人力資源專業(yè)畢業(yè)設計

1、目錄前言2一、聯想集團概況3二、考核體系41、職責分解42、目標分解53、目標和職責相結合54、考核實施5三、聯想績效考核的優(yōu)點61、目標與職責一致管理法。62、擁有科學的考核制度。63、績效考核全面具體。74、注重績效溝通反饋。75、在考核結果的應用上存在優(yōu)勢。7四、聯想的績效管理體系對我國相關企業(yè)績效管理的啟示81、我國企業(yè)在績效管理上的誤區(qū)82、聯想的績效管理體系對相關企業(yè)的啟示8結束語11參考文獻12致謝13青島濱海學院前言績效考核是企業(yè)在既定的目標之下，制訂特定的標準和指標，對員工的行為和工作結果進行量化評估，并運用評估的結果對員工將要發(fā)生的工作行為和工作業(yè)績進行正面的引導的過程及方

2、法。它是組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現形式，也是決定組織成敗和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。由這個概念可以知道,績效考核的重點就是和目的就是在企業(yè)制訂戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃的時候，由于各部門的具體工作性質的不同，就應當將發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標細化分解到各個行動部門，并由各部門繼續(xù)細化分解到每個員工的身上，使得每個人都有任務。而績效考核就是對員工個人完成任務、達成目標狀況的一個詳細的描述。由于目標達成具有時間限制，所以，績效考核也是一個具有時效性的活動?？冃Э己怂己说氖沁^去的行為和態(tài)度，并且是對被考核主體未來產生影響的一個行為。作為現代人力資源管理的基礎性工作，績效考核越來越成為開發(fā)和保持人力資

3、源活力的一項重要工作，在企業(yè)人力資源管理占有重要地位。一、聯想集團概況聯想集團，是我國的一家極具國際競爭力的科技公司，現在包括聯想及原先的IBM個人電腦事業(yè)部，全球五百強企業(yè)，全球第二大電腦銷售商。主要生產臺式電腦、掌上電腦、筆記本電腦、主板、手機、打印機等商品。目前在居于國內電腦銷售的首位，地位無人可及。1984年，由中科院投資20萬，中科院研究員柳傳志等11名科技人員在北京于艱苦條件下創(chuàng)辦了當時的北京計算機新技術發(fā)展公司，也就是現在的聯想的前身。聯想在2005年的時候完成對IBM公司PC事業(yè)部的收購，標志著新聯想的誕生。目前聯想公司全球行政總部位于北京市的聯想中的聯想大廈。同時，在收購IB

4、M個人電腦事業(yè)部的同時在美國北卡羅來納州設立了運營中心。現在聯想的業(yè)務范圍遍及全世界，在全球擁有19000多名員工，同時在北京、深圳、廈門、成都和上海以及日本東京、美國北卡羅來納州等地都分布有聯想的研發(fā)中心。聯想集團在不到三十年的時間里取得了如此巨大的成就，與其有效的管理是分不開的。聯想在成立之初，就已經十分注重績效考核。在1995年的時候，聯想開始試行績效與薪酬之間相互體現的薪酬激勵模式，并且于一年之后開始正式實施對員工的績效考核。聯想的員工績效考核遵循三大原則：人員優(yōu)化原則，投入與產出最大化原則，以及注重員工發(fā)展需要的原則。人員優(yōu)化原則是對員工的素質進行區(qū)分，以實施合理的員工激勵措施，優(yōu)化

5、企業(yè)的人員配置結構，提升員工素質；投入與產出最大化原則即一個項目投資和這個項目運行時期之內所獲利潤之比數字應該是最優(yōu)的，這樣就在獲利的同時保證了人力資本投資；注重員工發(fā)展需要其實質就是注重對員工的培養(yǎng)與開發(fā)。二、考核體系聯想的考核體系氛圍兩個層次，即部門考核和個人考核。部門考核有著強力的導向性，部門如果可以超額完成自身的任務，那么在獎金分派當中也會有著很強的優(yōu)勢，反之，部門領導的業(yè)績就會受到影響。對個人的考核則分為若干等級。聯想對于個人的考核盡可能的實現量化，如果兩個季度的績效考核都排在末位，還可以擁有一次改進的機會。如果改進之后仍然沒有效果，那么只能是認為不適合擔任此工作而被淘汰掉。聯想的考

6、核體系圍繞職責+目標的主線展開，共分為四個部分;1、職責分解聯想的職責分解也是分為部門職責分解和個人職責分解。部門職責分解最主要的職能是確立部門的職責目標，建立起工作流程；個人職責分解則主要是以工作流程為基準，制訂崗位職責，確定每個崗位的個人所承擔的責任。2、目標分解目標分解在時間軸上給員工劃定了所要達到的目的，各部門在統(tǒng)一的目標之下，確定自己所要達到的分目標，協(xié)同工作，目標的完成度是績效考核的一個重要指標。3、目標和職責相結合聯想實行典型的目標管理，對人給予最大的自由。為保證各部門可以將目標與職責結合落實到實處，聯想集團運用了大量的模型及數據幫助各部門建立起直觀的目標與職責關系，這其中就包括

7、了聯想獨具特色的“屋頂圖”。4、考核實施在部門和個人都明確了自己的目標和職責之后，依靠制度的聯想績效考核就變得輕松而簡單了許多。4.1績效評定。聯想的績效評定包括自評和上級評定。自評是在考核周期結束之前，員工個人根據崗位說明書和工作業(yè)績考核表對自己的業(yè)績和勝任能力進行評價，并把填寫好的工作業(yè)績考核表交給自己的直接上級。上級評定則包括兩個方面，對處級及以下人員評定采用兩級上級評定，對部級及以上干部評定則采用公開述職和兩級上級評價相結合。4.2考核排序。聯想集團每半年考核一次，一次在七月，一次在一月?？己酥髮⒊煽兎譃槿齻€檔次，優(yōu)秀占20%，符合標準占70%，尚待改進占10%。關于“符合標準”各部

8、門可以自己把握。4.3績效反饋。一，員工的直接上級應該在考核結束三個周之內與員工進行績效面談，肯定員工的成績，指出其不足之處。對員工提出改進意見，并且?guī)椭鷨T工制訂出改進措施。并且，對于考核期之中的員工，直接領導也應當在考核期內與員工有不少于兩次的績效面談。在面談時，應當做好面談記錄，并且報給人力資源管理部門備案。二，隔級上級在考核結束之后應當對優(yōu)秀和尚待改進的員工進行一次隔級面談，部門經理一級也應當在考核結束之后對自己的隔級下級進行一次績效面談，并且做好面談記錄。在績效面談結束之后，員工要根據面談結果和績效考核結果做出個人發(fā)展規(guī)劃并最終確定。4.4考核結果的應用。根據李國丞的第二眼聯想至不以成

9、敗論英雄說，聯想較早的使用了績效與薪酬掛鉤的制度。對于部級以上管理者，業(yè)績考核結果與季度及年終獎金相關，優(yōu)秀者Q（季度獎金）值為1.2，符合標準者Q值為1，尚待改進者為0.6。對于處級管理者及以下員工，兩次考核結果與季度及年終獎金相關，優(yōu)秀者Q值為1.5，符合標準者為1，尚待改進者為0。同時，績效考核的結果也是培訓發(fā)展、工薪、職位調賬以及辭退的重要依據。三、聯想績效考核的優(yōu)點1、目標與職責一致管理法。聯想公司運用的目標管理法，是把公司的戰(zhàn)略目標層層分解，分配到各個部門，然后由各個部門再次逐級分解，分配到員工個人，制定出員工個人工作目標?！澳繕斯芾怼笔潜说?#183;德魯克在1954年提出的。這

10、一概念認為并不是工作確定目標，而是目標確定工作。聯想把公司的目標與個人目標緊密聯系在一起，員工完成目標的好壞程度直接關系到公司的目標完成的好壞度。再者目標管理是考評的部門和員工的工作業(yè)績，看重的是員工在組織當中的貢獻與成果，舍去了繁雜的過程和中間環(huán)節(jié)評價，考評的標準性和準確性大大增強，也節(jié)省了很多財力物力人力。同時，因為目標管理法是按層級將目標分解到部門、個人，各層級間關聯性很強，任務和職責之間對應關系更加明確，易于確定個層級的考核指標。2、擁有科學的考核制度。聯想公司的績效考核制度的第二個優(yōu)點在于聯想建立了嚴密的績效考核制度。聯想的績效考核制度不僅規(guī)定了聯想考核的周期，并且還規(guī)定在考核結束之

11、后對績效考核的結果與員工進行面談，讓員工可以知道自己在一個考核周期內的成績。并且這樣做之后還會對員工進行績效面談，使員工可以詳細的知道自己工作的缺點在哪里，以便于改進。還有就是這樣做可以更好地量化，結果易于統(tǒng)計和劃分等級，為晉升和辭退以及績效薪酬的發(fā)放提供依據。3、績效考核全面具體。聯想的績效管理制度不僅包括了員工直接上級和員工自己的對員工的評價，評價結果出來之后員工的隔級上級和部門經理還要對員工的績效考評結果進行確認和校正，最后反饋給員工的直接上級。如果部門經理需要更改員工的績效考核結果， 還需要同員工的直接上級進行協(xié)商。這樣就大大減少了因為偏見導致的績效考核結果偏離事實的情況，同時自評的環(huán)

12、節(jié)也使員工可以有更高的積極性參與到考評中來，同時對于有志于自我發(fā)展的人更加重要。4、注重績效溝通反饋。溝通和反饋貫穿了聯想績效管理的始終：制訂績效考核標準時要溝通，以使員工明確自己的目標；在員工工作中要溝通，以使員工更好的完成自己的績效目標；宣布績效考核結果是要溝通，以使員工明確了解考核結果的應用的規(guī)則；在員工改進問題的時候要溝通，以使員工可以明白的了解自己的缺陷和不足，為改進自己的問題得到一個更好的途徑。聯想深信夠同就如同漁夫手中的收網線，聯想的考核不只停留在事前讓員工知道為什么考核上，也不只停留在事后的分析總結上，而是把溝通當做了糾正和解決問題的重要樞紐之一。5、在考核結果的應用上存在優(yōu)勢

13、。首先，每次的考核周期，都會有員工的領導對員工進行績效面談，這樣做的結果既可以是肯定員工的成績，也可以指出員工在上個考核周期當中的不足，對員工的發(fā)展產生積極影響。同時因為績效面談并不是局限于一時，所以也可以對員工的績效提出改進意見，以促進員工工作順利開展。再者聯想在很早的時候就確立了績效與薪酬相掛鉤的機制，績效也是薪酬發(fā)放的依據之一。第四聯想的績效考核結果還是員工晉升和辭退、評優(yōu)等的依據，具有明顯的激勵作用。四、聯想的績效管理體系對我國相關企業(yè)績效管理的啟示1、我國企業(yè)在績效管理上的誤區(qū)1.1、將績效管理等同于績效考核?，F今我國很多企業(yè)對于績效管理任然只是停留在績效考核或者績效評價的的層面。企

14、業(yè)十分注重績效評價體系的構建，但是卻忽視績效監(jiān)管和績效溝通，缺乏與之相對應的配套體系的建設，導致了管理與評價的脫節(jié)，使評價的結果沒有很好的應用到管理當中，績效評價沒有達到其應能達到的價值。1.2、績效管理體系不夠合理?？冃Ч芾戆☉?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的等三個目的，計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效、反饋績效等四個環(huán)節(jié)，評價內容、評價主體、評價周期、評價方法、結果應用等五項決策，是一個嚴謹的體系，而我國的績效管理體系往往存在著遺漏和脫節(jié)的現象。在制定目標和計劃的同時,往往忽視了目標和計劃的可實施性,沒有對目標和計劃進行科學合理的評價,導致了最后績效管理流于形式。1.3、缺乏有效的績效溝通和輔導。

15、績效溝通是貫穿于績效考核始終的一個過程。不論在績效計劃階段、績效實施階段、績效評價階段還是績效反饋階段，都應該進行績效溝通以讓員工對績效管理擁有相對清晰的認識，以便于績效管理的實施。而現今我國的企業(yè)卻并不關注績效溝通，而只是采取“設定目標秋后算賬”的模式，失去了溝通與輔導的現實意義。1.4、傳統(tǒng)中庸思想根深蒂固。我國傳統(tǒng)思想中有著濃厚的中庸思想，這導致中國人在為人處事的時候總是不能客觀對待。這表現在績效管理上有兩個方面：一是在自我評價的時候總是怕暴漏自己的缺點，而較低的要求自己，把自己的分數打得很高，甚至有吹噓的嫌疑；二是在評價他人的時候出于保護員工的想法，為了避免留下不良記錄，不愿意嚴格的按

16、照要求來評價他人。2、聯想的績效管理體系對相關企業(yè)的啟示2.1、從企業(yè)的實際需要來進行績效管理?？冃Ч芾砼c企業(yè)的實際相脫節(jié)，會使企業(yè)的許多計劃無法得到實施，企業(yè)的發(fā)展將會受到嚴重的限制。企業(yè)在確定自己的使命和未來發(fā)展愿景之后，應當制定相應的績效管理計劃將這種愿景轉化為具體的績效目標、評價指標和行動方案，并將之具體分解到具體的執(zhí)行部門，直至員工個人。2.2、建立科學的績效管理體系。當前我國的績效管理很多都是照搬西方的先進管理經驗，但是這些管理經驗在中國的土壤當中有時候并不能像在老窩里那樣有效，這就要求我們對其進行整合。聯想集團的績效管理就是集合了目標管理和職責管理兩者之長，并輔以員工自評和上級評

17、價雙元評價，融會貫通，收到了良好的效果。2.3、加強績效溝通和輔導。這主要是針對中國的文化氛圍來說的。中國是個等級觀念很深的國家，上下級之間隔閡較大，雙方之間很難在一種平等的情況之下深入的交流；再者中國人向來報喜不報憂，什么事都把面子放在很重要的位置，不能很好地面對錯誤。在解決這些問題的時候，就必須像聯想那樣制訂規(guī)范化和標準化的流程、方法來確定正式溝通的制度。同時績效溝通只是改進工作的一種手段，在溝通的時候，不能只是批評，要有改進的建議，這就是聯想的績效輔導所發(fā)揮的作用。2.4、努力擴大績效管理的參與度?？冃Э己瞬恢皇瞧髽I(yè)人力資源管理部門的事情，而是上至企業(yè)領導，下至企業(yè)員工都應參與其中的事情

18、。高層堅定的支持企業(yè)的績效管理工作，并在績效管理工作中起到帶頭作用。而基層工作者要改變以前的那種績效考核與自己無關的觀念，積極配合參與到績效管理工作當中。2.5、將績效管理融入到企業(yè)文化當中去。聯想十分注重企業(yè)文化，聯想的一位副總裁曾經畫了這樣一幅畫：從這幅圖中可以看出，機制、文化是一個企業(yè)的基石，是企業(yè)全體都遵循的價值意識的綜合，是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的以價值觀為核心的獨特的文化管理模式。要想很好的實施企業(yè)績效管理體系，必須讓績效管理的融入到企業(yè)文化當中去，讓所有的員工都在心底里認同績效管理的理念。2.6、制訂績效目標時盡量加強目標的可行性?？冃繕说目尚行缘韧谄洳僮餍?，這主要是兩個方面：一，績效目標要盡量是可以量化的指標，減少模糊性的語句出現。二，績效目標應該是在可以完成