價值鏈分析法在醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

1、價值鏈分析法在醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理的有機結(jié)合，其目的在于降低成本、提升企業(yè)戰(zhàn)略位置。自庫伯和斯拉莫得提出戰(zhàn)略成本管理思想后，該領(lǐng)域研究的腳步從未停止。本文以某醫(yī)藥上市公司（簡稱DS公司）調(diào)研資料作為基礎(chǔ)，使用價值鏈分析法對該企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施情況進行分析，以期能提出若干改進建議。一 戰(zhàn)略成本管理理論模型及其特點戰(zhàn)略是關(guān)于一個組織長遠全局目標(biāo)及組織為實現(xiàn)目標(biāo)在不同階段實施的不同方針和政策。目前國際上戰(zhàn)略成本管理（strategic cost management，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點是把戰(zhàn)略成本管理作為一種工具來分

2、析企業(yè)的競爭地位，通過發(fā)揮各部門人員共同協(xié)作優(yōu)勢來解決存在的問題；二是羅賓•庫珀模型。它以作業(yè)成本法為主導(dǎo)，建議從企業(yè)內(nèi)部、外部、競爭對手等方面，以準(zhǔn)確的成本核算資料，向不同部門人員展示一幅廣闊的企業(yè)成本競爭地位的圖景；三是?？斯芾砟Ｐ汀Ｆ渲饕靡幌盗械膽?zhàn)略分析工具，為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關(guān)鍵的目標(biāo)是目標(biāo)成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考慮了產(chǎn)生產(chǎn)品成本的全部價值活動，故受到我國管理學(xué)界的推崇。筆者認為，戰(zhàn)略成本的特點就是其區(qū)別于傳統(tǒng)成本之處。在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，該種成本管理方式具有長遠的戰(zhàn)略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見

3、泰山”的缺陷，沒有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區(qū)。也正是因為戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨,具備上述所提及的長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢,從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。二 價值鏈的相關(guān)概念以及應(yīng)用價值鏈的概念由美國學(xué)者邁克爾波特首先提出。波特認為，公司通過完成一系列作業(yè)而產(chǎn)生價值，每一個企業(yè)都是通過設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)等種種活動系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的各項業(yè)務(wù)活動間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和渠道之間。簡而言之，價值鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商開始直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動

4、的業(yè)務(wù)流程。國內(nèi)學(xué)者紛紛撰文介紹價值鏈的概念以及優(yōu)點，一些學(xué)者也在文章中對價值鏈的應(yīng)用提出了自己的觀點。何存花，姚曉民（2003）認為，戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本方法框架。聶晶（2002）認為價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理分攤與有機聯(lián)接。劉彥（2001）總結(jié)前人的研究成果，指出價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。價值鏈分析主要分析從原材料供應(yīng)商至最終產(chǎn)品的消費者相關(guān)作業(yè)的整合，包

5、括與外部供應(yīng)商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值作業(yè)的內(nèi)容；（2）判定每種價值作業(yè)的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因重構(gòu)價值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；（4）檢驗成本削減戰(zhàn)略的持久性。本文的后續(xù)研究中，就是部分地參考了上述步驟。三 戰(zhàn)略成本管理在DS公司的實施 通過回顧文獻，筆者認為國內(nèi)研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒有深入企業(yè)進行調(diào)研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結(jié)合企業(yè)實際的文章中，也很難看到戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中全面整體的規(guī)劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對D

6、S公司調(diào)研的資料進行基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理分析。希望通過這次嘗試，可以解決一些現(xiàn)有文獻缺乏直觀性的弱點，增強價值鏈的運用價值。DS公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)為各類醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)、批發(fā)、零售及新藥研制，目前其戰(zhàn)略思想是以高增長帶動高利潤，一定程度上缺乏對戰(zhàn)略成本管理的全面認識。針對以上情況，本人建議在以下幾個方面重點運用戰(zhàn)略成本管理思想進行系統(tǒng)改善：（1）利用優(yōu)勢提高醫(yī)藥研發(fā)；（2）與供應(yīng)商、銷售商之間要誠信合作；（3）放棄低效或無效的供應(yīng)、銷售渠道；（4）原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)的價值活動可以分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類，材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運

7、、市場營銷和售后服務(wù)可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”，二者同屬企業(yè)外部價值鏈。除此之外便是企業(yè)內(nèi)部價值鏈。下面就DS公司內(nèi)、外部價值鏈分別進行具體規(guī)劃。（一）DS公司外部價值鏈分析（1）DS公司與原材料供應(yīng)商一個企業(yè)首先需要供應(yīng)商為它提供原材料、半成品、服務(wù)等各種投入，這是整個價值鏈的開端。優(yōu)秀的供應(yīng)商供應(yīng)不僅提高產(chǎn)品質(zhì)量，也降低產(chǎn)品成本。藥品生產(chǎn)過程復(fù)雜，即便最普通的常見藥也需要經(jīng)過多重提煉與加工。特別對于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會因原料產(chǎn)地和采摘時節(jié)不同而不同。為保證藥效，企業(yè)可以采取以下措施：減少供應(yīng)商數(shù)量；降低采購費用；提高采購質(zhì)量；同供應(yīng)商建立誠信的合作伙伴關(guān)系。（2）DS公司與藥品研發(fā)

8、我國化學(xué)制藥行業(yè)中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力普遍較低，許多企業(yè)根本沒有能力進行研發(fā)。當(dāng)市場上需要新藥時，這些企業(yè)自然就會失去大好的市場契機。面對這一局勢，許多專業(yè)研發(fā)機構(gòu)相繼產(chǎn)生，特別是大專院校中的研究機構(gòu)，更是深受企業(yè)信賴。一般對于生產(chǎn)能力較強，產(chǎn)量較大的企業(yè)來說，采取與研發(fā)機構(gòu)合作會給企業(yè)帶來很大的收益；而對于小企業(yè)，就適宜選擇與大專院校的科研機構(gòu)合作，不僅可以在技術(shù)、質(zhì)量上得以保證，其較低的收費標(biāo)準(zhǔn)更是降低了企業(yè)的整體成本。DS公司有自己的醫(yī)藥研發(fā)隊伍，研發(fā)能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發(fā)到正式生產(chǎn)會經(jīng)歷一段很長的時期，所以僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部藥品研發(fā)是

9、絕對不夠的。DS公司應(yīng)在建立好內(nèi)部研發(fā)隊伍的過程中，不斷加強與專業(yè)研發(fā)機構(gòu)的合作，比如與研發(fā)商或大專院校研發(fā)機構(gòu)達成協(xié)議，雙方各出部分研發(fā)人員合作研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)歸DS公司；或者采用最接近于消費者的方式：與醫(yī)療機構(gòu)合作研發(fā)，這樣一來研發(fā)出來的藥品更易得到消費者的認可，其結(jié)果不僅降低成本，更能增強企業(yè)產(chǎn)品占有率。 （3）DS公司與下游銷售商在醫(yī)藥企業(yè)的下游價值鏈活動中，由于大多數(shù)企業(yè)采取直接向醫(yī)院、地級批發(fā)商銷售產(chǎn)品，造成了惡性競爭，其結(jié)果是使整個行業(yè)用于這一環(huán)節(jié)的成本大幅提高，要改變這一現(xiàn)狀，建議DS公司從以下幾方面做起：舍棄無收益的銷售渠道；與下游經(jīng)銷商建立長期合作關(guān)系。（4）DS公司與其終

10、端市場藥品流通終端市場是指藥品離開流通領(lǐng)域進入消費領(lǐng)域的交易環(huán)節(jié)，其嚴格意義的終端市場單位主要包括藥品零售企業(yè)、醫(yī)療單位和其他醫(yī)療網(wǎng)點（如門診、個體診所、醫(yī)務(wù)室、衛(wèi)生室等），而不包括直接向消費者供應(yīng)藥品的藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)及其他非法經(jīng)營藥品的單位。近年來，經(jīng)過醫(yī)藥糾風(fēng)，藥品的價格不斷下降。但是總體來說，醫(yī)療單位及鄉(xiāng)村藥品市場藥價仍然居高難下，一部分藥品零售企業(yè)和基層醫(yī)療網(wǎng)點的藥品質(zhì)量令人擔(dān)憂。DS公司作為一家大型制藥集團企業(yè)，應(yīng)該狠抓這一市場漏洞，實施下列措施：（1）自建銷售網(wǎng)點。如果DS公司在城市中建立起自己的銷售點，有內(nèi)部直接供應(yīng)藥品，不但使銷售價格大幅降低，更會增加銷量，間接實現(xiàn)低成

11、本。（2）設(shè)立醫(yī)院。為建立一個從產(chǎn)品研發(fā)到最終消費者使用的更加完整的價值鏈體系，DS還應(yīng)利用自己的優(yōu)勢建立下屬醫(yī)療網(wǎng)點，除達到降低售價擴大銷售的目標(biāo)之外，還能更好地為群眾服務(wù)，建立競爭優(yōu)勢。（二）DS公司內(nèi)部價值鏈分析（1）DS企業(yè)集團內(nèi)部研發(fā)好的研發(fā)機構(gòu)可以使企業(yè)迅速占領(lǐng)市場。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內(nèi)部價值鏈角度來看，省去了與商業(yè)研發(fā)機構(gòu)合作環(huán)節(jié)，節(jié)省時間和資金。（2）內(nèi)部產(chǎn)品設(shè)計面向不同需求的產(chǎn)品設(shè)計不同群體對頭醫(yī)藥品的滿意程度是不同的，目前DS公司的某些藥品已經(jīng)成為國內(nèi)名牌，但還應(yīng)繼續(xù)細分產(chǎn)品，以達到最優(yōu)的產(chǎn)品定位，從戰(zhàn)略層上降低成本?？梢赃m當(dāng)考慮易于兒童服用的產(chǎn)品

12、以及適合出門旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品和未來產(chǎn)品的成本管理企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品進行成本管理，著重在于運用作業(yè)成本法對生產(chǎn)過程進行控制，建立責(zé)任中心，進行差異分析，不斷完善自己的成本計劃。對未來產(chǎn)品的成本管理，可以采用目標(biāo)成本法保證投產(chǎn)后的低成本，運用價值工程以保證未來的產(chǎn)品質(zhì)量、性能和成本配比。最后，還要確定現(xiàn)有產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的合適組合。（3）產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)工序在產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)方面，可以運用價值工程方法，將每項作業(yè)或工序的功能、成本分成細目，找出降低每一環(huán)節(jié)成本的因素；可以運用工業(yè)工程改造和重組流程提高效率；可以運用質(zhì)量工程保證各環(huán)節(jié)的產(chǎn)出在進入下一環(huán)節(jié)之前符合質(zhì)量要求，從而大大提高各項作業(yè)或工序的價值。（4）產(chǎn)品包裝精美的包裝往往深得人心，但過于精致的包裝必然增加產(chǎn)品成本，為了達到成本低又增加銷量的目的，建議采取如下方式：包裝特色化；產(chǎn)品包裝的回收再利用；包裝材料多用途。四 結(jié)論降低成本、獲取成本優(yōu)勢需要不同的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略之間的相互匹配，從戰(zhàn)略