價值流程圖VSM案例分析課件

1、價值流程圖(vsm)案例分析1 價值流程圖價值流程圖價值流程圖(vsm)案例分析2一、價值流概念一、價值流概念二、價值流程圖二、價值流程圖三、價值流程圖案例分析三、價值流程圖案例分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容價值流程圖(vsm)案例分析3 價值流是制造產(chǎn)品所需一切活動的總和，包含了增值活動和不增值活動。 使用價值流分析意味著對全過程進(jìn)行研究，而不只是研究單個過程；改進(jìn)全過程，而不是僅僅優(yōu)化局部。 據(jù)統(tǒng)計，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5%,不增值活動約占95%。因此，應(yīng)在價值流中識別不增值活動，通過持續(xù)不斷地開展價值流改進(jìn)，消除各種浪費，降低成本。 價值流改進(jìn)重點在于物流和信息流。一、價值流的概念一、

2、價值流的概念價值流程圖(vsm)案例分析4 價值流程圖（value stream mapping，vsm）是豐田精益制造（learn manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費，并用于說明生產(chǎn)過程中所減少的“浪費”總量。 vsm對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、待機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。 vsm通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹。 二、價值流程圖二、價值流程圖價值流程圖(vsm)案例分析5 第

3、一個是信息流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程； 第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。 企業(yè)在進(jìn)行vsm分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進(jìn)而針對問題點提出改進(jìn)措施。 vsm分析的兩個流程分析的兩個流程價值流程圖(vsm)案例分析6每每 周周 計計 劃劃信息流信息流供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)控

4、制生產(chǎn)控制客戶客戶鉆孔鉆孔1 1粗車粗車1 1精車、拋光精車、拋光1 1物料流物料流有價值有價值無價值無價值價值流程圖(vsm)案例分析7 vsm分析的主旨是暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。在jit 生產(chǎn)方式中，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費。 vsm分析關(guān)注的八大浪費包括： （1） 不良/ 修理的浪費 （5）庫存的浪費 （2） 過分加工的浪費 （6）制造過多/過早的浪費 （3） 動作的浪費 （7）等待的浪費 （4） 搬運的浪費 （8）管理的浪費 vsm分析的對象分析的對象價值流程圖(vsm)案例分析8 價值流程圖分析以客戶的觀點分析現(xiàn)有

5、價值流程圖每一個活動的必要性，畫出期待的價值流的未來狀態(tài)圖，并制定實施計劃。 （1）繪制出并簡單顯示出物流和信息流 （2）揭示產(chǎn)生浪費的原因 （3）創(chuàng)建一個改善的價值流 （4）創(chuàng)建和協(xié)調(diào)一個跨部門團隊方法 價值流程圖分析特征價值流程圖分析特征價值流程圖(vsm)案例分析9 價值流程圖分析的好處價值流程圖分析的好處（1）目視化工具（2）信息溝通方式（3）有利于發(fā)現(xiàn)存在的問題（4）創(chuàng)建一個改善的價值流價值流程圖(vsm)案例分析10 價值流程圖分析步驟價值流程圖分析步驟選擇一個產(chǎn)品計劃和實施從頭到位聚焦一個產(chǎn)品、過程或服務(wù)，搜集相關(guān)數(shù)據(jù) 分析當(dāng)前問題： 信息、物料、交互 設(shè)計一個精益價值流 建立想

6、要達(dá)到的理想狀態(tài) 實施計劃，達(dá)到的理想狀態(tài) 價值流程圖(vsm)案例分析11 三、價值流程圖案例分析三、價值流程圖案例分析價值流程圖(vsm)案例分析12 物料搬運由1個專人負(fù)責(zé)，搬運設(shè)備為手推車。搬運工每班從倉庫向車間搬運一次毛坯，從車間向裝配工位搬運兩次成品零件。裝配工位每天對該零件的需求為700件，每料盤25件，并把他們的每月預(yù)測和每日需求信息發(fā)給車間調(diào)度部門。價值流程圖(vsm)案例分析13 車間調(diào)度部門把每周計劃下發(fā)給零件加工車間各工位和搬運工，此外，將其每月預(yù)測和每周計劃信息發(fā)給原料、半成品倉庫。粗車工位零件毛坯在制品庫存為350件，以后三道工序在制品庫存以及零件成品在制品庫存均為

7、175件。 粗車工序零件毛坯庫存儲備天數(shù)=350/700=0.5（天） 粗車和鉆孔工序間庫存儲備天數(shù)=175/700=0.25（天） 同理依次計算出各工序間庫存儲備天數(shù)，并繪制出當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(vsm)案例分析14繪制當(dāng)前價值流程圖繪制當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(vsm)案例分析15當(dāng)前價值流程圖當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(vsm)案例分析16 裝配工位每天對該零件的需求量為700件，且其與車間和原料、半成品倉庫均實行兩班制，每班有效時間25200s，使用率100%，因此 各工序作業(yè)節(jié)拍分析分析當(dāng)前價值流程圖分析當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(vsm)案例分析17 容易看出，車間加工時間最長的

8、工序粗車時間為60s72s，因此目前生產(chǎn)會造成制造過多、過早的浪費。 各工序生產(chǎn)還不平衡，易造成等待浪費。 該零件加工周期=60+35+55+25=175（s），一個零件的生產(chǎn)加工時間（包括物流等時間）即生產(chǎn)提前期=0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此 價值流程圖(vsm)案例分析18 因此，目前生產(chǎn)單位零件的生產(chǎn)過程時間過長，也就是說生產(chǎn)提前期過長，這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低，不利于企業(yè)競爭。 其次，各工序間在制品庫存最小庫存儲備天數(shù)為0.25天，即 0.25x25200 x2/60=210(min)，很明顯在制品庫存水平過高，會造成在制品庫存的浪費。 此外

9、，各工序作業(yè)統(tǒng)一由車間調(diào)度部門調(diào)度，各工序間實行推動式生產(chǎn)，不利于及時響應(yīng)需求的變化和減少在制品庫存。價值流程圖(vsm)案例分析19（1）目前生產(chǎn)會造成制造過多、過早的浪費；（2）各工序生產(chǎn)還不平衡，易造成等待浪費；（3）生產(chǎn)提前期過長，這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低，不利 于企業(yè)競爭；（4）在制品庫存水平高，會造成在制品庫存的浪費；（5）實行推動式生產(chǎn)，不利于及時響應(yīng)需求的變化和減少在制品 庫存。存在的問題存在的問題價值流程圖(vsm)案例分析20 目前生產(chǎn)中鉆孔和檢驗工序生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮，存在很大浪費。因此，可以考慮減少一個作業(yè)者。因為鉆孔和檢驗總共用時35s+25s=60s，可以考慮

10、將這兩道工序合并。 同時，可以考慮采用流水線生產(chǎn)和拉式生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)和管理方式。因為這樣不僅有利于減少在制品庫存，縮短提前期，也非常有利于對裝配工位需求的響應(yīng)。此外，由于定拍工序粗車節(jié)拍為60s,采取拉式生產(chǎn)有利于為減少生產(chǎn)過多過早的浪費。 改進(jìn)方案設(shè)想改進(jìn)方案設(shè)想價值流程圖(vsm)案例分析21 設(shè)備布置也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整，具體布置如圖所示價值流程圖(vsm)案例分析22未來價值流程圖未來價值流程圖價值流程圖(vsm)案例分析23 需要注意的是，由于鉆孔、精車拋光、檢驗三道工序是2個人在u形生產(chǎn)線中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完成三道工序的生產(chǎn)即115s共完成兩個工件的加工，同時粗車工人120s完成兩個毛坯加工，因此相當(dāng)于u形生產(chǎn)線中57.5s完成一個零件的加工。因此，圖3-2中后面三道工序的加工周期標(biāo)注57.5s。 同時，我可以看出，依照新的方案安排生產(chǎn)，生產(chǎn)提前期可減小到0.5天，比原來減少了