精實管理系統

1、EMBA6 第六組第六組企業(yè)資源規(guī)劃與國際作業(yè)管理企業(yè)資源規(guī)劃與國際作業(yè)管理第六組報告第六組報告精精 實實 管管 理理 系系 統統指導教授指導教授 盧淵源盧淵源 博士博士組員組員 李增昌李增昌 N924510025N924510025 郭光料郭光料 N924510029 N924510029 陳昭星陳昭星 N924510035N924510035組長組長 馮超俊馮超俊 N924510033N924510033組員組員 鄭美緣鄭美緣 N924510013N924510013 楊萬春楊萬春 N924510014N924510014EMBA6 第六組第六組v精實系統革命精實系統革命Lean Thin

2、king一書，是由一書，是由 James P. Womack and Daniel T. Jones 合合著著 , 鐘漢清譯鐘漢清譯v本書闡述由觀看流程、消除浪費，節(jié)省成本書闡述由觀看流程、消除浪費，節(jié)省成本，學習本，學習少量多樣化少量多樣化的生產模式，並的生產模式，並推廣到研發(fā)、銷售、上下游廠商、大家一推廣到研發(fā)、銷售、上下游廠商、大家一起持續(xù)改善，讓公司的供應鏈徹底起持續(xù)改善，讓公司的供應鏈徹底暢流暢流創(chuàng)造最大的價值與獲利。創(chuàng)造最大的價值與獲利。EMBA6 第六組第六組James P. Womack and Daniel T. JonesEMBA6 第六組第六組v精是指其精神在追求全面品管

3、，止於完善精是指其精神在追求全面品管，止於完善v實是指其主旨在消除各種浪費，創(chuàng)造真實價值實是指其主旨在消除各種浪費，創(chuàng)造真實價值及財富及財富v系統是指其根本為追求全體上、下游價值溪流系統是指其根本為追求全體上、下游價值溪流 ( value stream )，創(chuàng)造產品的共榮、互利之整體活動，創(chuàng)造產品的共榮、互利之整體活動v革命是指整體最佳化的思想，與目前的體系之間，革命是指整體最佳化的思想，與目前的體系之間，存在極大的差距，要落實它，需要我們在觀念上揚棄存在極大的差距，要落實它，需要我們在觀念上揚棄許多舊思想、態(tài)度及做法的緣故許多舊思想、態(tài)度及做法的緣故 革命尚未成功、學長仍須努力革命尚未成功、

4、學長仍須努力 EMBA6 第六組第六組vMuda (浪費浪費)是一日本字是一日本字 ，指只吸收資，指只吸收資源而未能創(chuàng)造價值源而未能創(chuàng)造價值(value)v第一類浪費第一類浪費: 在現行技術及投資資產下，在現行技術及投資資產下，所不可避免的無價值步驟所不可避免的無價值步驟v第二類浪費第二類浪費: 有許多步驟是完全沒價值而有許多步驟是完全沒價值而可立刻去除的可立刻去除的EMBA6 第六組第六組v製造過多的浪費製造過多的浪費v待工待料的浪費待工待料的浪費v搬運的浪費搬運的浪費v加工本身的浪費加工本身的浪費v存貨的浪費存貨的浪費v動作的浪費動作的浪費v製造不良品的浪費。製造不良品的浪費。v不符使用者

5、需求的設計浪費。不符使用者需求的設計浪費。EMBA6 第六組第六組v就特定產品精密地確定其價值就特定產品精密地確定其價值 ( value )v確認每一產品的價值溪流確認每一產品的價值溪流 ( value stream )v使價值暢通活動使價值暢通活動 ( flow ) 無阻無阻v由顧客向生產者施拉力由顧客向生產者施拉力 ( pull )v追求完善追求完善 (perfect)EMBA6 第六組第六組v精實系統思考法的第一原則精實系統思考法的第一原則v精實系統以關鍵性起步點為價值精實系統以關鍵性起步點為價值v惟有最終顧客能界定價值，只有就某特惟有最終顧客能界定價值，只有就某特定產品、在某特定時間、

6、以特定價值來定產品、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在滿足顧客需求時，才能表達出價值所在v因此，正確地確定價值為精實系統因此，正確地確定價值為精實系統思考法的關鍵性第一步思考法的關鍵性第一步 EMBA6 第六組第六組v精實系統思考法的第二原則精實系統思考法的第二原則v三個關鍵性管理工作：三個關鍵性管理工作：解決問題任務，從概念開始，經詳細設計、解決問題任務，從概念開始，經詳細設計、工程作業(yè)、到新產品推出工程作業(yè)、到新產品推出物理轉化任務，把原材料變形為能交給顧客物理轉化任務，把原材料變形為能交給顧客的產品的產品資訊管理任務，從接訂單、到排生產日程細資訊管理任務，從接訂

7、單、到排生產日程細節(jié)，直到交貨。節(jié)，直到交貨。v確認每一產品的整體價值溪流，通常在確認每一產品的整體價值溪流，通常在這方面可發(fā)現有驚人的大浪費。這方面可發(fā)現有驚人的大浪費。EMBA6 第六組第六組v英國超商連鎖公司英國超商連鎖公司Tesco （以下簡稱（以下簡稱T公司）公司） 常常要在超市走道上思考某些特定商品的價值常常要在超市走道上思考某些特定商品的價值溪流，並找出浪費所在。溪流，並找出浪費所在。v從從T公司超市軟性飲料之走道旁，以幾乎隨機公司超市軟性飲料之走道旁，以幾乎隨機方式抽出一項，方式抽出一項，( 用硬紙板包裝的用硬紙板包裝的8罐裝可樂罐裝可樂 ) 所發(fā)現的問題極令人震驚，因為它的整

8、個製程所發(fā)現的問題極令人震驚，因為它的整個製程共歷時三百餘天，而且其中絕大多數的措施為共歷時三百餘天，而且其中絕大多數的措施為浪費。該超市的其餘三萬項產品，情形也差不浪費。該超市的其餘三萬項產品，情形也差不了多少，也就是說，可樂是其中代表性常例。了多少，也就是說，可樂是其中代表性常例。EMBA6 第六組第六組進料進料儲存儲存處理處理時間時間完成品完成品儲存儲存處理率處理率累積累積日數日數累積累積報廢報廢採礦採礦020分分2周周100噸噸hr3190還原廠還原廠2周周30分分2周周3050煉製廠煉製廠3月月2小時小時2周周2772熱軋壓延熱軋壓延2周周1分分4周周10呎分呎分1734冷軋壓延冷軋

9、壓延2周周1分分4周周2100呎分呎分1316製罐製罐2周周1分分4周周2000分分8920充填可樂充填可樂4天天1分分5周周1500分分4724Tesco分配中心分配中心003天天824Tesco超市超市002天天524家用儲存家用儲存3天天5分分390合計合計5月月3小時小時6月月31924EMBA6 第六組第六組v造成浪費之根本原因：造成浪費之根本原因：個別顧客只消費小量可樂，可是它的生產設個別顧客只消費小量可樂，可是它的生產設備卻極大，極無彈性，舉凡運輸船、倉庫、備卻極大，極無彈性，舉凡運輸船、倉庫、處理機械等，都只考慮量產和高速效率。處理機械等，都只考慮量產和高速效率。這種大量生產及

10、庫存之運作方式，並不見得這種大量生產及庫存之運作方式，並不見得會比由就近一家較小規(guī)模、採用較簡單、較會比由就近一家較小規(guī)模、採用較簡單、較慢機器，而依顧客需要來生產的方式更為便慢機器，而依顧客需要來生產的方式更為便宜。宜。 EMBA6 第六組第六組v如果如果T公司的貨都像可樂般，從採礦砂到上可公司的貨都像可樂般，從採礦砂到上可樂架要花三一九天，那麼在訂貨上顯然就會有樂架要花三一九天，那麼在訂貨上顯然就會有一難題。即，要不是由一難題。即，要不是由T公司均勻地下訂單給公司均勻地下訂單給上游供應商，使他們能穩(wěn)定運作，存貨最少，上游供應商，使他們能穩(wěn)定運作，存貨最少，否則，各供應商就得保有高存貨來應急

11、，不然否則，各供應商就得保有高存貨來應急，不然顧客偶爾會買不到可樂顧客偶爾會買不到可樂(缺貨缺貨)。上述情形都是。上述情形都是浪費。浪費。v最近幾年來，最近幾年來， T公司在訂單作業(yè)系統的流線型公司在訂單作業(yè)系統的流線型化上大有改進，缺貨情形極少，而且?guī)齑婊洗笥懈倪M，缺貨情形極少，而且?guī)齑娉杀居帜軠p半。成本又能減半。 T公司現在的存貨是英國平均公司現在的存貨是英國平均水平的一半，歐洲水平的四分之一，北美平均水平的一半，歐洲水平的四分之一，北美平均值的八分之一。值的八分之一。 EMBA6 第六組第六組庫房庫房 A A庫房庫房 B B庫房庫房 C C庫房庫房 D D中央訂貨中央訂貨點點地方配銷地

12、方配銷中心中心供應商供應商 A A供應商供應商 B B供應商供應商 C C供應商供應商 D D資訊流向資訊流向貨流貨流EMBA6 第六組第六組精實系統思考法的第三原則精實系統思考法的第三原則 v把所有工作的基本步驟，都弄成一穩(wěn)定、連把所有工作的基本步驟，都弄成一穩(wěn)定、連續(xù)流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無續(xù)流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無等待將能創(chuàng)造價值的各步驟，成為一暢流。等待將能創(chuàng)造價值的各步驟，成為一暢流。v以前開發(fā)工作要經年，引進了暢流方式後只要以前開發(fā)工作要經年，引進了暢流方式後只要幾月；以前處理訂單要花上幾天的，現在只要幾月；以前處理訂單要花上幾天的，現在只要幾小時；傳統

13、實際生產周期時間要花上數周，幾小時；傳統實際生產周期時間要花上數周，甚或一周以上，現在只須幾小時或數日即可。甚或一周以上，現在只須幾小時或數日即可。開發(fā)周期時間縮短一半，訂單處理時間減少四開發(fā)周期時間縮短一半，訂單處理時間減少四分之三，生產時間減九成。分之三，生產時間減九成。EMBA6 第六組第六組v大野耐一在五年代發(fā)展出暢流管理，現大野耐一在五年代發(fā)展出暢流管理，現在稱其為及時化在稱其為及時化 ( Just-in-Time ) 系統系統 v此系統用來協助工廠達成暢流化。不過，只有此系統用來協助工廠達成暢流化。不過，只有在機器能快速換模換線時，即上游製程能生在機器能快速換模換線時，即上游製程能

14、生產少量而多樣化的產品，又馬上可轉換來生產產少量而多樣化的產品，又馬上可轉換來生產另一種，而原先所生產的，已饋入下游製程，另一種，而原先所生產的，已饋入下游製程，並為其所耗，並為其所耗，JIT系統才會有效。再者，除非系統才會有效。再者，除非下游製程能實行平均化排程，即平準化，否則下游製程能實行平均化排程，即平準化，否則JIT也無法發(fā)揮功效。也無法發(fā)揮功效。EMBA6 第六組第六組v精實系統思考法的第四原則精實系統思考法的第四原則v後拉後拉 (Pull)式式 是只在下游顧客需要某是只在下游顧客需要某產品或服務時，所有上游的人才開始生產品或服務時，所有上游的人才開始生產。有需要的才做；然後要做得又

15、快產。有需要的才做；然後要做得又快又好。又好。v要了解這種後拉式思考法的邏輯和要了解這種後拉式思考法的邏輯和挑戰(zhàn)，最好的方式是設想某真實顧客需挑戰(zhàn)，最好的方式是設想某真實顧客需要某真實產品，然後反推生產者所要某真實產品，然後反推生產者所有必經的實踐步驟。有必經的實踐步驟。 EMBA6 第六組第六組 即使像豐田這般先進的精實企業(yè)，要落即使像豐田這般先進的精實企業(yè)，要落實之，仍然要花上幾年的工夫，因為要實之，仍然要花上幾年的工夫，因為要在倉儲系統中落實精實化理念，不論主在倉儲系統中落實精實化理念，不論主管或員工，都要經一陣子後才能適應，管或員工，都要經一陣子後才能適應，而且公司必須肯定地告訴員工，

16、實施新而且公司必須肯定地告訴員工，實施新法後，不會使大家丟掉飯碗。不會因精法後，不會使大家丟掉飯碗。不會因精實轉型而要員工走路。反而會把由精實實轉型而要員工走路。反而會把由精實化所多出的人組成改善小組?；喑龅娜私M成改善小組。EMBA6 第六組第六組精實系統思考的第五項原則精實系統思考的第五項原則v每家公司要邁向完善，必須兼採持續(xù)的每家公司要邁向完善，必須兼採持續(xù)的突破性及漸進式改善兩種方式。如果能突破性及漸進式改善兩種方式。如果能用以上所談的一些機制作整體性分析，用以上所談的一些機制作整體性分析，絕大多數價值溪流都可以作大幅度的改絕大多數價值溪流都可以作大幅度的改善。然而，要有效地追求突破

17、性及漸進善。然而，要有效地追求突破性及漸進式的改善，則需善用精實化技術。式的改善，則需善用精實化技術。v簡言之，為了能達到完善的境界，主管簡言之，為了能達到完善的境界，主管必須能應用價值確定，價值確認、暢必須能應用價值確定，價值確認、暢流化及後拉式四大原理。流化及後拉式四大原理。EMBA6 第六組第六組 針對各特定產品來確定其價值，並確認針對各特定產品來確定其價值，並確認價值溪流中每一步驟、然後引入暢流化，價值溪流中每一步驟、然後引入暢流化，並由最終顧客（源頭）後拉出價值來。並由最終顧客（源頭）後拉出價值來。如果能深入地了解，並實踐精實系統思如果能深入地了解，並實踐精實系統思考法中最後一原則完

18、善，則精實系統考法中最後一原則完善，則精實系統革命的潛力就能真正發(fā)揮革命的潛力就能真正發(fā)揮 。EMBA6 第六組第六組v消除製程上的浪費，有效降低庫存消除製程上的浪費，有效降低庫存v可大幅提升生產力，從兩倍到四倍不等可大幅提升生產力，從兩倍到四倍不等v可大幅減少錯誤、存貨、工作安全事故、可大幅減少錯誤、存貨、工作安全事故、空間需求、新產品上市時間、生產的前空間需求、新產品上市時間、生產的前置時間、降低生產成本置時間、降低生產成本v不用大筆投資，採用既有的簡單技術及不用大筆投資，採用既有的簡單技術及概念即可，也不會減少工作需求。概念即可，也不會減少工作需求。 v協助先進國家從停滯中跳出來，而把資

19、協助先進國家從停滯中跳出來，而把資源用在研究上，促進下一波的技術突破源用在研究上，促進下一波的技術突破EMBA6 第六組第六組v供應商常遠在天邊，只為了減低人工成供應商常遠在天邊，只為了減低人工成本。本。v造成高額後勤、運輸成本、以及不少的造成高額後勤、運輸成本、以及不少的途中成品庫存。有時因為產品過了流行途中成品庫存。有時因為產品過了流行期，而必須大打折扣來促銷，因為原預期，而必須大打折扣來促銷，因為原預測是在實際販賣之前的幾個月就做了。測是在實際販賣之前的幾個月就做了。v如能仔細加以分析，這些方面的收入損如能仔細加以分析，這些方面的收入損失，遠比人工成本的節(jié)省更大！失，遠比人工成本的節(jié)省更

20、大！EMBA6 第六組第六組v能將組織由內向的分批等待方式，能將組織由內向的分批等待方式，改變成新價值溪流的人改變成新價值溪流的人 v精實系統要成功，唯有所有價值溪流上精實系統要成功，唯有所有價值溪流上的人，都能相信創(chuàng)立新系統的人，既會的人，都能相信創(chuàng)立新系統的人，既會對大家公平，而且會進而關心人們的各對大家公平，而且會進而關心人們的各種兩難困局，所以，只有善意的獨裁專種兩難困局，所以，只有善意的獨裁專制者才可以推行成功。制者才可以推行成功。EMBA6 第六組第六組 精實革命是永無休止的挑戰(zhàn)，要落實精精實革命是永無休止的挑戰(zhàn)，要落實精實革命，起碼要花上五年時間及努力，實革命，起碼要花上五年時間

21、及努力，才可能徹底將它制度化，但也許又要再才可能徹底將它制度化，但也許又要再多花五年，才可使全體人員都接受新的多花五年，才可使全體人員都接受新的思考方式從價值溪流的原材料供應商，思考方式從價值溪流的原材料供應商，到經銷商整個上下游體系，全體總動員。到經銷商整個上下游體系，全體總動員。EMBA6 第六組第六組 將可用的生產時間，除以顧客的需求速率。將可用的生產時間，除以顧客的需求速率。 譬如，某顧客對某產品每日的需求為譬如，某顧客對某產品每日的需求為240單位，單位，而工廠每日工作而工廠每日工作480分鐘，此時拍子時間為分鐘，此時拍子時間為2分分鐘，鐘， 如果顧客每月需要兩種新產品設計，則其如果

22、顧客每月需要兩種新產品設計，則其拍子時間為兩週。可設定生產如何配合顧客的拍子時間為兩週。可設定生產如何配合顧客的需求率，需求率， 因此是精實生產系統的因此是精實生產系統的 心跳或脈動。心跳或脈動。v又稱為生產系統產距時間又稱為生產系統產距時間EMBA6 第六組第六組v精實系統中的另一技術，即精實系統中的另一技術，即能見度管制能見度管制v在生產線上擺一人人看得見活動狀況的大白板，在生產線上擺一人人看得見活動狀況的大白板，或電子顯示板，日文稱為或電子顯示板，日文稱為andon 板，將公司板，將公司給各生產小組量化的績效指標寫在上面：給各生產小組量化的績效指標寫在上面：產品小組的生產力，以每員工的銷售額表示產品小組的生產力，以每員工的銷售額表示顧客服務，以準時交貨百分比表示顧客服務，以準時交貨百分比表示存貨周轉率存貨周轉率品質，以小組的錯誤數表示品質，以小組的錯誤數表示v對生產員工具有激勵的作用，從而可採取必要的對生產員工具有激勵的作用，從而可採取必要的適當措施。適當措施。EMBA6 第六組第六組v開始行動，去除惰性開始行動，去除惰性 推行精實革命時，最大障礙在於惰性推行精實革命時