第五講評價人員選擇與培訓(xùn)

1、第五章第五章 評價人員的選擇與培訓(xùn)評價人員的選擇與培訓(xùn)2主要內(nèi)容主要內(nèi)容 如何選擇合適的評價人員如何選擇合適的評價人員 評價者應(yīng)具備的必要素質(zhì)評價者應(yīng)具備的必要素質(zhì) 評價者評價誤區(qū)及解決辦法評價者評價誤區(qū)及解決辦法 如何對評價人員進(jìn)行針對性的培訓(xùn)如何對評價人員進(jìn)行針對性的培訓(xùn)3科龍公司的績效評估者 在科龍公司，對員工實(shí)施績效評估的評估者首先是該員工的直在科龍公司，對員工實(shí)施績效評估的評估者首先是該員工的直接接主管，主管對員工的績效評估的結(jié)果是績效評估報告中最重要的內(nèi)主管，主管對員工的績效評估的結(jié)果是績效評估報告中最重要的內(nèi)容。但是，有些部門在對員工進(jìn)行績效評估時，還會考慮其他人員容。但是，有些

2、部門在對員工進(jìn)行績效評估時，還會考慮其他人員的意見，如該員工的同事、下屬、內(nèi)部顧客等，實(shí)際上就是所謂的的意見，如該員工的同事、下屬、內(nèi)部顧客等，實(shí)際上就是所謂的360度績效評估的方法。此外，員工的自我評價也是績效評估的一個度績效評估的方法。此外，員工的自我評價也是績效評估的一個重要方面，但是在實(shí)際工作中，人們發(fā)現(xiàn)員工的自我評價不是過高重要方面，但是在實(shí)際工作中，人們發(fā)現(xiàn)員工的自我評價不是過高就是過低，但是通過綜合各方面的意見，會得到較為理性和客觀的就是過低，但是通過綜合各方面的意見，會得到較為理性和客觀的績效評估結(jié)果。績效評估結(jié)果。 科龍公司的績效評估工作主要分三個層面：科龍公司的績效評估工作

3、主要分三個層面： 首先是公司對部長的季度績效評估。在每個季度結(jié)束后，各部首先是公司對部長的季度績效評估。在每個季度結(jié)束后，各部門的部長或總監(jiān)都需要填寫門的部長或總監(jiān)都需要填寫科龍公司干部績效評估季度評估科龍公司干部績效評估季度評估表表，評估表的內(nèi)容包括：季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價、綜合得，評估表的內(nèi)容包括：季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價、綜合得分和評語。評估的方法是各部門部長或總監(jiān)先進(jìn)行自我評價，然后分和評語。評估的方法是各部門部長或總監(jiān)先進(jìn)行自我評價，然后4科龍公司的績效評估者再由公司的總裁或副總裁對自我評價的內(nèi)容進(jìn)行評價并填寫評語。再由公司的總裁或副總裁對自我評價的內(nèi)容進(jìn)行評價并填寫評語。 其

4、次是各部門部長對科長或分公司經(jīng)理的績效進(jìn)行評估。這個層面的評估實(shí)際其次是各部門部長對科長或分公司經(jīng)理的績效進(jìn)行評估。這個層面的評估實(shí)際上是科龍公司績效評估工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。部門對科室或分公司的考核每月一次，上是科龍公司績效評估工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。部門對科室或分公司的考核每月一次，季度、半年和年度的績效評估也與當(dāng)月的月度評估同時進(jìn)行。季度、半年和年度的績效評估也與當(dāng)月的月度評估同時進(jìn)行。 再次是科長或分公司的經(jīng)理對其領(lǐng)導(dǎo)的員工進(jìn)行績效評估。這種評估也是每月再次是科長或分公司的經(jīng)理對其領(lǐng)導(dǎo)的員工進(jìn)行績效評估。這種評估也是每月一次，但評估的指標(biāo)要相對簡單。一次，但評估的指標(biāo)要相對簡單。 從科龍公司的績

5、效評估的實(shí)施的層面，我們不難看出，不管是在哪個層面，對從科龍公司的績效評估的實(shí)施的層面，我們不難看出，不管是在哪個層面，對員工進(jìn)行績效評估的評估者主要是員工的直接主管，如公司總裁或副總裁對部長進(jìn)員工進(jìn)行績效評估的評估者主要是員工的直接主管，如公司總裁或副總裁對部長進(jìn)行評估，部長對科長或分公司經(jīng)理進(jìn)行評估，以及科長或分公司行評估，部長對科長或分公司經(jīng)理進(jìn)行評估，以及科長或分公司 經(jīng)理對員工進(jìn)行經(jīng)理對員工進(jìn)行評評估。但是，在科龍公司的一些部門，除了讓主管對下屬進(jìn)行績效評估之外，還會讓估。但是，在科龍公司的一些部門，除了讓主管對下屬進(jìn)行績效評估之外，還會讓員工自我、同事、下屬或客戶對被評估的員工進(jìn)行

6、績效評估。員工自我、同事、下屬或客戶對被評估的員工進(jìn)行績效評估。 在科龍公司，有效的績效評估還在于有效的績效溝通。根據(jù)每月、每季、每半在科龍公司，有效的績效評估還在于有效的績效溝通。根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效評估結(jié)果，各級管理層都會以正式的書面報告來公布評估的結(jié)果，年或每年的績效評估結(jié)果，各級管理層都會以正式的書面報告來公布評估的結(jié)果，而且績效評估的結(jié)果通常與相應(yīng)的獎懲掛鉤?？冃гu估的管理者通常會通過績效面而且績效評估的結(jié)果通常與相應(yīng)的獎懲掛鉤?？冃гu估的管理者通常會通過績效面談的方式，與表現(xiàn)最好的談的方式，與表現(xiàn)最好的20%和表現(xiàn)最差的和表現(xiàn)最差的10%進(jìn)行溝通，目的是讓好的更好，差

7、進(jìn)行溝通，目的是讓好的更好，差的有所改進(jìn)。的有所改進(jìn)。5為什么要研究評價主體的評價者?績效評價的影響因素：績效評價的影響因素：它是由觀察和判斷兩個步驟組成它是由觀察和判斷兩個步驟組成這兩者都會受到偏見的影響這兩者都會受到偏見的影響有關(guān)影響因素還包括：有關(guān)影響因素還包括：評價人、被評價人，以評價人、被評價人，以及評價人與被評價人之間的相互作用。及評價人與被評價人之間的相互作用。企業(yè)通過改進(jìn)和完善績效評價技術(shù)，和對人員企業(yè)通過改進(jìn)和完善績效評價技術(shù)，和對人員進(jìn)行培訓(xùn)等方法，可以減小評價偏見。進(jìn)行培訓(xùn)等方法，可以減小評價偏見。6選擇評價人員選擇評價人員 可參與評價的人員主要有上級、同事、員工自我（評

8、價）、下屬、顧客。這些評價人各自能提供有價值的信息，也有各自局限性。 為避免單一評價人造成的評價偏差，目前，越來越多地傾向采用360評價法。 應(yīng)根據(jù)評價信息的需要評價信息的需要選擇合適的評價人員。7可能的評價人員可能的評價人員員工自己上級客戶下屬同事不同評價主體的對比不同評價主體的對比評價主體目的關(guān)注角度指標(biāo)重視程度優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)上級評價管理和開發(fā)績效期望和績效結(jié)果能力/業(yè)績主要評價主體對評價內(nèi)容較熟悉不全面偏見：觀察不完整同級評價消除偏見，互相幫助合作狀況態(tài)度/能力補(bǔ)充或取代上級對被評價者能力的預(yù)測較準(zhǔn)確容易產(chǎn)生利益沖突或相互標(biāo)榜本人評價自我認(rèn)識，自我改進(jìn)關(guān)注自己的業(yè)績能力/態(tài)度/業(yè)績部分管理者認(rèn)

9、同增強(qiáng)自我技能開發(fā)評價偏高/與管理者發(fā)生沖突/利益偏見下級評價改善管理績效信息溝通/管理技能和藝術(shù)能力次重要評價主體能客觀反映組織管理情況可能不能形成統(tǒng)一的意見顧客/供應(yīng)商評價關(guān)注自我滿意度態(tài)度關(guān)鍵影響因素促進(jìn)員工改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量評價費(fèi)用較高9360 Degree Feedback360度反饋法度反饋法Superiors上級Subordinates下屬Peers同事Customers顧客self-rating自我評價outsideobservers外部觀察者Employee員工10什么是什么是360360評價法評價法 360評價法（360 degree appraisal），又稱為多源評價（Mul

10、ti-source assessment），是通過所有了解和熟悉被評價者的人，即上級、下屬、同事乃至顧客，對員工工作績效作出評價，然后綜合各方評價信息作出最終評價的方法。11有效實(shí)施有效實(shí)施360360評價評價 360評價的引入是為避免單一評價人的評價信息偏誤，從而使績效評價更公正、客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確、可信。要達(dá)到這種目的，需要采取一些保證措施： 取得高層支持； 確保匿名； 充分溝通； 提供培訓(xùn)12評價人員的選擇基本標(biāo)準(zhǔn) 有能力評價 有動力評價13評估者的確定 此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風(fēng)格。 也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 可采用單一或多個評估者。 通

11、常以自評與主管評為主，因其操作性強(qiáng)?？紤]團(tuán)隊(duì)合作時，考慮同事等。 顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。14績效考評信息的來源：考評者績效考評信息的來源：考評者 上級考評/目標(biāo)考評-直接上級 互評-互評的員工 下級考評-下級 自我考評-評估者本人 外人考評-顧客、專家 書面考評-評估者的上級或人力資源部門 各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件15 績效評價信息有哪些可能來源？績效評價信息有哪些可能來源？ 直接上司直接上司 Supervisor 最高上司最高上司 Higher level management 同事同事 Peers 下屬下屬 Subordinates 自我自我 Se

12、lf 顧客顧客 Customs 評價小組評價小組 Appraisal group16 選擇績效評價信息來源的前提條件選擇績效評價信息來源的前提條件 考評者了解被評價者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，考評者了解被評價者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，并能夠識別完成工作所必需的關(guān)鍵性行為并能夠識別完成工作所必需的關(guān)鍵性行為 考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價者進(jìn)行觀察，考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價者進(jìn)行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上為之上 考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內(nèi)的價值

13、做出正確評價便對評價者在組織內(nèi)的價值做出正確評價17對考核者的要求 認(rèn)識績效評估的重要性/有績效評估的工作經(jīng)歷 有良好的分析問題/決策/溝通能力 考核重點(diǎn)一致 值得信賴 保證正確的工作方向 可事先培訓(xùn) 了解被評者的工作情況18考核者應(yīng)具備的技術(shù) 確定期望達(dá)到的績效評估的目標(biāo)技術(shù):確定績效目標(biāo)/方法的培訓(xùn) 觀察/記錄和輔導(dǎo)的技術(shù): 包括觀察行為的方法,如何利用關(guān)鍵事件來記錄員工的行為,以及設(shè)計(jì)有效的輔導(dǎo)策略 了解和糾正績效評估可能出現(xiàn)誤差的技術(shù): 包括如何分析評估中常出現(xiàn)的評估誤差及如何避免這些誤差 設(shè)計(jì)有關(guān)績效評估的討論和解決分歧的程序 制定發(fā)展計(jì)劃的技術(shù) 溝通技巧: 非語言的關(guān)照,開放式和封

14、閉式問題(如何?是不是),釋義,情緒反應(yīng),文化敏感性19（1）直接上司）直接上司 Supervisor 優(yōu)勢：優(yōu)勢： 等級制度強(qiáng)調(diào)主管對下屬評價的決策權(quán)等級制度強(qiáng)調(diào)主管對下屬評價的決策權(quán) 主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間 主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)一致主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)一致性方面的優(yōu)勢性方面的優(yōu)勢 劣勢：劣勢： 主觀性影響主觀性影響 觀察時間不足觀察時間不足 判斷能力不足判斷能力不足20不同人擔(dān)任評估者的利弊：上司上司利：利： 評估與獎懲結(jié)合 有機(jī)會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間弊：弊： 常感“額外負(fù)擔(dān)” -缺乏獎懲

15、權(quán)利 -缺乏評估培訓(xùn) -不愿當(dāng)“法官” 對下屬具威脅性 常淪為說教 很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展21（2）最高上司）最高上司 Higher level management 優(yōu)勢：優(yōu)勢： 判斷績效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢判斷績效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢 公正性公正性 劣勢：劣勢： 信息不足信息不足22（3） 同事同事 Peers 含義：由被評價者的同級人員進(jìn)行的評價。含義：由被評價者的同級人員進(jìn)行的評價。 其中的同級人員，是其中的同級人員，是 指被評價者所在部門或團(tuán)隊(duì)的指被評價者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價者不在同一部門但其他成員，或者組織內(nèi)與被評價者不在同一部門但在相同層次并與

16、被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員在相同層次并與被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員 優(yōu)勢：優(yōu)勢：威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎懲制度時）/易于溝通/適用于專業(yè)人員 劣勢：劣勢：大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用/在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” 影響因素：影響因素： 同事之間的日常關(guān)系與相處時間長短同事之間的日常關(guān)系與相處時間長短 是否采取匿名的方式是否采取匿名的方式 對于與自己相近的被考評者評價更準(zhǔn)確對于與自己相近的被考評者評價更準(zhǔn)確23同事評價的適用性：同事評價的適用性： 同級人員考評的兩種方式：同級人員考評的兩種方式： 同級人員提名同級人員提名讓每個員工指出在工作績效讓每個員工指出在工作績效

17、的某個特定方面表現(xiàn)最好或最差的特定數(shù)量的的某個特定方面表現(xiàn)最好或最差的特定數(shù)量的同級人員同級人員 同級人員排名同級人員排名要求每個員工根據(jù)一系列給要求每個員工根據(jù)一系列給定的考評標(biāo)準(zhǔn)對團(tuán)隊(duì)中所有其他員工進(jìn)行評價，定的考評標(biāo)準(zhǔn)對團(tuán)隊(duì)中所有其他員工進(jìn)行評價，并給出排名并給出排名 適用范圍：適用范圍：24不同人擔(dān)任評估者的利弊：同事同事利：利： 威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎懲制度時） 易于溝通 適用于專業(yè)人員弊：弊： 大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” 先決條件： -彼此熟悉 -熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果25（4） 下屬下屬 Subordinat

18、es 注意事項(xiàng)： 匿名進(jìn)行，并且匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是安全的在人數(shù)方面是安全的” 可以引用顧問進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)可以引用顧問進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)26下級參與評價的缺陷下級參與評價的缺陷 下級缺乏進(jìn)行有效評價的信息和技能下級缺乏進(jìn)行有效評價的信息和技能 下級缺乏進(jìn)行評價的經(jīng)驗(yàn)下級缺乏進(jìn)行評價的經(jīng)驗(yàn) 下級沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評估的培訓(xùn)下級沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評估的培訓(xùn) 下級可能會抬高評價結(jié)果以避免上司報復(fù)下級可能會抬高評價結(jié)果以避免上司報復(fù) 上級可能把過多精力用來取悅于下級上級可能把過多精力用來取悅于下級 管理者的權(quán)威會受到動搖管理者的權(quán)威會受到動搖 下級會對要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評價下級會對要求嚴(yán)格的管

19、理者做出苛刻的評價27 被下屬評價低的主管可能的三種表現(xiàn)：被下屬評價低的主管可能的三種表現(xiàn)： （1）我不會改變，這是原則）我不會改變，這是原則 （2）我可以立即改變）我可以立即改變 （3）通過討論和你們的幫助我們可以共同改變）通過討論和你們的幫助我們可以共同改變 下屬評價的作用：下屬評價的作用： 有利于提高員工滿意度有利于提高員工滿意度 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 識別具有晉升潛力的主管識別具有晉升潛力的主管 例如：請顧問幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)會例如：請顧問幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議，在會上主管與下屬人員討論和解決共同關(guān)心的議，在會上主管與下屬人員討論和解決共同關(guān)心的問題，從而建

20、立一個高效的團(tuán)隊(duì)。問題，從而建立一個高效的團(tuán)隊(duì)。28不同人擔(dān)任評估者的利弊：下屬下屬利：利： 適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能 達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：弊： 下屬認(rèn)為是“非法”的 對上司造成威脅 恐懼上司會報復(fù) 下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 使用時須小心29（5） 自我自我 Self 理論依據(jù)：自我知覺理論理論依據(jù)：自我知覺理論 作用：作用： 將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，了員工的尊嚴(yán)與自重， 減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)

21、的可能性可能性 提高員工對于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解提高員工對于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解30不同人擔(dān)任評估者的利弊：自己自己利：利： 不具威脅性 “評估面談”較具建設(shè)性 工作績效較可能改善弊：弊： 與上司評估的結(jié)果往往不同 當(dāng)評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo) 應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善31（6）顧客）顧客 Customs 顧客評價的引入：顧客評價的引入： 符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式 有利于增強(qiáng)員工頭腦中對于工作意義的深刻理解有利于增強(qiáng)員工頭腦中對于工作意義的深刻理解 但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員工績效的影響

22、工績效的影響32擔(dān)任評估者的利弊：顧客顧客利：利： 受到評估者的歡迎（減輕工作負(fù)擔(dān)） 評估標(biāo)準(zhǔn)不一致 適用于評估專業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評估之客觀性時 如：客戶弊：弊： 變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 費(fèi)時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料33（7） 評價小組評價小組 Appraisal group 評價小組，即外部專業(yè)人員考評評價小組，即外部專業(yè)人員考評 包括：評價中心的評價、由人力資源部人員進(jìn)包括：評價中心的評價、由人力資源部人員進(jìn)行的現(xiàn)場工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者的考評行的現(xiàn)場工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者的考評（1）評價中心：）評價中心：（2）現(xiàn)場調(diào)查評價（）現(xiàn)場調(diào)查評價

23、（field review）人力資源工作人員就每個下屬的表現(xiàn)與主管進(jìn)行面人力資源工作人員就每個下屬的表現(xiàn)與主管進(jìn)行面談，然后寫出對下屬的評價，送交被評價者的主管談，然后寫出對下屬的評價，送交被評價者的主管認(rèn)定。認(rèn)定。為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個組為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個組織考評過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度織考評過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度（3）培訓(xùn)者評價培訓(xùn)者評價34評估中的公平 沒有絕對公平，只是相對的公正與合理。 有申訴系統(tǒng) 高層管理機(jī)構(gòu)參與評審 （可成立考績評審委員會）35保證績效考評的公正性公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 A監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作 B針對績效考評中存在的主

24、要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策 C對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性 D對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突36公司員工申訴系統(tǒng)的功能 企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。 A允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法 B給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù) C減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 37評價者誤區(qū)及原因評價者誤區(qū)及原因一、暈輪誤差/暈輪效應(yīng)；二、邏輯誤差；三、寬大化傾向；四、嚴(yán)格化

25、傾向；五、中心化傾向；六、首因誤差/第一印象誤差；七、近期行為誤差；八、評價者個人偏見；九、溢出誤差/績效評價結(jié)果遷移或延伸效果(壞的永遠(yuǎn)就壞?)38通常造成考評失誤的原因：考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 39評價者評估的誤區(qū)及解決辦法(1)1. 標(biāo)準(zhǔn)變動標(biāo)準(zhǔn)變動 評估者因不同的期望而采用不同的標(biāo)準(zhǔn) 糾正：使用一致、公平的標(biāo)準(zhǔn)2. 評估者寬嚴(yán)不一評估者寬嚴(yán)不一 評估中過松、過嚴(yán)、趨中 糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓(xùn)；使用多人參與評估；使用比較法40評價者評估的誤區(qū)及解決

26、辦法(2)3. 評分者偏見評分者偏見 性別、年齡、宗教、政治、種族 糾正：太高或太低的評分必須加以書面解釋及用文件證明4. 暈輪效應(yīng)（以偏概全）暈輪效應(yīng)（以偏概全） 以個體的某一種特征形成對個體的總體印象 糾正：分別地對不同的績效層面評分；培訓(xùn)41評價者評估的誤區(qū)及解決辦法(3)5. 抽樣的失誤抽樣的失誤 觀察的機(jī)會不足或不均勻；近因效應(yīng) 糾正：分擔(dān)評估責(zé)任（用小組評分法；使用稱職評分者；考核者必須時時、不斷地觀察和記錄6. 對人不對事對人不對事（只評人格、不注重工作行為、過程或成果）糾正：使用新的評估表和新的方法，如行為基準(zhǔn)評分標(biāo)尺（BARS）；目標(biāo)管理、重要事件法42評價者的主觀錯誤評價者

27、的主觀錯誤 首因誤差: 第一印象誤差 對比效應(yīng)：把被評價員工與已經(jīng)評價的員工進(jìn)行比較而作出偏高或偏低的評價。這種錯誤的發(fā)生是忽略工作標(biāo)準(zhǔn)的使用造成的43績效考核不應(yīng)該是 .一種審問一種審問一種猜謎一種猜謎一種對抗一種對抗一個最終判決一個最終判決44常見的考評錯誤常見的考評錯誤 “總是那樣，老一套總是那樣，老一套”的傾向的傾向也被稱為“暈輪”效果, 這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點(diǎn)形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向。 “跟我差不多跟我差不多”效果效果對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.123451234545對比錯誤對比錯誤當(dāng)評估人員

28、對員工進(jìn)行評估時，總是將他們與其他員工進(jìn)行對比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進(jìn)行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤中心傾向錯誤評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1234512345常見的考評錯誤常見的考評錯誤46 積極的或消極的傾向性錯誤積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向. 常見的考評錯誤常見的考評錯誤47避免評價者誤區(qū)的方法避免評價者誤區(qū)的方法1 將績效

29、評價指標(biāo)界定清晰，以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯誤傾向；2 使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向；3 在必要的時候，結(jié)合使用比較法（如排序法，對比法等），以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向；4 解決寬大化和中心化傾向問題的方法是使評價者有足夠的時間和渠道加強(qiáng)對被評價者的了解，在必要時甚至可以延期評價；5 為提高評價者對整個評價系統(tǒng)的信心，須通過培訓(xùn)使他們了解評價體系的科學(xué)性和重要性；6 通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因效應(yīng)、近期行為誤差和溢出誤差;7 人力資源管理部門培訓(xùn)評價者48提高績效考評的準(zhǔn)確性提高績效考評的準(zhǔn)確性通?？冃гu價的誤

30、區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí) 質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。 改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進(jìn)辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。49刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。 改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。 改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分

31、布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。 改進(jìn)辦法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。50不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評價標(biāo)準(zhǔn)。 改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。 改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。51為什么要對評價人員培訓(xùn)? 績

32、效評價的效果取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性 還取決于評價者的評價能力 評價者對于評價系統(tǒng)的認(rèn)識會影響到評價結(jié)果的準(zhǔn)確性和員工對企業(yè)期望的理解 評價者若為員工直接上級: 員工績效目標(biāo)和績效計(jì)劃的指引者 通過評價者培訓(xùn): 統(tǒng)一認(rèn)識和理解/認(rèn)識績效評價重要性52培訓(xùn)評價人員培訓(xùn)評價人員 對評價人員提供培訓(xùn)是企業(yè)實(shí)施績效評價時常常忽略的一個環(huán)節(jié)，這也是造成績效評價難以達(dá)到預(yù)期目的的一個原因。 因?yàn)槿狈ε嘤?xùn)，評價人員難以準(zhǔn)確理解評價標(biāo)準(zhǔn)、缺乏評價技巧以及觀察、反饋技巧，使得評價失去應(yīng)有的意義和指導(dǎo)作用。 教材:P53評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容一、評價者誤區(qū)培訓(xùn)；二、關(guān)于收集績效信息方法

33、的培訓(xùn)；三、績效評價指標(biāo)培訓(xùn)；四、有關(guān)如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)；五、評價方法培訓(xùn)；六、績效反饋培訓(xùn)。54企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義， 考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的 問題和要點(diǎn)績效管理的程序、步驟、以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn)績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出 現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等對考評者加強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容55A、對組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價值導(dǎo)向與績效評估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)激勵機(jī)制與管理有效績效管理的要求56B、對考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運(yùn)作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/辦法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實(shí)踐執(zhí)行）適時溝通與績效偏離記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求（續(xù)）57C、對員工的要求理