成本領(lǐng)先戰(zhàn)略__沃爾瑪

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略選擇2目錄目錄什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國內(nèi)外文獻綜述國內(nèi)外文獻綜述相關(guān)理論分析相關(guān)理論分析 案例分析案例分析沃爾瑪沃爾瑪3 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership，也稱低成本戰(zhàn)略），也稱低成本戰(zhàn)略）是指在內(nèi)部是指在內(nèi)部通過成本預測、成本決策、成本計劃和成本控制等一系列成本管理流程通過成本預測、成本決策、成本計劃和成本控制等一系列成本管理流程,在市在市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等領(lǐng)域把成本降到最低限度場定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等領(lǐng)域把成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成為

2、產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 一、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4 一、國外研究綜述一、國外研究綜述20 世紀世紀 80 年代末至年代末至 90 年代初，年代初， 繼波特提出三種基本戰(zhàn)略之后，繼波特提出三種基本戰(zhàn)略之后， 國內(nèi)外眾國內(nèi)外眾多學者在此礎(chǔ)上對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行了深入研究。多學者在此礎(chǔ)上對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行了深入研究。 其中代表性的觀點有：其中代表性的觀點有： 1、 成本領(lǐng)先的市場占有和后動優(yōu)勢研究。成本領(lǐng)先的市場占有和后動優(yōu)勢研究。2、 批判波特的批判波特的“成本領(lǐng)先和標歧立異不可兼得成本領(lǐng)先和標歧立異不可兼得”及及“夾在中間夾在中間”論。論。3、 兩種戰(zhàn)略融合新觀點。兩種戰(zhàn)略融

3、合新觀點。二、國內(nèi)研究綜述二、國內(nèi)研究綜述 國內(nèi)對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究多是對國外基本理論的介紹，主要可以概括國內(nèi)對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究多是對國外基本理論的介紹，主要可以概括為以下幾個方面為以下幾個方面:實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑（趙淑惠，實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑（趙淑惠，2004；凌力，；凌力，2004；趙天明，趙天明，2005；張波，；張波，2007；劉中剛；劉中剛2008；聶朝云，；聶朝云，2009；）、存在的風；）、存在的風險（高翔，高樹林，險（高翔，高樹林，2006）、認識的誤區(qū)（李公璞，）、認識的誤區(qū)（李公璞，2003），成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的關(guān)系（仲偉林，與差異化戰(zhàn)略

4、的關(guān)系（仲偉林，2003；黃德忠；黃德忠 ，2004；李雋波；李雋波 ，2005；王；王德祿德祿 2006）。）。二、國內(nèi)外文獻綜述二、國內(nèi)外文獻綜述5 （一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想（一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想1、保持競爭優(yōu)勢思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。 2、節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動力。 3、全員參與思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。4、全過程控制思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。 三、相關(guān)理論分析三、相關(guān)理論分析6 (二二)、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 （1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。 （2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)

5、先戰(zhàn)略； （4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；三、相關(guān)理論分析三、相關(guān)理論分析7（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 （1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； （2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的； （3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； （4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； （5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低； （6）消費者具有較大的降價談判能力。 企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源： （1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產(chǎn)加工工藝技能； （3）認真的勞動監(jiān)督

6、； （4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品； （5）低成本的分銷系統(tǒng)。 三、相關(guān)理論分析三、相關(guān)理論分析8（四）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施（四）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施1、規(guī)模經(jīng)濟2、充分利用生產(chǎn)能力3、產(chǎn)品的再設(shè)計4、降低輸入成本造成的原因有：a.由于地域原因造成的輸入成本上的差異。b.擁有低成本的供應來源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑。C.討價還價能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑。d .穩(wěn)定與供應商的關(guān)系是降低輸入成本又一途徑。5、采用先進的工藝技術(shù)三、相關(guān)理論分析三、相關(guān)理論分析9（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風險（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風險這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住

7、現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以低于購買商討價還價的能力。當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困難。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。這一戰(zhàn)略的風險可以歸納為下述幾個方面：生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源。行業(yè)中新

8、加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低、以更低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險之處。受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。三、相關(guān)理論分析三、相關(guān)理論分析10（六）企業(yè)采取成本戰(zhàn)略時最常見的錯誤（六）企業(yè)采取成本戰(zhàn)略時最常見的錯誤 1、集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧 2、忽視采購 3、忽視間接的

9、或規(guī)模小的活動 4、對成本驅(qū)動因素的錯誤認識 5、無法利用聯(lián)系 6、成本降低中的相互矛盾 7、無意之中的交叉補貼 8、增值的考慮 9、損害別具一格的形象 三、相關(guān)理論分析三、相關(guān)理論分析11案例分析案例分析沃爾瑪沃爾瑪山姆山姆沃爾頓：沃爾頓： 1918年出生于美國阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)得一個普通農(nóng)家。1940年6月山姆從密蘇里大學畢業(yè)，取得工商學士學位。同年，山姆就到彭尼公司在艾奧瓦州達摩因的分店上班，月薪75美元。1962年，山姆開了一家連鎖性質(zhì)的零售后，取名為沃爾瑪。1900年沃爾瑪成為美國第一大零售商。1922年3月，山姆沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治布會頒發(fā)的自由勛章。四、案例分析四、案例分

10、析12公司概況公司概況 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓于1962年在阿肯色州成立?？偛课挥诿绹奈譅柆敼臼侨蜃畲蟮牧闶凵?，連續(xù)幾年位居世界500強之首。 沃爾瑪在全球的業(yè)務(wù)類型主要有四種，即沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店，其中尤以沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店的數(shù)量占絕大多數(shù)。 2005年沃爾瑪全球的銷售額達到3124億美元，曾連續(xù)多年榮登財富雜志全球500強企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。 沃爾瑪在全球16個國家共開設(shè)了6600多家商場，員工總數(shù)180多萬人。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。 1996年進入中國深圳，目前在我國有

11、30個城市有60家商場。四、案例分析四、案例分析13發(fā)展背景發(fā)展背景 早在20世紀70年代末，沃爾瑪就建立起了計算機配售體系，該系統(tǒng)與4000多家供貨商實現(xiàn)計算機聯(lián)網(wǎng)。 沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國休斯頓公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。 在美國國內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不斷作業(yè)，每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程高達6.5億公里。 “我們重視每一分錢的價值，因為我們服務(wù)宗旨之一就是幫顧客省錢，每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘轭櫩褪″X，以低于競爭對手價格、優(yōu)于對手的服務(wù)去贏得顧客的青睞，這可以說是沃爾瑪連鎖網(wǎng)絡(luò)迅速擴張的首要原因。 四、案例分析四、案例分析14沃爾瑪成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念2.將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實施載體3.利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障4.對日常經(jīng)費進行嚴格控制5.與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系四、案例分析四、案例分析15 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下“沃爾瑪模式沃爾瑪模式”VS“家樂福模式家樂福模式”四、案例分析四、案例分析16沃爾瑪?shù)某晒ξ覈闶蹣I(yè)的啟示沃爾瑪?shù)某晒ξ覈闶蹣I(yè)的啟示 四、案例分析四、案例分析 我國零售業(yè)正處于發(fā)展階段，零售企業(yè)