目標與時間管理

1、l目標管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規(guī)范化、更能保證考核的公開、公平與公正。沒有目標將無法考核員工。 l目標管理由管理學大師Peter Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作管理實踐（The Practice of Management）一書中，該書于1954年出版。Drucker說：管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧埋頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。 MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人

2、員都應該參與其中，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關概念是，企業(yè)要設計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。 由此，可以將目標管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。 l制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術的層面，經(jīng)理們必須學習并掌握SMART原則。 所謂所謂SMARTSMART原則，即是：原則，即是： l 目標必須是具體的（Specific） l 目標必須是可以衡量的（Measurable） l 目標必須是可以達到的（Attainable） l 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant） l 目標必須具有明確

3、的截止期限（Time-based） 無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。 SMART原則的又一種注解：原則的又一種注解：lS代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； lM代表可度量(Measurable)，指績效目標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效目標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； lA代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效目標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； lR代表現(xiàn)實性(Realist

4、ic)，指績效目標是實實在在的，可以證明和觀察； lT代表有時限(Time bound)，注重完成績效目標的特定期限 lSMART原則一原則一 S（Specific）明確性明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。 示例：目標“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3，現(xiàn)在把它減低到1.5或者1。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用

5、語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。 有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。 實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。 lSMART原則二原則二 M（Measurable）衡量性衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一

6、組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。 比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？ 改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程

7、結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。 實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。 lSMART原則三原則三 A（Attainable）可實現(xiàn)性可實現(xiàn)性目標

8、是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。 “控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參

9、與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。 定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。 實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。 lSMART原則四原則四 R（Relevant）相關性相關性目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。 因為畢竟工作目標的設定，是要

10、和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。 lSMART原則五原則五 T（Time-based）時限性時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2010年10月30日之前完成某事。10月30日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。

11、到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。 實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。 總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。 l關于關于“量化量化” 有的工

12、作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話這可怎么量化、怎么具體呢？ 那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。 前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招

13、呼但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？ 前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。 那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。 又比如什么叫禮貌？應該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。 所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。 l關于關于“具體具體” 告訴前臺的電話系統(tǒng)維護商電話系統(tǒng)必須保證優(yōu)質

14、服務。什么是優(yōu)質服務？就很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。 如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。 l關于關于“可達成可達成” 你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。 l關于關于“相關性相關性” 畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習6sigma，就

15、比較跑題了。 l關于時間限制關于時間限制 比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。 誰誰 在在什么時間什么時間內內 完成完成 什么工作什么工作并以并以什么標準什么標準為衡量為衡量lWhat：何事，瞭解目的，弄清目標、方向。lWho：何人，確認唯一主辦者，選與協(xié)辦者，考慮相關者。lWhen：何時，包括開始時間、中間進度及完成期限。lWhere：何地，空間環(huán)境分析，包括產(chǎn)地、銷地及通路。lWhy：為

16、何，不論何種狀況皆有代替案，狀況變化亦能調適為最佳案。lHow：如何，選擇可行及可成的方式及方不地。lHow much：幾何，要花多少錢，能賺多少錢，以有限資源作最大利益的投資. 目標的行動計劃 目標的行動計劃目標的行動計劃目標的行動計劃實現(xiàn)目標，單槍匹馬是不行實現(xiàn)目標，單槍匹馬是不行的，行動計劃通常會幫你決定的，行動計劃通常會幫你決定怎樣分派任務。怎樣分派任務。 行動計劃還會幫你確定實現(xiàn)行動計劃還會幫你確定實現(xiàn)目標所需的目標所需的資源資源（人、時間、（人、時間、資金、設備、信息等）。資金、設備、信息等）。時間管理時間就像海綿里的水！時間管理的原因1、時間是企業(yè)最稀缺的資源之一；、時間是企業(yè)最

17、稀缺的資源之一；2、有效的時間管理能夠以最高的效率、有效的時間管理能夠以最高的效率完成重要的事情；完成重要的事情；3、有效的時間管理可以減少加班時間，、有效的時間管理可以減少加班時間，提高個人生活品質。提高個人生活品質。一年有365天；其中雙休日共_天； 法定假日_天； 公司帶薪休假_天； 帶薪病假_天；實際工作_天，共_小時;假定有效工作時間為_%；全年有效工作時間為_小時 價值管理價值管理 習慣管理習慣管理 團隊管理團隊管理時間管理的核心時間管理的核心M2高度重要高度重要低度緊迫低度緊迫M1高度重要高度重要高度緊迫高度緊迫M4低度重要低度重要低度緊迫低度緊迫M3高度緊迫高度緊迫低度重要低度

18、重要重要性重要性高高緊迫性緊迫性高高工作價值矩陣工作價值矩陣M2防患未然防患未然改進產(chǎn)能改進產(chǎn)能建立人際關系建立人際關系發(fā)掘新機會發(fā)掘新機會規(guī)劃、休閑規(guī)劃、休閑M1危機危機急迫的問題急迫的問題有期限壓力的計劃有期限壓力的計劃M4繁瑣的工作繁瑣的工作某些信件某些信件某些電話某些電話浪費時間之事浪費時間之事有趣的活動有趣的活動M3不速之客不速之客某些電話某些電話某些信件與報告某些信件與報告某些會議某些會議必要而不重要的問題必要而不重要的問題受歡迎的活動受歡迎的活動重要性重要性高高緊迫性緊迫性高高工作價值矩陣事務分類表工作價值矩陣事務分類表M2有遠見，有理想有遠見，有理想平衡平衡紀律紀律自制自制少有危機少有危機M1壓力壓力筋疲力盡筋疲力盡危機處理危機處理忙于收拾殘局忙于收拾殘局M4全無責任感全無責任感工作不保工作不保依賴他人或社會依賴他人或社會機構維生機構維生M3短視近利短視近利危機處理危機處理輕視目標與計劃輕視目標與計劃缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人人際關系浮泛，甚至破裂人際關系浮泛，甚至破裂重要性重要性高高緊迫性緊迫性高高工作矩陣結果工作矩陣結果作一個富有成效的工