìn)勞資關(guān)系，更要借此提高效率。 p12 比如

9、，為員工家人購(gòu)買保險(xiǎn)，為員工子女提供教育資助等等，這些都是希望通過(guò)改善員工的家庭環(huán)境，讓其減少后顧之憂，以更多的精力投入到工作中，并且員工的整個(gè)家庭對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)感。 p14沖突與妥協(xié)：開(kāi)始學(xué)會(huì)與工會(huì)相處外部環(huán)境 p18 20世紀(jì)2040年代的福特汽車公司從生機(jī)盎然、勞資和諧轉(zhuǎn)變?yōu)樾式^對(duì)優(yōu)先、勞資沖突激烈，并不是獨(dú)立發(fā)生的。這一時(shí)期世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)跌宕起伏，特別是1929年大蕭條以后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展長(zhǎng)期不樂(lè)觀，企業(yè)家背負(fù)著巨大的生存壓力，而此時(shí)的無(wú)產(chǎn)階級(jí)甚至中產(chǎn)階級(jí)都感到岌岌可危，他們?cè)谟邢薜睦麧?rùn)條件下，都努力爭(zhēng)取自己的權(quán)益。于是經(jīng)濟(jì)沖突演變?yōu)樯鐣?huì)沖突，而與此同時(shí)，人權(quán)事業(yè)的進(jìn)步允許了沖突的弱勢(shì)一方勞

10、動(dòng)者們組織起來(lái)不斷抗?fàn)?。在抗?fàn)幍倪^(guò)程中，社會(huì)主義思潮又席卷世界舞臺(tái)，整個(gè)資本主義的生產(chǎn)方式都受到極大的挑戰(zhàn)。勞資關(guān)系持續(xù)性地緊張以及工會(huì)運(yùn)動(dòng)的不斷興起成為這一時(shí)期最重要的人力資源管理現(xiàn)象。大部分企業(yè)家正式在這個(gè)時(shí)期真正認(rèn)識(shí)到了員工團(tuán)結(jié)起來(lái)的巨大威力，不管是從長(zhǎng)遠(yuǎn)還是暫時(shí)考慮，都必須適應(yīng)工會(huì)運(yùn)動(dòng)，學(xué)會(huì)和工會(huì)以及員工進(jìn)行對(duì)等交流。這可能要比5美元日薪政策更加撼動(dòng)企業(yè)中的不平等觀念，工業(yè)化民主概念更進(jìn)一步深入人心。人類工程：改善勞資關(guān)系方式的多元化多管齊下 推動(dòng)管理層與員工關(guān)系的平等化； 向員工提供退休金福利； 委任專人進(jìn)行一系列的勞資關(guān)系改革； 與工會(huì)組織真誠(chéng)和解分享職權(quán)。亨利二世之后的福特汽車公

11、司：讓員工參與管理，追求企業(yè)民主氛圍民主管理 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)巨大效益。 “全員參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權(quán)限全部下放。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級(jí)涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。思考題

12、1. 福特汽車公司在20世紀(jì)40年代以后逐漸團(tuán)結(jié)工會(huì)，化敵為友，請(qǐng)分析其中的原因。 p18 答：20世紀(jì)2040年代的福特汽車公司從生機(jī)盎然、勞資和諧轉(zhuǎn)變?yōu)樾式^對(duì)優(yōu)先、勞資沖突激烈，并不是獨(dú)立發(fā)生的。這一時(shí)期世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)跌宕起伏，特別是1929年大蕭條以后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展長(zhǎng)期不樂(lè)觀，企業(yè)家背負(fù)著巨大的生存壓力，而此時(shí)的無(wú)產(chǎn)階級(jí)甚至中產(chǎn)階級(jí)都感到岌岌可危，他們?cè)谟邢薜睦麧?rùn)條件下，都努力爭(zhēng)取自己的權(quán)益。于是經(jīng)濟(jì)沖突演變?yōu)樯鐣?huì)沖突，而與此同時(shí)，人權(quán)事業(yè)的進(jìn)步允許了沖突的弱勢(shì)一方勞動(dòng)者們組織起來(lái)不斷抗?fàn)?。在抗?fàn)幍倪^(guò)程中，社會(huì)主義思潮又席卷世界舞臺(tái)，整個(gè)資本主義的生產(chǎn)方式都受到極大的挑戰(zhàn)。勞資關(guān)系持續(xù)性地緊

13、張以及工會(huì)運(yùn)動(dòng)的不斷興起成為這一時(shí)期最重要的人力資源管理現(xiàn)象。大部分企業(yè)家正是在這個(gè)時(shí)期真正認(rèn)識(shí)到了員工團(tuán)結(jié)起來(lái)的巨大威力，不管是從長(zhǎng)遠(yuǎn)還是暫時(shí)考慮，都必須適應(yīng)工會(huì)運(yùn)動(dòng)，學(xué)會(huì)和工會(huì)以及員工進(jìn)行對(duì)等交流。這可能要比5美元日薪政策更加撼動(dòng)企業(yè)中的不平等觀念，工業(yè)化民主概念更進(jìn)一步深入人心。2. 福特汽車公司在20世紀(jì)40年代就曾嘗試員工參與的實(shí)踐，在80年代之后又有了“全員參與工程”，請(qǐng)分析二者的區(qū)別與聯(lián)系。 答：20世紀(jì)40年代的人類工程與80年代之后的“全員參與工程”相同的聯(lián)系是都表現(xiàn)為尊重員工、信任員工、與員工的關(guān)系平等化。進(jìn)而改善企業(yè)與員工之間的勞資關(guān)系。 區(qū)別為：20世紀(jì)40年代的人類工

14、程提倡管理者不是凌駕于勞動(dòng)者之上的老板，但同樣，勞動(dòng)者也不能統(tǒng)治管理者，否定了多年以來(lái)的統(tǒng)治型管理思維。強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的平等地位。80年代之后的“全員參與工程”最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權(quán)限全部下放。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。強(qiáng)調(diào)的不僅僅是地位上的平等，而是權(quán)力上的平等。3. 根據(jù)人力資源管理的理論、結(jié)合教材中的案例分析福特汽車公司的勞資關(guān)系為什么有時(shí)好有時(shí)不好，而且存在周期性波動(dòng)。 答：人是一切生產(chǎn)力的源泉和決定因素，對(duì)于企業(yè)管理而言，必須高度重視人的因素，只有真正提高人力資源的價(jià)值，提高企業(yè)管理水平，才

15、能推進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。 福特公司的勞資關(guān)系一度十分緊張，員工曾以對(duì)管理層強(qiáng)硬而聞名，對(duì)管理層極為不信任。而管理層對(duì)員工的各種要求也很少關(guān)注，雙方關(guān)系可以用“水火不容”來(lái)形容。原因在于福特公司一貫以產(chǎn)量為第一追求目標(biāo)，不惜犧牲工人的身心健康來(lái)?yè)Q取產(chǎn)量的快速增長(zhǎng)，特別是市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)時(shí)，更為嚴(yán)重。藐視工人的身心健康，藐視工會(huì)的力量。導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張，生產(chǎn)率下降，企業(yè)虧損。每當(dāng)企業(yè)意識(shí)到勞資關(guān)系緊張導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)率下降時(shí)，便會(huì)主動(dòng)利用各種手段改善勞資關(guān)系，如日薪5美元等政策，使勞資關(guān)系暫時(shí)緩和。但市場(chǎng)再一次出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況時(shí)，生產(chǎn)率指標(biāo)又一次成為企業(yè)的核心，而員工關(guān)系再次遭到忽視。同時(shí)，福特公

16、司的勞資關(guān)系也受到經(jīng)濟(jì)周期的影響，每當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于繁榮時(shí)期，勞資關(guān)系緩和。每當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于蕭條時(shí)期，勞資關(guān)系緊張。第二章 人力資源管理戰(zhàn)略：以美國(guó)西南航空公司為例 發(fā)展簡(jiǎn)史 p28“空中巴士”獨(dú)特的商業(yè)定位和企業(yè)戰(zhàn)略 p31低成本經(jīng)營(yíng)特色 p33 單一機(jī)型 有限的客戶服務(wù) 高負(fù)荷工作、高飛機(jī)專場(chǎng)率、高密度航班 低訂票成本 中等城市與次級(jí)機(jī)場(chǎng)之間的短程、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行 精益高效的工作團(tuán)隊(duì)輕松愉快的旅行生活 p38 與企業(yè)總體戰(zhàn)略相配的人力資源管理戰(zhàn)略 p39 特殊的企業(yè)文化 人力資源管理實(shí)踐 招募與甄選 培訓(xùn) 薪酬和福利 以人為本思考題1. 根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理的要求，請(qǐng)你對(duì)西南航空公司的人力資源管理戰(zhàn)略

17、與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系作一個(gè)簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。 p32 p39 答：美國(guó)西南航空公司的人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略來(lái)制定的，人力資源管理戰(zhàn)略與組織相配。企業(yè)的成功需要戰(zhàn)略指引，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施又離不開(kāi)人力資源管理戰(zhàn)略的配合與支持，人力資源管理戰(zhàn)略包括構(gòu)建企業(yè)文化與人力資源管理實(shí)踐兩部分內(nèi)容。2. 你認(rèn)為西南航空公司的價(jià)值鏈包括的主要內(nèi)容是什么？公司是如何配合經(jīng)營(yíng)的要求以應(yīng)對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)，以及是如何看待和滿足相關(guān)利益群體要求的？ 答：一、西南航空公司的價(jià)值鏈非常的短，但是也非常的直接和簡(jiǎn)捷。它的價(jià)值鏈就是要為最廣大的旅客實(shí)現(xiàn)自由廉價(jià)的飛行，僅此而已。 二、（1）特殊的企業(yè)文化：目標(biāo)共享、知識(shí)

18、共享和相互尊重。這種獨(dú)特的企業(yè)文化直接促進(jìn)了西南航空員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，將員工緊緊凝聚在一起，使得西南航空的高效率成為可能。 （2）人力資源管理實(shí)踐：招募與甄選對(duì)于公司招聘的宣傳工作，西南航空更多的是利用招聘廣告這種鮮明的載體。同時(shí)，西南航空鼓勵(lì)家庭式的工作氛圍，因此員工推薦是西南航空主要的招聘方式之一。應(yīng)聘者是否專心聆聽(tīng)他人的演講，是否給演講者支持，將會(huì)成為最重要的錄用因素。培訓(xùn)，西南航空在招募過(guò)程中最重視的是應(yīng)聘者與企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀的匹配，并不對(duì)應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)或技能做過(guò)高的要求，因?yàn)槲髂虾娇沼兄晟频膷徢芭嘤?xùn)制度。薪酬和福利，員工們被鼓勵(lì)像所有者而不是雇員那樣工作，鼓勵(lì)在公司范圍內(nèi)共享價(jià)值。

19、以人為本，包括員工參與決策、不裁員、自主裁定權(quán)、特殊貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃、工作場(chǎng)所樂(lè)趣。 三、為客戶提供有限的服務(wù)；鼓勵(lì)員工共享價(jià)值，員工參與決策、不裁員、自主裁定權(quán)、特殊貢獻(xiàn)計(jì)劃、工作場(chǎng)所樂(lè)趣。3. 西南航空公司不與其他航空公司交換機(jī)票或者行李服務(wù)（計(jì)算機(jī)化的聯(lián)運(yùn)訂票系統(tǒng)）的目的是什么？ p34 答：提供有限的客戶服務(wù)是西南航空進(jìn)行成本控制的重要手段。西南航空不提供向其他航班轉(zhuǎn)運(yùn)行李的服務(wù)，是為了縮短航班的等待時(shí)間，極大地減少了地面服務(wù)人員的數(shù)量和費(fèi)用，人均生產(chǎn)率大大提高。4. 你認(rèn)為西南航空公司的員工滿意度和團(tuán)隊(duì)合作精神如何？公司員工是如何處理顧客的不合理要求和維護(hù)公司利益的？ p40 p34 答

20、：西南航空公司的員工滿意度和團(tuán)隊(duì)合作精神都很高。特殊的企業(yè)文化被概括為目標(biāo)共享、知識(shí)共享和相互尊重。這種目標(biāo)共享、知識(shí)管理和相互尊重直接促進(jìn)了西南航空員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，使得西南航空的高效率成為可能。公司實(shí)行自主性的工作規(guī)則，鼓勵(lì)員工出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而且要求員工盡可能做不同的工作。通過(guò)自主工作原則使所有員工凝聚在一起，做為了讓飛機(jī)飛行而需要他們做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正式憑借工作勤奮而又積極主動(dòng)的員工，公司才獲得極大的勞動(dòng)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)。另外，員工第一是西南航空公司的就基本理念。西南航空企業(yè)文化中突出的特點(diǎn)還包括輕松愉快的工作氛圍。這些都大大提高了員工的滿意度和團(tuán)隊(duì)合作精神。 西南

21、航空的“有限的服務(wù)”當(dāng)然不能讓所有顧客滿意，公司每年都要收到上千封用戶的投訴信，抱怨他們的服務(wù)項(xiàng)目太少。有趣的是，針對(duì)這樣的問(wèn)題，西南航空公司有一封標(biāo)準(zhǔn)的回信函給這些投訴者，大致意思如下：首先，感謝您搭乘西南航空公司的班機(jī)，但是本公司并沒(méi)有計(jì)劃提供您所需要的這些服務(wù)，如果您需要這些服務(wù)的話，請(qǐng)搭乘其他航空公司的班機(jī)，如果有有朝一日您不再需要這些服務(wù)，我們更歡迎您回來(lái)，成為西南航空公司的客戶。這封信就是西南航空隊(duì)自身市場(chǎng)定位和目標(biāo)客戶群體的認(rèn)識(shí)以及其對(duì)低成本戰(zhàn)略堅(jiān)定不移的信念的最好體現(xiàn)。西南航空的“有限服務(wù)”絕不意味著劣質(zhì)服務(wù)。盡最大可能提供最好甚至特別的服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)簡(jiǎn)單自助服務(wù)的缺陷。例如幽默服

22、務(wù)令許多客戶印象深刻。西南航空公司高度重視乘客的意見(jiàn)和抱怨。他們對(duì)于乘客特別是他們的目標(biāo)客戶群體的每一封信都認(rèn)真對(duì)待，信件由職員一封封回復(fù)，而不是采用格式化的回復(fù)。5. 西南航空公司的人力資源管理實(shí)踐在其他公司中也同樣會(huì)有效嗎？為什么會(huì)或者為什么不會(huì)？一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以復(fù)制或者模仿？ p50 答：通過(guò)對(duì)西南航空的案例分析，我們發(fā)現(xiàn)，其成功的秘訣在于其低成本經(jīng)營(yíng)之道與以人為本的人力資源戰(zhàn)略的完美配合，二者互相支持，互為表里，創(chuàng)造出不可復(fù)制的輝煌，也使得西南航空當(dāng)之無(wú)愧地成為民航業(yè)甚至整個(gè)企業(yè)界屹立不倒的神話。西南航空公司一直被模仿，從未被超越。正如凱萊赫所說(shuō)，西南航空的商業(yè)模式也許可以

23、被復(fù)制，但其背后的企業(yè)文化卻難以復(fù)制，這種強(qiáng)大的企業(yè)文化在很大程度上是特殊的人力資源戰(zhàn)略所所造的。所以西南航空工人的人力資源管理實(shí)踐在其他公司的效果有限，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很難被復(fù)制或者模仿。即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無(wú)法模仿的是公司最重要的成功因素員工隊(duì)伍。員工是公司最寶貴的財(cái)富。正是他們的熱情服務(wù)，對(duì)乘客的關(guān)心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對(duì)任何事情充滿了熱情，他們真摯地關(guān)心公司的客戶，所提供服務(wù)的社區(qū)以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國(guó)最令人尊敬的品牌之一。 第三章 組織結(jié)構(gòu)：以ibm為例一、案例關(guān)鍵詞ibm

24、：international business machines corporation ，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司“十字鉗陣列”金字塔組織結(jié)構(gòu) 二、案例正文 “藍(lán)色巨人”ibm ibm公司的起源要追溯到20世紀(jì)早期。那時(shí)候，老托馬斯.j.沃森合并了幾家小公司，成立了“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”。20世紀(jì)前半葉，ibm的“商業(yè)機(jī)器”包括廣泛而大量不相關(guān)的系列商業(yè)產(chǎn)品，從刻度尺、奶酪切片機(jī)到鐘表和打字機(jī)。在大多數(shù)人尚不知道什么是電腦之前的很長(zhǎng)一段時(shí)期，ibm就已經(jīng)是計(jì)算機(jī)方面的先行者了。公司早期的電子制表機(jī)和打卡設(shè)備已將計(jì)算滲透到了商業(yè)、學(xué)術(shù)及政府部門(mén)。托馬斯.沃森是一個(gè)強(qiáng)有力的、家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)人，他在自己公司的

25、各個(gè)方面都打上了自己的印記。他的人生觀和價(jià)值觀努力工作、體面的工作環(huán)境、公平、誠(chéng)實(shí)、尊重、無(wú)可挑剔的客戶服務(wù)以及工作是為了生活，界定了ibm的公司文化。形成了獨(dú)特的“沃森哲學(xué)”。這也使得ibm在經(jīng)濟(jì)大蕭條后成為迫切需要工作安全和公平待遇的勞動(dòng)者所向往的地方。ibm所發(fā)生的根本性的轉(zhuǎn)型是從托馬斯.沃森的長(zhǎng)子托馬斯.湯姆.沃森開(kāi)始的。1956年，小沃森接替其父，擔(dān)任ibm的ceo，他大膽地將ibm乃至世界帶入了數(shù)碼電腦時(shí)代。2005年底，ibm成為it歷史上首家年收入達(dá)到1000億美元的公司。ibm的成功取決于關(guān)鍵時(shí)刻敢于銳意創(chuàng)新，一個(gè)重要體現(xiàn)就是在20世紀(jì)90年代實(shí)施了頗具戰(zhàn)略眼光的組織結(jié)構(gòu)變革

26、。 ibm組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 自70年代末以來(lái)，在微電子技術(shù)領(lǐng)域，產(chǎn)品更新周期日益縮短，平均不到三四年。國(guó)內(nèi)外許多資本、技術(shù)雄厚的企業(yè)紛紛染指這一領(lǐng)域。ibm是一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司，小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被日本廠商和國(guó)內(nèi)其他廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起使ibm面臨新的危機(jī)?？邕M(jìn)20世紀(jì)90年代后，由于個(gè)人電腦和工作站的功能越來(lái)越強(qiáng)大，大型主機(jī)需求劇減，ibm的主要財(cái)源大型主機(jī)業(yè)務(wù)遭到接連不斷的打擊。從1990年到1993年連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元。1993年，路易斯.郭士納出任ibm第七任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。他最重要的措施是使ibm公司撤出商品化領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而突出服務(wù)業(yè)務(wù)，使i

27、bm由硬件巨人，變成服務(wù)巨人；由厚重主機(jī)事業(yè)，變成輕薄軟件事業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這一新的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須按照專業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，變革組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整和改革領(lǐng)導(dǎo)體制。ibm組織結(jié)構(gòu)變革的大幕由此拉開(kāi)。 金字塔之殤 在路易斯.郭士納任ceo前，ibm一直是全球具有代表性的金字塔組織結(jié)構(gòu)的公司。 金字塔型組織是指企業(yè)的整個(gè)人事組織像一座金字塔，領(lǐng)導(dǎo)人高居塔尖，以制度化和法規(guī)化嚴(yán)格構(gòu)建等級(jí)制度。 金字塔型組織結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等。 其弊端主要是： （1）由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要

28、帶來(lái)扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下； （3）管理層次多，勢(shì)必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過(guò)程中失真； （4）權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放； （5）上層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴(yán)重影響到對(duì)人才的開(kāi)發(fā)和利用。 此外，不能敏銳把握不同客戶的特殊需求，也是金字塔結(jié)構(gòu)的重要缺陷。 ibm的金字塔結(jié)構(gòu) 要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須按照專業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，變革組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整和改革領(lǐng)導(dǎo)體制。ibm的矩陣式改造 ibm以“多維矩陣”結(jié)構(gòu)聞名。十分明顯的一點(diǎn)是，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)能夠彌補(bǔ)對(duì)組織進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不

29、足。在這個(gè)矩陣中，有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，如pc事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”；也有按銷售、渠道、售前與售后支持、人力及財(cái)務(wù)等不同的職能劃分的“業(yè)務(wù)單元”。因此，“產(chǎn)品線”與“業(yè)務(wù)單元”是構(gòu)成ibm組織體系兩個(gè)重要組成部分，但并不是全部，按地域市場(chǎng)劃分是這個(gè)多維矩陣的z軸，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯(cuò)的劃分準(zhǔn)線有機(jī)的結(jié)合就構(gòu)成了一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)，這就是ibm的多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然，“x、y、z三個(gè)劃分準(zhǔn)線”在這個(gè)系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細(xì)分，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果不對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行細(xì)分，就不會(huì)有非常了解

30、這些產(chǎn)品的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。而按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)ibm產(chǎn)品的需求特點(diǎn)?？傮w上講，多維矩陣系統(tǒng)保證了各個(gè)部門(mén)之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知識(shí)在立體矩陣的結(jié)點(diǎn)上進(jìn)行匯總，這樣就最大限度地發(fā)揮和利用了個(gè)人的價(jià)值。ibm矩陣的運(yùn)行模式 矩陣結(jié)構(gòu)中員工的體驗(yàn) 團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人 以客戶為中心 多重領(lǐng)導(dǎo) 不是矩陣的獨(dú)舞 矩陣結(jié)構(gòu)的文化支撐 廣開(kāi)門(mén)路，不拘一格求人才 績(jī)效考評(píng)機(jī)制 基于溝通的內(nèi)部申訴機(jī)制 高薪養(yǎng)績(jī) 基于pbcs的激勵(lì)機(jī)制 不惜成本，全方位培養(yǎng)人才 知識(shí)管理思考

31、題1. 分析造成ibm在20世紀(jì)80年代末90年代初陷入困境的組織結(jié)構(gòu)方面的原因。 答：在路易斯.郭士納任ceo前，ibm一直是全球具有代表性的金字塔組織結(jié)構(gòu)的公司。這也是使ibm陷入困境的組織結(jié)構(gòu)方面的原因。 金字塔型組織是指企業(yè)的整個(gè)人事組織像一座金字塔，領(lǐng)導(dǎo)人高居塔尖，以制度化和法規(guī)化嚴(yán)格構(gòu)建等級(jí)制度。 金字塔型組織結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)嚴(yán)緊、等級(jí)森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等。 其弊端主要是： （1）由于管理層次多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要帶來(lái)扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下； （3）管理層次多，勢(shì)必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過(guò)程中失真；

32、 （4）權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放； （5）上層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。 此外，不能敏銳把握不同客戶的特殊需求，也是金字塔結(jié)構(gòu)的重要缺陷。2. 結(jié)合組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)以及組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，談?wù)刬bm“以客戶為中心，撤出商品化領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而突出服務(wù)業(yè)務(wù)” 的組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和改革金字塔型組織結(jié)構(gòu)，以及采用矩陣組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。 答：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得企業(yè)長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展，為創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)。ibm“以客戶為中心”的戰(zhàn)略需要特定的組織結(jié)構(gòu)作為保

33、障，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置。企業(yè)的客戶需求千變?nèi)f化，也需要企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)這一要求。而具有穩(wěn)定性和靈活性以及強(qiáng)調(diào)各職能部門(mén)之間溝通和協(xié)調(diào)的矩陣組織結(jié)構(gòu)正符合“以客戶為中心”的企業(yè)戰(zhàn)略。3. 試分析ibm公司的超級(jí)矩陣的特點(diǎn)及其運(yùn)作形式。 p60p61 答：ibm公司在采用矩陣結(jié)構(gòu)管理機(jī)制之后，按照全球各大戰(zhàn)略地區(qū)劃分管理系統(tǒng)，如美洲區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)等，將公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)納入地區(qū)總部進(jìn)行管理。ibm公司總部負(fù)責(zé)全球市場(chǎng)規(guī)劃與調(diào)整控制，各地區(qū)總部則負(fù)責(zé)本地區(qū)所屬分公司的市場(chǎng)運(yùn)作，包括產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、推銷、服務(wù)等事宜。但如果僅采取單一的上下

34、級(jí)職能部門(mén)之間的管理模式，也往往會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。例如，地區(qū)公司之間可能各自為政，過(guò)分注重子自己所在地區(qū)或所在國(guó)家公司的業(yè)績(jī)，而忽略總公司的全局考慮等。 為了避免上述問(wèn)題發(fā)生，ibm公司又在地區(qū)職能部門(mén)管理的基礎(chǔ)上，依據(jù)行業(yè)部門(mén)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，要求行業(yè)規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列復(fù)雜、技術(shù)要求較高的機(jī)構(gòu)，都?xì)w上級(jí)部門(mén)管理和協(xié)調(diào)。產(chǎn)品部門(mén)、行業(yè)部門(mén)等主管經(jīng)理負(fù)責(zé)下級(jí)所有產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)、制造、銷售等活動(dòng)，或是負(fù)責(zé)各大行業(yè)客戶解決方案部門(mén)的運(yùn)作活動(dòng)，總公司再通過(guò)下屬職能部門(mén)協(xié)調(diào)各產(chǎn)品和行業(yè)部門(mén)之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這種按行業(yè)或產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是能夠?qū)⑵洚a(chǎn)品的制造和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的先進(jìn)技術(shù)推廣到遍布世界各地的所有分

35、公司之中，使得公司上上下下各管理階層的經(jīng)理牢固樹(shù)立起全球性市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)觀念。4. 結(jié)合ibm的實(shí)例，分析采用多維矩陣結(jié)構(gòu)有哪些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？造成的管理問(wèn)題有哪些？如何克服？p61 p67 p68 答：相比于以往傳統(tǒng)的單一管理模式，矩陣結(jié)構(gòu)可以更好地發(fā)揮全球性的信息和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。ibm在全球各大區(qū)的市場(chǎng)，尤其是亞太區(qū)市場(chǎng)，正在進(jìn)行不斷調(diào)整，不僅需要發(fā)揮區(qū)內(nèi)幾個(gè)公司全體員工的優(yōu)勢(shì)，還應(yīng)該發(fā)揮公司全球網(wǎng)絡(luò)性的整體力量，使整個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行代表行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。此外，歐洲區(qū)、亞太區(qū)和其他區(qū)具有不同的特點(diǎn)，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程不同，某些領(lǐng)域的特點(diǎn)會(huì)更明顯。例如，美洲的金融市場(chǎng)與亞太的金融業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)不會(huì)一樣，德國(guó)制造業(yè)的

36、計(jì)算機(jī)金融市場(chǎng)與亞太的金融業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)不會(huì)一樣，德國(guó)制造業(yè)的計(jì)算機(jī)要求同日本制造業(yè)不盡相同。英國(guó)的公司往往覺(jué)得人手短缺，因而，希望其他公司協(xié)助其從事一些信息化的工作。這種情況下，矩陣結(jié)構(gòu)可以更好調(diào)度全球性的信息、技術(shù)、資源、其優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)了出來(lái)。 前董事長(zhǎng)路易斯.郭士納為ibm引進(jìn)矩陣組織結(jié)構(gòu)后帶來(lái)的一個(gè)結(jié)構(gòu)：新進(jìn)入ibm的員工需要花很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)尋找自己的領(lǐng)導(dǎo)，弄清楚自己的年終總結(jié)需要通過(guò)哪些人的審核，經(jīng)過(guò)多少道程序才可以得出結(jié)論，換句話說(shuō)，多重領(lǐng)導(dǎo)局面出現(xiàn)了。一個(gè)員工接受多重領(lǐng)導(dǎo)，可能對(duì)ibm的管理造成一系列消極后果：?jiǎn)T工的角色沖突難以避免，并會(huì)由此產(chǎn)生焦慮與壓力；在決策中，當(dāng)兩個(gè)直接經(jīng)理的命令發(fā)

37、生沖突的時(shí)候，員工必須嫩鞏固正確對(duì)待，并且形成一個(gè)綜合決策，這對(duì)員工也形成了新的要求。而那些沒(méi)有應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)的員工可能無(wú)所適從，容易導(dǎo)致混亂和沖突；決策的過(guò)程也因上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)而放慢，開(kāi)會(huì)的頻率增加；此外，由于雙重甚至多重命令鏈的存在，容易使組織內(nèi)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向。 矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)管理者的能力，尤其是協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求。在矩陣架構(gòu)中，不同單位分散作戰(zhàn)，但在需要時(shí)能否迅速整合起來(lái)，是采用矩陣模式的公司需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)能力相當(dāng)重要。及時(shí)溝通、注重交流、認(rèn)真協(xié)調(diào)、不斷整合，是保證管理機(jī)器順利運(yùn)轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)。5. ibm矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理提出了什么新的要求？ p

38、71p77 答：招聘廣開(kāi)門(mén)路，不拘一格求人才： （1）“1i+3c”的用人標(biāo)準(zhǔn)。i指的是人的品德，三個(gè)c分別代表溝通、協(xié)作、工作投入；（2）唯才是用，廣開(kāi)招聘門(mén)路；（3）舉賢不避親；（4）重心在于培養(yǎng)“純藍(lán)”。 績(jī)效考評(píng)機(jī)制： 從2003年開(kāi)始，ibm公司采用了新的評(píng)估系統(tǒng)。把員工分為三類，除了犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤的人以外，大多數(shù)的員工都屬于第二類人。第一類人一般指沒(méi)有完成定額任務(wù)，必須要更加努力地工作，以便取得更好的表現(xiàn)。第二類人指能達(dá)到目標(biāo)定額。第三類人是指取得了非常好的成績(jī)，超額完成了任務(wù)，并且沒(méi)有犯任何錯(cuò)誤。 基于溝通的內(nèi)部申訴機(jī)制： ibm的雙向溝通機(jī)制主要體現(xiàn)為以下制度：（1）暢所欲言；（

39、2）門(mén)戶開(kāi)放；（3）陪審團(tuán)審查制度；（4）與高層人員會(huì)談；（5）員工意見(jiàn)調(diào)查。 高薪養(yǎng)績(jī)： （1）基于雙重標(biāo)準(zhǔn)的工資制度；（2）豐富多彩的獎(jiǎng)勵(lì)制度；（3）針對(duì)杰出員工的股票期權(quán)制度；（4）針對(duì)創(chuàng)新人員的特殊計(jì)劃。 基于pbcs的激勵(lì)機(jī)制： pbcs個(gè)人業(yè)務(wù)承諾是ibm在1996年推出的，并成為ibm公司每個(gè)員工工資漲幅的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。 不惜成本，全方位培養(yǎng)人才： （1）入門(mén)培訓(xùn)；（2）導(dǎo)師制度；（3）自助餐式培訓(xùn)；（4）國(guó)際化技能培訓(xùn)；（5）經(jīng)理培訓(xùn)。6. 分析ibm獨(dú)特的招聘、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通、激勵(lì)、績(jī)效考核、薪酬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等制度對(duì)多維矩陣組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)所起的作用。 p71 答：ibm公司

40、通過(guò)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、內(nèi)部溝通、激勵(lì)、薪酬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等制度，系統(tǒng)性地構(gòu)建高績(jī)效文化，這些制度、機(jī)制直接支持著矩陣組織結(jié)構(gòu)，成為組織架構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的潤(rùn)滑劑。 招聘、培訓(xùn)制度為組織結(jié)構(gòu)提供生存與發(fā)展的力量源泉；績(jī)效考核與薪酬制度是保障組織結(jié)構(gòu)高效運(yùn)行的物質(zhì)保障；團(tuán)隊(duì)協(xié)作與雙向的內(nèi)部溝通是保證組織健康有序發(fā)展的根本。7. 結(jié)合ibm的內(nèi)部申訴機(jī)制，思考我國(guó)人才流向外企的原因以及對(duì)中國(guó)企業(yè)引入、留人的啟示。 答：人才流向外企的原因分析 外企以工作環(huán)境優(yōu)越，福利好收入高為職場(chǎng)人青睞。外企善于高薪攬才，管理科學(xué)，注重績(jī)效，鼓勵(lì)創(chuàng)新。招聘上，外企注重員工的綜合素質(zhì)，解決問(wèn)題的能力，良好的溝通能力和創(chuàng)新精神

41、。大部分外資企業(yè)都有完善的培訓(xùn)計(jì)劃，新人入職后，會(huì)接受一段時(shí)間的入職培訓(xùn)，或安排輪崗，最大程度了解公司的流程和不同崗位的工作內(nèi)容。能夠在外企進(jìn)行系統(tǒng)和專業(yè)化的學(xué)習(xí)與鍛煉，對(duì)于畢業(yè)生來(lái)說(shuō)不失為良好的進(jìn)階平臺(tái)。 國(guó)內(nèi)企業(yè)人才流失原因： 國(guó)內(nèi)企業(yè)講究形式，流程復(fù)雜、會(huì)議較多等是明顯特征。一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)決策經(jīng)常需要層層報(bào)批走流程，招聘、晉升、辭退員工等人事變動(dòng)，都相對(duì)比較復(fù)雜，注重程序性。 企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的未來(lái)，從而缺乏安全感。上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛(ài)指手劃腳強(qiáng)加干涉，對(duì)下屬的意見(jiàn)和建議不能正確對(duì)待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對(duì)下屬不公正、不

42、尊重，決策反復(fù)無(wú)常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通；國(guó)內(nèi)把人才視為管理和使用的對(duì)象，而沒(méi)有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當(dāng)一個(gè)人覺(jué)得自己收入不能體現(xiàn)自身價(jià)值時(shí)，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。8. ibm的高績(jī)效文化建設(shè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理有何啟示？試作簡(jiǎn)要論述。 p70 答：ibm的高績(jī)效文化建設(shè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理的啟示如下： （1）中國(guó)企業(yè)應(yīng)注重將人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合； （2）中國(guó)企業(yè)應(yīng)注重人力資源的開(kāi)發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)； （3）中國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)應(yīng)努力為員工營(yíng)造良好的工作環(huán)境； （4）中國(guó)企

43、業(yè)應(yīng)注重不斷地完善員工的激勵(lì)機(jī)制，使其能激勵(lì)員工，留住人才。第四章 工作分析與設(shè)計(jì)：德勝洋樓為例案例關(guān)鍵詞：工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)(job design)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)與滿足個(gè)人需要而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。也就是說(shuō)，工作設(shè)計(jì)是一個(gè)根據(jù)組織及員工個(gè)人需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中工作的關(guān)系的過(guò)程。工作分析：所謂工作分析，是指確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。工作分析是對(duì)某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識(shí)技能等資格條件的過(guò)程。案例正文： 中國(guó)企業(yè)管理的標(biāo)兵 這是一家真實(shí)到令人震撼的

44、公司。它建造的美式木結(jié)構(gòu)住宅超過(guò)了美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，它把農(nóng)民工改造成高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人和紳士，它的員工手冊(cè)被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)的管理圣經(jīng)。傳奇總裁聶圣哲 聶圣哲以飽滿的熱情、豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、微笑面對(duì)一切的工作態(tài)度，全面負(fù)責(zé)其所在領(lǐng)域的整體策略規(guī)劃、定位和管理，保持美制現(xiàn)代木結(jié)構(gòu)住宅技術(shù)體系的研究與開(kāi)發(fā)。他是德勝管理體系的創(chuàng)建人、是致力于平民教育的先行者、同時(shí)又是一名出色的導(dǎo)演、當(dāng)代鮮有保持真性的詩(shī)人。獨(dú)特的管理理念 極致的精細(xì)化管理 德勝的管理強(qiáng)調(diào)“一事一程序，一事一規(guī)矩”，他們有著嚴(yán)格周詳?shù)闹贫?制度結(jié)構(gòu)123 德勝的制度要求條款、執(zhí)行細(xì)則、檢查程序三個(gè)組成部門(mén)之間的比例大約為1:2:3，在整個(gè)德勝的制度系

45、統(tǒng)中制度要求條款所占的比例最小，執(zhí)行細(xì)則較多，檢查程序比例最大。 企業(yè)聽(tīng)證會(huì) 德勝的聽(tīng)證會(huì)就是對(duì)違反制度的員工進(jìn)行公平、公正、公開(kāi)的調(diào)查、審理、裁決的一項(xiàng)措施。 督察官制度 德勝設(shè)立了兩種督察官制度督察官和質(zhì)量督察官。德勝的督察官是絕對(duì)獨(dú)立的，只按制度行事，在執(zhí)行督查任務(wù)時(shí)，享有至高的權(quán)力，不聽(tīng)命于任何上司。 執(zhí)行長(zhǎng)摘牌就任制 執(zhí)行長(zhǎng)由參與該項(xiàng)工作的員工中最有經(jīng)驗(yàn)者擔(dān)任。各項(xiàng)工作的開(kāi)展必須在執(zhí)行長(zhǎng)的帶領(lǐng)下進(jìn)行。 考核中的1855規(guī)則 德勝公司在年終考核評(píng)估時(shí)，對(duì)公司全員的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行排隊(duì)，其中，10%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工受到重獎(jiǎng)；對(duì)80%員工的工作情況予以肯定；5%的員工受到批評(píng)；最后5%的員工是考

46、核不合格的，要被解聘。 解聘預(yù)警制度 解聘預(yù)警，也就是黃牌警告，提醒員工違反制度的嚴(yán)重后果，同時(shí)對(duì)認(rèn)錯(cuò)態(tài)度較好的員工再給一次機(jī)會(huì)。 復(fù)訓(xùn)制度 德勝公司管理人員通過(guò)分析工作中帶有普遍性的問(wèn)題，根據(jù)公司制定的工作目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，來(lái)確定是否需要復(fù)訓(xùn)及復(fù)訓(xùn)的安排 德勝總部行政中心（咖啡屋） 總裁辦公桌思考題1. 結(jié)合案例，請(qǐng)分析德勝公司在工作設(shè)計(jì)上的獨(dú)特之處。 p98 答：從工作設(shè)計(jì)的原則來(lái)分析德勝的機(jī)構(gòu)設(shè)置，不難發(fā)現(xiàn)，它綜合了有整有分、整分結(jié)合的原則，即在德勝公司組織整體規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位既職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的效能。同時(shí)，又力

47、爭(zhēng)減少崗位數(shù)，如果設(shè)置總裁辦和綜合辦，必須需要配備相應(yīng)的人員，人力成本也隨之提高，并且不一定能帶來(lái)高效率。反之，千人公司只設(shè)置13名脫產(chǎn)高層管理者，不僅最大限度地節(jié)約了人力成本，還最大限度地縮短了崗位之間的信息傳遞時(shí)間，減少了“濾波”效應(yīng)，提高了組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2. 德勝公司的人性化管理甚至被稱為“烏托邦”的管理模式，如果可以借鑒，你認(rèn)為需要從哪些方面入手？ 答：第一方面：財(cái)權(quán)，給員工授予充分的財(cái)務(wù)權(quán)報(bào)銷無(wú)須上司簽字。責(zé)權(quán)利平衡中的一項(xiàng)重要權(quán)力就是財(cái)務(wù)權(quán)，當(dāng)員工手中握有企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)時(shí)，員工的心才真正的和企業(yè)放在了一起。才會(huì)真正的站在企業(yè)的角度去思考問(wèn)題。 第二方面：平等，員工與企業(yè)是平

48、等關(guān)系人格和職業(yè)均平等，敬業(yè)比高低。員工與企業(yè)之間的關(guān)系不是主人與奴仆的關(guān)系而是建立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等價(jià)交換基礎(chǔ)上的平等雇傭關(guān)系，只有在平等的基礎(chǔ)上才能建立健康的勞資關(guān)系。 第三方面：愉悅，輕松快樂(lè)的工作環(huán)境輕松工作、快樂(lè)工作。企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益時(shí)要重視員工的身心健康，如果一味追求經(jīng)濟(jì)利益而忽視員工身心健康將適得其反。3. 請(qǐng)從人員招聘選拔、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等角度分析德勝公司工作分析的結(jié)果運(yùn)用情況。 答：（1）工作分析可以表明何種工作職位需要何種人員德勝公司招聘認(rèn)真、熱情與忠誠(chéng)的員工而無(wú)論其學(xué)歷與出身。 （2）工作分析有利于制定培訓(xùn)計(jì)劃德勝需要工作態(tài)度認(rèn)真的員工，所以其崗前培訓(xùn)的唯一內(nèi)容就是“認(rèn)真”

49、二字。 （3）以工作分析為根據(jù)對(duì)員工績(jī)效及工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，就能公平、合理、準(zhǔn)確德勝公司參照歐美企業(yè)較為通用的“1855”規(guī)則對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。 （4）工作分析的信息可用來(lái)確定任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任的權(quán)重，對(duì)難度較大的工作給予較大的權(quán)數(shù)，從而付給任職者更高的薪酬執(zhí)行長(zhǎng)的工作關(guān)系到住宅的質(zhì)量高低，因此其薪酬也較其他技術(shù)崗位高。4. 請(qǐng)從工作分析與工作設(shè)計(jì)的角度，分析德勝公司是如何激勵(lì)員工的。 答：（1）工作輪換德勝公司上至管理人員、下至普通工作人員，都會(huì)經(jīng)常到一些最基層也公認(rèn)為最為辛苦的地方去輪崗。 （2）工作擴(kuò)大化德勝的每個(gè)員工都要身兼數(shù)職，通過(guò)增加工作內(nèi)容，使員工的工作變化增加，要求更多的知識(shí)與

50、技能，從而提高員工工作興趣。 （3）彈性工作時(shí)間德勝員工上下班不用打卡，充分相信員工性本善。 （4）輕松的辦公環(huán)境德勝總部的行政中心為一家咖啡館。5. 請(qǐng)談?wù)勀闶侨绾握J(rèn)識(shí)德勝企業(yè)文化與其工作設(shè)計(jì)之間的關(guān)系。 答：工作設(shè)計(jì)是根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力及組織中與其他崗位關(guān)系的過(guò)程。德勝的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是兩方面：一是人的轉(zhuǎn)變，談人的靈魂深處的東西，談如何把身上帶有世俗文化的員工，改造成“誠(chéng)實(shí)、勤勞、有愛(ài)心、不走捷徑”的員工，也就是人本化管理；二是制度、程序怎么執(zhí)行得更好，也就是精細(xì)化管理。在工作設(shè)計(jì)中更多地考慮了人的因素對(duì)工作的影響，改變了工作單調(diào)重復(fù)和不完整的特

51、性，實(shí)現(xiàn)工作的多樣化，改善了工作人員與自然環(huán)境，與機(jī)器設(shè)備的關(guān)系，改善了員工之間的關(guān)系特別是員工與上級(jí)的關(guān)系，可以增強(qiáng)工作中的自主權(quán)和責(zé)任感，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，與德勝文化中的人本化管理相吻合。 6. 面臨新的環(huán)境和挑戰(zhàn)，你認(rèn)為德勝的工作分析和設(shè)計(jì)將會(huì)面臨哪些困難和挑戰(zhàn)？該如何去做？ 答：（1）員工恐懼障礙。是指員工由于害怕工作分析會(huì)給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來(lái)威脅，對(duì)工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度。 應(yīng)對(duì)策略：企業(yè)建立科學(xué)的工作分析，樹(shù)立正確的工作分析意識(shí)。 （2）動(dòng)態(tài)環(huán)境適應(yīng)障礙。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結(jié)構(gòu)應(yīng)用周期也越來(lái)越短，這就要求工作分析人員在實(shí)施工作分

52、析的過(guò)程中，把握住這些變化。 應(yīng)對(duì)策略：可以采用年度工作分析、實(shí)時(shí)工作分析與彈性工作說(shuō)明書(shū)相結(jié)合的方式以適應(yīng)動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境。 （3）崗位員工較少障礙。工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到某些工作崗位只有一個(gè)或者兩個(gè)員工的情況。 應(yīng)對(duì)策略：加強(qiáng)對(duì)工作分析實(shí)施者的培訓(xùn)。第五章 內(nèi)部選人和用人：以通用電氣公司為例思考題1. ge績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么？用到了哪些考評(píng)工具？ （2）p124 答： 高 價(jià) 值 觀 低 低 高 工作業(yè)績(jī) （1）綜合考核結(jié)果在第區(qū)域即業(yè)績(jī)一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃； 如果員工的綜合考核結(jié)果是在第區(qū)域，即業(yè)

53、績(jī)考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)； 如果員工的綜合考核結(jié)果是在第區(qū)域時(shí)即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走人； 當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，這種員工只有走人。 （2）ge采用了360度考核、活力曲線以及人力資源循環(huán)等技術(shù)和方法。 ·360度考核：360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，作考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來(lái)作評(píng)價(jià)，考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性。 ·活力曲線：在活力曲線中，要求把人分為a、b、c三類。a類指這樣一些人：他們滿懷激情、勇于任事、思想開(kāi)闊、富于遠(yuǎn)見(jiàn)。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情