淺談管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展與應(yīng)用——從成本節(jié)約到價(jià)值創(chuàng)造

1、-作者xxxx-日期xxxx淺談管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展與應(yīng)用從成本節(jié)約到價(jià)值創(chuàng)造【精品文檔】淺談管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展與應(yīng)用 從成本節(jié)約到價(jià)值創(chuàng)造管理會(huì)計(jì)是管理人員運(yùn)用一系列專門的方式，整合匯總、分析各種經(jīng)濟(jì)信息，來進(jìn)行預(yù)測和決策，制定計(jì)劃，控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，并對業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。管理會(huì)計(jì)將解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來這三方面的只能緊密地結(jié)合在一起，綜合地發(fā)揮作用，形成一種綜合性的職能。管理會(huì)計(jì)要為企業(yè)的經(jīng)營決策提供信息，也要為企業(yè)的業(yè)績評價(jià)和業(yè)績獎(jiǎng)懲提供信息。為了達(dá)到?jīng)Q策和控制的目標(biāo)，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)與非會(huì)計(jì)的管理控制系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，形成一個(gè)有效的體系。在二十世紀(jì)初期，

2、基于對成本控制的研究，管理會(huì)計(jì)的概念開始出現(xiàn)。這段期間管理會(huì)計(jì)側(cè)重于對成本的確認(rèn)、相關(guān)成本的研究和預(yù)算控制，管理會(huì)計(jì)的理論體系也逐漸構(gòu)建起來。二十世紀(jì)六十年代，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)為決策提供信息這一理念得到認(rèn)同，使決策分析成為管理會(huì)計(jì)的研究焦點(diǎn)。本量利分析、成本估算、投入產(chǎn)出法、線性規(guī)劃、學(xué)習(xí)曲線、存貨控制和方差分析等計(jì)劃決策模型在這一時(shí)期發(fā)展起來。管理會(huì)計(jì)成為了現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要工具，包括了決策分析、預(yù)算編制、成本分析等，為企業(yè)的管理和內(nèi)部控制發(fā)揮了重要的作用。目前，管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展主要有五個(gè)方向，分別是：從成本節(jié)約到價(jià)值創(chuàng)造、從財(cái)務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算、從單一績效到綜合績效、從績效標(biāo)桿到流程標(biāo)桿和從

3、邊界管理到無邊界管理。本文以第一個(gè)方向（從成本節(jié)約到價(jià)值創(chuàng)造）來淺談管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展與應(yīng)用。企業(yè)一直是追求利潤的最大化，收入和成本的大小決定了企業(yè)的利潤。要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對成本的控制成了非常關(guān)鍵的研究方向。正因如此，管理會(huì)計(jì)發(fā)展的初期聚焦于成本的確認(rèn)和控制。但是在現(xiàn)在，競爭更加激烈，只想通過降低成本來面對挑戰(zhàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展便是將目光從成本節(jié)約轉(zhuǎn)到價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造不是單純指提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值來爭取客戶來獲得成功。它并非局限于競爭，而是力圖提高客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值，由此開辟一個(gè)全新的、非競爭性的市場空間。要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造便要考慮客戶價(jià)值與企業(yè)成本

4、的關(guān)系。企業(yè)成本提高，客戶價(jià)值也隨之提高，這是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有特色的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，此時(shí)成本不是首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)成本降低，而客戶價(jià)值不變時(shí)，這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)依賴于成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施它的技能。當(dāng)企業(yè)根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略來整合為一個(gè)體系時(shí)，企業(yè)便是選擇了紅海戰(zhàn)略。若企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本的戰(zhàn)略將企業(yè)行為整合為一個(gè)體系時(shí)，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略。從成本節(jié)約到價(jià)值創(chuàng)造，便是企業(yè)從紅海戰(zhàn)略到藍(lán)海戰(zhàn)略的過渡。紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有

5、的市場空間中競爭，爭奪現(xiàn)有需求，遵循價(jià)值與成本互替定律。而藍(lán)海戰(zhàn)略是開拓非競爭性的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，打破價(jià)值與成本互替定律。紅海是客觀存在的，只要行業(yè)還未達(dá)到成熟，市場上供不應(yīng)求，行業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)都有較大的空間來競爭。然而，紅海是呈現(xiàn)縮小的趨勢的。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象時(shí)，市場的競爭仍是必要，但企業(yè)若想獲得新的增長機(jī)會(huì)，就必須開創(chuàng)藍(lán)海。這就是管理會(huì)計(jì)新發(fā)展的方向。以蘋果公司為例，2015年三星手機(jī)的銷量在全球智能手機(jī)銷量中占的比例超過了蘋果公司。但是從利潤來看，蘋果公司卻占了全球智能手機(jī)利潤的91%，是三星的6倍多。其中的原因就在于蘋果公司實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略，競爭的優(yōu)

6、勢來自于低成本的差異化戰(zhàn)略。蘋果公司開創(chuàng)了獨(dú)特的商業(yè)模式，把手機(jī)進(jìn)行多功能的組合，賦予了手機(jī)新的意義，并且提出了獨(dú)特的盈利手段，通過賣音樂與軟件來獲得持續(xù)性的利潤，其戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系也得到了充分地發(fā)揮。除此之外，蘋果公司的研發(fā)支出、銷售支出和管理支出等都遠(yuǎn)低于其他手機(jī)制造商，這些都使蘋果公司在競爭中脫穎而出。再來看西南航空的藍(lán)海戰(zhàn)略。西南航空并不局限于和其他航空公司的競爭，提出了要和路上的汽車競爭的想法。為了實(shí)現(xiàn)這一想法，西南航空開設(shè)了短距離、高密度的飛行航班，開拓了非競爭性的市場空間，并保持全美最低價(jià)來進(jìn)一步取得競爭優(yōu)勢。同時(shí)在西南航空在考慮乘客方便性的基礎(chǔ)上對成本也進(jìn)行了嚴(yán)格地把控。正是南安航

7、空有效的差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才讓其能夠保持43年的盈利記錄。企業(yè)若想從“紅?！边M(jìn)入“藍(lán)海”那么就要從商業(yè)模式創(chuàng)新、價(jià)值鏈成本管理和突出結(jié)構(gòu)性成本競爭優(yōu)勢這三個(gè)方面來節(jié)約成本和創(chuàng)造價(jià)值。商業(yè)模式在價(jià)值創(chuàng)造中有著很重要的地位。商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容與方式是多元化的，強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的成功要建立在客戶成功的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶需求考慮如何有效地滿足它，從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價(jià)值。只有創(chuàng)新模式難以被模仿和復(fù)制才能給企業(yè)帶來長期性、戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。例如全球領(lǐng)先的無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機(jī)解決方案的研發(fā)和生產(chǎn)商，深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司，它占據(jù)著全球70%的無人機(jī)市場份額。在以前，無人機(jī)大多都是用于軍事方面的

8、作業(yè)，而大疆創(chuàng)新性地將無人機(jī)應(yīng)用在農(nóng)業(yè)、新聞業(yè)等商業(yè)領(lǐng)域，把目標(biāo)受眾從業(yè)余愛好者變成了主流用戶，在市場中占據(jù)了主導(dǎo)地位。價(jià)值鏈指的是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。分析價(jià)值鏈可以更好地理解企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，識(shí)別增加顧客價(jià)值或降低企業(yè)成本的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的管理模式無法對市場變化做出快速反映，無法應(yīng)對多變的顧客需求。價(jià)值鏈成本管理可以深入到作業(yè)層次，提高有效作業(yè)的效率，減少或消除無效作業(yè)，能夠更靈活地應(yīng)對市場變化。沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司。沃爾瑪?shù)某晒﹄x不開其在采購價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈和物流配送價(jià)值鏈上的管理。在采購價(jià)值鏈上，沃爾瑪有全球的采購組織

9、，在采購組織和采購戰(zhàn)略的選擇上也有獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，能夠及時(shí)地控制采購成本。供應(yīng)商價(jià)值鏈上，沃爾瑪與供應(yīng)商有著良好的合作，可以直接參與供應(yīng)商的生產(chǎn)，在新產(chǎn)品的研發(fā)和推出環(huán)節(jié)有著很好的時(shí)間控制，能夠在市場上搶占先機(jī)。在物流配送價(jià)值鏈上，沃爾瑪建立了無縫的點(diǎn)對點(diǎn)系統(tǒng)，并形成了順暢的物流循環(huán)，這些都很大程度上降低了企業(yè)的物流成本。結(jié)構(gòu)性成本管理是基于行業(yè)價(jià)值鏈的分析，通過組織、產(chǎn)品和流程的再造，在降低成本的同時(shí)提升客戶價(jià)值，并改進(jìn)工作效率或節(jié)省開支。當(dāng)代商業(yè)環(huán)境的成本結(jié)構(gòu)是固定成本比重加大，變動(dòng)成本比重變小。例如蘋果公司在對其價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，其成本結(jié)構(gòu)特征是低營業(yè)費(fèi)用。它的營業(yè)費(fèi)用占營業(yè)收入的比例遠(yuǎn)低

10、于十大高科技公司的平均水平。在企業(yè)的實(shí)踐中可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析法、目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法這三個(gè)工具方法來制定詳細(xì)的戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析法是運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系,從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。價(jià)值活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析法需要管理人員分解企業(yè)活動(dòng)來確認(rèn)單項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值和成本，并對其進(jìn)行評估來采取改進(jìn)行動(dòng)。諾基亞公司通過價(jià)值鏈分析法，將價(jià)值鏈分解為供應(yīng)鏈成本、企業(yè)成本和客戶成本三個(gè)部分，并針對每個(gè)部分來進(jìn)行成本管理。通過對供應(yīng)鏈的成本控制，諾基亞降低了物流成本和采購成本，整合了人力資源成本，并加強(qiáng)了自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，外包弱勢

11、業(yè)務(wù)。在企業(yè)成本控制上，諾基亞將手機(jī)高集成化，并不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)對質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)。針對客戶成本的管理，諾基亞的營銷體系隨著市場需求而應(yīng)變，及時(shí)改變戰(zhàn)略，并推出為客戶量身定制的服務(wù)來取得市場。通過對價(jià)值鏈的分析，諾基亞能更好地對成本進(jìn)行控制，從而獲取了競爭優(yōu)勢。目標(biāo)成本法是一種以市場導(dǎo)向，對有獨(dú)立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計(jì)劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法通過確定目標(biāo)成本、分解目標(biāo)成本和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本來執(zhí)行。Illumina公司是遺傳變異和生物學(xué)功能法系領(lǐng)域的優(yōu)秀產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)供應(yīng)商。Illumina公司決定生產(chǎn)一種新的照明器材，根據(jù)對市場的估計(jì)確定了目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)銷售量、目標(biāo)銷售回報(bào)率，進(jìn)而確

12、定了目標(biāo)成本。目標(biāo)成本法以顧客為導(dǎo)向來獲取競爭優(yōu)勢，拓寬了企業(yè)成本管理的范圍，避免企業(yè)耗費(fèi)無謂的成本，有利于企業(yè)重新分配成本以尋找最佳的產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)和計(jì)量，為企業(yè)決策者提供相對準(zhǔn)確的成本信息，為改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)提供可靠的依據(jù)。實(shí)行作業(yè)成本法首先要識(shí)別資源成本和作業(yè)動(dòng)因，在將資源成本歸集到作業(yè)，最后將作業(yè)成本分配給成本對象。豐田汽車公司正是通過作業(yè)成本法按照單位級作業(yè)、批量級祖業(yè)、產(chǎn)品級作業(yè)和管理級作業(yè)層次來進(jìn)行制造費(fèi)用的分配?，F(xiàn)在競爭越發(fā)激烈，企業(yè)要想獲得更好的競爭優(yōu)勢，就要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理。管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展表現(xiàn)之一就是從成本節(jié)約到價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)在關(guān)注成本節(jié)約時(shí)，也應(yīng)該注重價(jià)值創(chuàng)造，才能開拓新的市場，提高經(jīng)濟(jì)效益。