淺淡企業(yè)文化的建設以及人文關懷機制的建立

1、及人文關懷機制的建立Document serial number UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108 淺談企業(yè)文化的建設以及人文關懷機制的建立作者：李岳松摘要：本文通過論述，試圖尋找一種在現(xiàn)今嚴峻的社會經(jīng)濟環(huán)境以及不斷變化的 市場中，能夠使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)文化。以及在企業(yè)文化中，建立適應市場經(jīng) 濟不斷變化的人文關懷機制，使人文關懷機制能夠成為企業(yè)文化建設的核心。 關鍵詞：企業(yè)文化 人文關懷前言：美國蘭徳公司對世界500強進行了 20年的跟蹤，98年完成調(diào)查報告：保持 百年不衰的企業(yè)緊緊地抓住了企業(yè)核心價值觀的三條：他們把這三條作為構(gòu)建企 業(yè)心智模式的支柱。它本質(zhì)上

2、是一種價值定位。第一、人的價值高于物的價值，卓越的公司總是把人的價值放在首位，物的 價值放在其次。第二、共有價值觀：共同價值高于個體價值，共同協(xié)作高于獨立單干，集體 高于個人。第三、社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產(chǎn)價值。一、企業(yè)文化的建設1、定義、企業(yè)文化要定義企業(yè)文化，首先我們來反向思考：什么不是企業(yè)文化比如：豐富員工 的業(yè)余生活；聘請文化界人士加盟企業(yè)；員工統(tǒng)一著裝、每天唱廠歌；在媒體上 宣傳本企業(yè)；統(tǒng)一一個非常了不起的企業(yè)口號從這里，我們大致可以看出一個端倪，也就是說企業(yè)文化它不是外在的某種 附加的形式。那么，企業(yè)文化它到底是什么比如：企業(yè)精神；企業(yè)風氣、氛圍； 企業(yè)價值觀；核心法

3、則制度于是，我總結(jié)企業(yè)文化定義：一個團體在適應外部環(huán)境與內(nèi)部整合的過程 中，習得的一套價值觀，行為模式和基本假設，團體的新成員以此作為了解，感 知，思考相關問題的基礎。這個團體以形成最佳的經(jīng)營管理機制為目的、以人為 管理的主體、以企業(yè)員工的共識為核心、以群體行為為基礎。通俗的說法是，企業(yè)文化指的就是一群人，團結(jié)在一個共同的目標下，同心 同徳，通過共同探討出來的不斷優(yōu)化的方法，共同達到大家所共同需要的目標。 而在達到這樣一個共同目標的過程中，個人的需要也不斷得到滿足。也就是說，企業(yè)文化是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所自覺形成的，并為全體員 丁恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道徳行為準則的綜合反映。企業(yè)文化建

4、設是推動 企業(yè)發(fā)展的催化剎，是維持企業(yè)持久生命力的源泉，是提高企業(yè)核心競爭力的基 礎。、價值觀價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動力，是獲 得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎。企業(yè)的價值觀亦即企業(yè)價值理念是企業(yè)文化中最重要的組成因素。企業(yè)的核 心價值觀是一種經(jīng)營理念、一種企業(yè)作風，正是有這種企業(yè)精神，才會不斷制定 目標，運用戰(zhàn)略手段加以行動，才使得企業(yè)能夠持續(xù)提升?？尚问襟w現(xiàn)的價值觀從企業(yè)員工身上反映出來的有：知識、技能、傾向、態(tài) 度。從而也可知價值觀有其“是學習而來的，所以是會改變的；是因人而異的， 所以是主觀的；受地域限制，同時也會因時而變”的特性

5、。2、企業(yè)文化的建設步驟、文化個性的理解與定位這一步驟有利于了解目前企業(yè)文化己有的特征，針對行業(yè)特點判斷企業(yè)定 位。具體做法可通過咨詢問卷和調(diào)研方法完成?？蓴M問卷表如下：企業(yè)文化建設問卷調(diào)查表序 號類別表述意見你認為更合適的表 述1公司宗旨掌握主力業(yè)務持續(xù)發(fā)展， 立足第三方業(yè)務拓展。2核心價值 觀創(chuàng)新、誠信、和諧、執(zhí) 行。3發(fā)展戰(zhàn)略以*為主業(yè)，將公司打 造為涵蓋第三方多渠道 *業(yè)務的具有強大競爭 力的行業(yè)領頭排頭兵。4發(fā)展愿景爭當?shù)貐^(qū)*行業(yè)龍頭， 躋身全國*行業(yè)一流。（地區(qū)龍頭，行業(yè)一流）5經(jīng)營理念以存量業(yè)務保生存、以增 量業(yè)務促發(fā)展6企業(yè)精神團結(jié)協(xié)作、重信守諾、頑 強拼搏、爭創(chuàng)一流7人才理念

6、徳才兼?zhèn)洹I(yè)績突出8業(yè)務理念經(jīng)營風險、管理風險、科 學發(fā)展9工作理念高效快捷細致（表一）企業(yè)環(huán)境：內(nèi)部運營與外部發(fā)展之間的矛盾管理過程：靈活自主的創(chuàng)新意識與過程控制之間的矛盾企業(yè)發(fā)展：長期效益與短期效益之間的矛盾從以上三個角度去分析出來的基本矛盾，代表了企業(yè)文化建設過程中會遇到 的普遍性問題，按唯物論的觀點：有矛盾才有進步。因此，我們又可以視解決矛 盾的過程為產(chǎn)生企業(yè)文化導向的過程。如下圖：（表二）在文化導向的完成下，企業(yè)最終確定核心價值準則。綜合如下:A、產(chǎn)品領先型價值準則（最佳技術、性能的追求）B、高效營運型價值準則（最佳的成本管理的追求）C、客戶親密型價值準則（最佳的持續(xù)發(fā)展方案）、梳理

7、組織管理流程企業(yè)文化中的組織管理流程從我們以上的（表一）中可以看出企業(yè)文化的核 心要素：企業(yè)精神：我們是什么樣的人宗旨：選擇的市場及存在的價值使命：在宗旨所規(guī)劃的方向，必須完成的階段性任務價值觀：建立共識及愿景的核心基礎愿景：宗旨或使命實現(xiàn)時的景象經(jīng)營理念：經(jīng)營中如何做企業(yè)作風：做當中怎樣行通過企業(yè)文化核心要素的整理，我們可大略梳理出一個組織戰(zhàn)略管理的流程框架圖持續(xù)提升核心價值觀（表三）、界定組織文化的特質(zhì)在一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)里，組織的外在表現(xiàn)形式、組織的管理制度、組織的價 值理念相輔相成卻又各有其特征。組織的外在表現(xiàn)形式是顯示在企業(yè)組織最外層 的策劃、活動等；企業(yè)組織的管理制度則是保障這些策劃

8、、活動能夠正常有序運 轉(zhuǎn)的保障；最核心的是組織的價值理念，它是外在表現(xiàn)形式和組織制度的靈魂， 是外在形式和制度必須依存的核心。企業(yè)組織的價值理念就是企業(yè)文化的核心。優(yōu)秀企業(yè)的核心文化有：管理創(chuàng)新依據(jù)事實進行管理承擔社會責任有遠見的領導層客戶至上組織和員工的學習與成長在企業(yè)文化形成的組織管理過程中，組織文化有一個層次，其表現(xiàn)形式如 下:（表四）、推進企業(yè)文化的變革企業(yè)文化的建立的目的是：為了滿足組織成員的各種欲望和需求以及應對組織外部的壓力。組織的作用是要實現(xiàn)“整體大于各個部分的總和”效應，最終實現(xiàn)獲取高出單個資源所能獲取的報酬。組織需滿足的各種欲望和需求來自組織的成員。不斷變革成為組織進行調(diào)整

9、的必然選擇。變革是必然的，但是一個企業(yè)的文化是由成千上萬的具體細節(jié)組成的行為系 統(tǒng)。行為規(guī)則的大部分都沒有人記下；只有當這些規(guī)則被打破時，我們才知道這些規(guī)則的存在。在企業(yè)中，員工們相信他們自己在企業(yè)里的生存是建立在“公司擁護什么”或按“正確的方式做事”的基礎上的。希望維持現(xiàn)有標準成為員工的 迫切需求。這里就又出現(xiàn)了矛盾，員工迫切需求維持現(xiàn)狀成為企業(yè)文化改革的阻力。然 后，任何企業(yè)文化的推進，都不可避免這些問題，這個矛盾的集中反饋情況大致 是這樣的：改革初期，人們持不論與懷疑的態(tài)度，進而憤怒、焦慮、害怕；通過 企業(yè)文化的不斷試驗、失誤和探索新模式，人們在過渡期開始慢慢理解并接受改 革；當舊有企業(yè)

10、文化體系完成過渡時，所擁有的全新的企業(yè)文化，將帶給人們更 強、更大、更遠的目標。在企業(yè)文化發(fā)展一一變革一一發(fā)展的過程中，企業(yè)必須把愿景規(guī)劃翻譯成那 些文化要被轉(zhuǎn)變的人的語言，但一個輝煌的愿景并不能動搖一種文化，除非有行 動的支持。文化理念的形成是一個潛移默化的替代過程，消除一種阻礙企業(yè)發(fā)展文化的 影響不能簡單地通過對該文化的批判來實現(xiàn)。建設企業(yè)文化必須提出一種能為人 們所接受的新理念，并以此逐漸替代原有的文化理念（鄧小平目標選擇）。企業(yè)文化建設與心理傾向形成一樣，不是不破不立，而是不立不破。企業(yè)文化中組織變革的管理過程具體進程大約如下：理解理解領導班子的建設與變革 k宣傳與溝通、工作文化礙立部

11、門與崗位設計接受接受擁有核心能力的開發(fā)與培訓業(yè)績管理體系棄發(fā)薪酬激勵體系、企業(yè)制度的分析與修訂制度是用以規(guī)范外在形式的有效方法之一，要確保核心價值理念的正常運 轉(zhuǎn)，就必須要有健全的管理制度用以輔助，這是保持企業(yè)文化得以“建立一一發(fā) 展一一變革一一建立一一發(fā)展”這樣一個脈絡的重要手段。、應用于日常行動企業(yè)文化最終的確立，是建立在是否適用于日常工作行動中的。因此應用于 口常行動是企業(yè)文化的建設成果轉(zhuǎn)化為實際可操作的基礎。在日常工作中，組織的風氣主導了企業(yè)文化的實現(xiàn)。例如：某公司的企業(yè)文 化中，以員工的自主權(quán)（把公司當成自己的）為主導，但企業(yè)文化風氣是：員工 有極大的自主權(quán)，但人人都會在行使這些自主

12、權(quán)時，給自己制定了相應的責任。企業(yè)文化要落實于日常管理中，文化建設成效要成為重要的業(yè)績考核之一。這就是企業(yè)文化在日常工作中的表現(xiàn)。企業(yè)文化是十分抽象的東西，然而正 是這樣一種抽象的形式，卻像空氣般在企業(yè)內(nèi)部無處不在。企業(yè)文化的應用于日常行動，還有一個重要的地方，就是對于企業(yè)員工的輔 導。經(jīng)過一系列的企業(yè)文化的確立，這時候應該將員工的入職培訓轉(zhuǎn)向職業(yè)生涯 發(fā)展；從單向培訓過程轉(zhuǎn)向雙向互動指導；從工具技術功能轉(zhuǎn)向心理社會功能； 從個體指導模式轉(zhuǎn)向群體指導程序。在進行個體輔導時，應該注重信息交換，促進員工個人關鍵行為。而在進行 群體輔導時，則調(diào)強調(diào)規(guī)范共宇，整合文化網(wǎng)絡，亦即人脈關系。結(jié)論：在整個企

13、業(yè)文化建設的過程中，不難看出，從頭至尾，全是以人為主 體的。人的價值觀是企業(yè)文化的核心靈魂。因此，企業(yè)的發(fā)展長盛不衰，離不開 企業(yè)文化的建設；企業(yè)文化的建設離不開人文關懷機制的建立。二、人文關懷機制的建立1、定義人文關懷是企業(yè)管理不可或缺的內(nèi)容。隨著民主化程度的提髙，加強管理者 白身建設，塑造人格的力量顯得越來越迫切和重要。現(xiàn)代科學研究表明，管理 者、領導者存在著兩種影響力：權(quán)力影響力和自然人格影響力，在大多數(shù)情況 下，自然人格影響力大于權(quán)力影響力。因此，豐富知識積累，加強自身修養(yǎng)既是 企業(yè)管理的需要，也是把人文關懷落到實處的內(nèi)在要求。實現(xiàn)“以人為本”，體現(xiàn)人文關懷，要有愛人之心。人文關懷起源

14、于儒家文 化的核心憂患意識。仁者愛人是中華民族傳統(tǒng)的核心內(nèi)容，也是現(xiàn)代文明的根 基。一個沒有愛心的管理者根本不可能有人文關懷的理念。人文關懷相對于制度 來說，它是一種柔性的管理。這種管理的優(yōu)勢在于“以人為本”，強調(diào)的是通過 對人的關懷，形成共同的價值取向。實現(xiàn)“以人為本”，體現(xiàn)人文關懷，要引入人力資本理論。積極推進人事管 理體制改革，建立和完善用人制度上的激勵與約束機制。要真正為員工提供從事 創(chuàng)造性勞動、發(fā)揮和提高員工自身才能的機會和條件。要釆用目標激勵、參與激 勵、認同激勵、公平激勵等一系列激勵機制，努力創(chuàng)造一個公開、公平、競爭、 擇優(yōu)的用人環(huán)境。人文關懷應體現(xiàn)在管理的各個環(huán)節(jié)。人文關懷作為

15、一種企業(yè)管理方式，應體現(xiàn)在 管理的各個環(huán)節(jié)。從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到具體項目的實施，從制度規(guī)章的建立到實 際工作的安排，都要體現(xiàn)以人為本的思想。首先，在實際工作中，要尊重職工， 相信職工，把職工所思、所想作為管理者決策的第一信號，把職工的情緒和熱情 作為是否實施工作的標準，把企業(yè)的目標化解成職工主動承擔的責任。其次，要 加強具有可操作性的制度建設。制度是規(guī)范人們行為的準則，讓大多數(shù)人能遵守 的制度，就必須具有人性化。己所不欲，勿施于人。中國文化以“情”為特質(zhì)。 孔子的“仁義禮智信，恭寬信敏惠”之所以在中國千古不衰，正是建立在以家為 本位的社會倫理秩序的基礎之上。社會主義市場經(jīng)濟不能破壞這個倫理秩序。

16、同 時，中國特色的管理也必須以“家寧”、“家興”和“家順”為待點。它不僅表 現(xiàn)為企業(yè)本身就是“大家”、“廠家”，更重要的表現(xiàn)為東方管理具有更多的“情感”特色。企業(yè)成為員工情感交流和滿足需要的重要場所。因此中國管理模 式的成型，應當以理性精神為準則，納情于理，移情于法，以建立“情、理、 法”相統(tǒng)一的管理模型。實際上任何管理都應當是三者統(tǒng)一，無非是各自的運作 機制不同，各白的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和體制。人文精神培育是企業(yè)文化建設中的核心內(nèi)容。如果一個企業(yè)（團隊）普遍缺 乏道徳感和人文關懷意識，普遍缺乏系統(tǒng)的敬業(yè)精神，那么就存在“失敗基 因”，到一定程度就會造成管理秩序的失范，使企

17、業(yè)的凝聚力下降，生存和發(fā)展 的內(nèi)、外部環(huán)境惡化。因此，人文關懷對于企業(yè)而言，具有深遠意義與現(xiàn)實價 值。2、如何建立人文關懷機制什么是人文關懷說得簡單點，就是要把人當人看，而不是當作工具。這句話聽起來有些刺 耳，但卻蘊含著大道理。中國企業(yè)缺乏人文關懷體現(xiàn)在三個方面：首先，有些 老板喜歡給員工“畫大餅”，讓員工“看餅充饑”，還自以為自己的手段很高 明。老板空口許諾很多東西，但是都落不到紙面，而且還要求員工拿著低薪拼命 工作，這就是典型的沒把員工當人看。其次，除了要給員工以合理的薪酬，更要發(fā)自內(nèi)心地去尊重員工。有些領導 不信任下屬，沒有培養(yǎng)下屬的習慣，而是喜歡呵斥下屬，可想而知誰愿意在這樣 的環(huán)境中

18、工作。第三，有些企業(yè)或者老板不考慮員工的家庭和實際困難，只看著自己，不考 慮別人，只讓員工奉獻，不考慮員工的長期回報，這樣的結(jié)果就是員工如果有機 會一定會跳槽。如何做到人文關懷中國企業(yè)最需要要倡導“平等、尊重”的企業(yè)文化。中國企業(yè)與日本、美 國、徳國企業(yè)差別都很大，需要有自己的管理風格和文化模式。日本文化很厲害，它的文化就是加班文化、拼命文化，日本人壓力大，所以 我們常常覺得口本人“變態(tài)”，其實就是發(fā)泄的一種方式。口本的松下、索尼等 企業(yè)都是這種文化下的產(chǎn)物。在日本，企業(yè)與員工是和諧的，因為被日本教育模 式和傳統(tǒng)文化熏陶出來的員工，必須找個一個企業(yè)作為歸屬，他們是互相信賴的 關系，員工不好好干

19、不是被企業(yè)拋棄，而是被同事鄙視，這是最可怕的。美國文化強調(diào)個體，有一套嚴密的機制保障你的個人權(quán)利，但美國文化里的 那種冒險、創(chuàng)新對其個人英雄主義的文化是個很好的補充。IBM、INTEL.雅虎是 這一文化的典型代表。在美國社會，企業(yè)不敢欺負員工，因為有嚴格的法律和強 大的工會組織保護員工的利益。中國的企業(yè)就復雜得多，首先，我們的企業(yè)所有制差別很大，公務員現(xiàn)在是“金飯碗+鐵飯碗”、壟斷企業(yè)是“金飯碗”，上規(guī)模的外資企業(yè)是承受巨大壓力的“金飯碗”，再往下走，那就千差萬別了。所有制不同導致的收入分配的巨大不公平和不合理，造成了社會心態(tài)的扭曲。因此，在中國企業(yè)里談人文關懷，企業(yè)一把手必須要“自我覺悟”，

20、他必須 深刻了解員工的需求，愿意去尊重自己的員工，才能真正地做到“人文關懷”。 具備“人文關懷”的企業(yè)，必然是一流的企業(yè)！我們也許可以看看大連萬達， 這是一家優(yōu)秀的民營企業(yè)。董事長王健林的管理哲學值得其他企業(yè)借鑒。萬達集團六年前就實現(xiàn)帶薪休假，每人每年最少6天，多至20天。還在昂貴 的中心區(qū)寫字樓里建有健身中心，讓員工免費去健身、運動。集團要求各公司每 年不少于組織5次集體活動，由公司出錢，大家一起出去玩一玩，促進感情交 流，以建立良好的企業(yè)人際關系。萬達集團提供“終身保障制度”。王健林認為，如果萬達員工，不論高管或普 通員工，退休后要靠退休金來保障終身和養(yǎng)老的話，那就是我們公司或者我做得 失

21、敗。要終身有保障，就是要公司好好發(fā)展，有堅實的物質(zhì)基礎。我們?yōu)槭裁磸?住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，做商業(yè)中心，五星級酒店就是要有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流， 使企業(yè)能夠長壽百年。如果沒有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，十年后企業(yè)都找不到了，談 何終身保障。王健林認為，要對得起跟隨他的團隊。公司己經(jīng)發(fā)文：部門經(jīng)理以下的員工， 退休時按退休前5年的工資總額一次性給付現(xiàn)金。比如你退休前一年收入20 萬，那你一次性就拿走100萬。對于公司的近400名高管，王健林就把自己的股 權(quán)稀釋，無償贈送給他們。股權(quán)值多少錢開始大家很高興，可過了一段時間發(fā) 現(xiàn)，你公司沒有上市，股權(quán)的價值不確定，這個政策也就缺乏推動性，所以王健 林現(xiàn)在在積極推動

22、萬達的商業(yè)地產(chǎn)公司盡快上市。上市的目的:1、給企業(yè)建立良好的外部監(jiān)督機制，萬達的內(nèi)部管控機制是很好的，但還不 夠，還要建立外部監(jiān)督機制，這樣在王健林退休或有了什么問題后，企業(yè)不會 倒；2、最重要的目的，是使員工的股份具有流動性，什么時候想變現(xiàn)或者急需用 錢，他可以立刻套現(xiàn)，而不是名義上的東西。有人說萬達是房地產(chǎn)企業(yè)，它有錢這么做?？晌矣X得有些企業(yè)即使有錢也未必 愿意給員工發(fā)，這不是有錢沒錢的問題，而是觀念與意識的問題，你不尊重你的 員工，又要你的員工拼命為你工作，天下沒有這么好的事！以上通過實例加以印證人文機制的建立的某些方面，下面，我將具體通過對 團隊建設這一方面論述人文關懷機制的建立。2、

23、團隊精神的建立、團隊精神建設的重要性、團隊精神能推動團隊運作和發(fā)展。在團隊精神的作用下，團隊成員產(chǎn)生了 互相關心、互相幫助的交互行為，顯示出關心團隊的主人翁責任感，并努力自覺 地維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體聲譽為重來約束自己的行為，從而 使團隊精神成為公司自由而全面發(fā)展的動力。、團隊精神培養(yǎng)團隊成員之間的親和力。一個具有團隊精神的團隊，能使每 個團隊成員顯示高漲的士氣，有利于激發(fā)成員工作的主動性，由此而形成的集體 意識，共同的價值觀，高漲的士氣、團結(jié)友愛，團隊成員才會自愿地將自己的聰 明才智貢獻給團隊，同時也使自己得到更全面的發(fā)展。、團隊精神有利于提高組織整體效能。通過發(fā)揚團隊精神，

24、加強建設能進一 步節(jié)省內(nèi)耗。如果總是把時間花在怎樣界定責任，應該找誰處理，讓客戶、員工 團團轉(zhuǎn)，這樣就會減略企業(yè)成員的親和力，損傷企業(yè)的凝聚力。、團隊精神的建設、推行方案、確立明確的目標。明確具體可行的企業(yè)發(fā)展目標，是員工最好的航船方 向，目標方向越明確越具體，由此激發(fā)團隊效力也就越大。（1）將公司發(fā)展方針、發(fā)展目標、發(fā)展計劃，告訴所有員工，讓員工有工 作的熱情和動力。（2）將員工的薪金增長計劃、方案、職位開遷方案明確，讓員工覺得自己 在公司有所作為，有發(fā)展的前途。有這樣一個目標，就可以使員工們看到希望，從而勁往一處使，產(chǎn)生向目標奮進 的力量源泉。、培育共同的企業(yè)價值觀。企業(yè)制度、企業(yè)規(guī)范，只能在有限和常規(guī)情況 下，告訴員工“干什么”和“不干什么”，因此，利用價值觀來作為員工的行為 準則可以利用各種方式：（1）培養(yǎng)員工的良好道徳規(guī)范，道徳修養(yǎng)。（2）培養(yǎng)員工的個人修養(yǎng)。（3）培養(yǎng)員工的正確人生價值、社會價值觀念。、公司的管理層起表率作用。公司的決策者、各級管理者是團隊的龍頭，是 團隊的核心，管理人員的表率作用體現(xiàn)在：（1）給各部門制定相關的評估，考核機制。沒有各部門的評估，考核機制，就不能看到領導起表