企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)程管理守則52

1、精心整理XX集團有限公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程手冊二00（年十月2019年一9月2019年一9月第一章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽4第一章診斷與分析6第一節(jié)外部分析6第二節(jié)內(nèi)部因素分析22第三章形成戰(zhàn)略35第一節(jié)愿景、使命和價值觀35第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)X 137第三節(jié)主要戰(zhàn)略39第四章戰(zhàn)略實施計劃成文與執(zhí)行46第一節(jié)制定實施計劃46第二節(jié)執(zhí)行實施計劃49第五章戰(zhàn)略評估與改進50第一節(jié)戰(zhàn)略評估與控制- 150第二節(jié)戰(zhàn)略改進51第一章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽1. 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指通過系統(tǒng)化和全面化的商業(yè)規(guī)劃和實施，以加強企業(yè)的競爭地位的指導(dǎo)方針。2. 進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的-剖析企業(yè)外部環(huán)境-

2、了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢-幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)-提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向-使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標(biāo)-擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率2019年一9月3. 戰(zhàn)略制定的基本框架制定戰(zhàn)略的通常步驟是先進行企業(yè)外部分析，了解企業(yè)所處的宏觀 環(huán)境和市場行業(yè)環(huán)境，包括市場規(guī)模與潛力、行業(yè)發(fā)展趨勢、客戶 和競爭者狀況等；然后通過價值鏈分析、業(yè)務(wù)組合分析等模型分析 企業(yè)內(nèi)部能力，結(jié)合與競爭對手的標(biāo)桿比較，得出自身的優(yōu)劣勢； 在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境之后，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向以及市場定 位，并辨析自身資源存在的差距，由此制定出企業(yè)整體戰(zhàn)略。通常 為保證總體戰(zhàn)略的實施，還需要制定

3、出戰(zhàn)略行動計劃，保證資源， 并以一定的評估方式進行監(jiān)控和調(diào)整。砒成 成文執(zhí)行評估第二章診斷與分析第一節(jié)外部分析1.外部分析定義及范圍外部分析即指對諸多影響企業(yè)的行動方向、采取的經(jīng)營手段，以及 更基本的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程的外部因素進行分析。外部因素通常 包括：宏觀外部環(huán)境與市場及行業(yè)環(huán)境，因此外部分析可分為宏觀 環(huán)境分析和市場及行業(yè)環(huán)境分析。1.1宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境即指產(chǎn)生于企業(yè)操作范圍之上，不受企業(yè)運營狀況影響的因素。進行宏觀分析時通常應(yīng)了解以下因素：-政治環(huán)境通常包括國際關(guān)系、對經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、政治不 確定性等；這些因素不僅會對公司和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響， 而且會通過影響供

4、應(yīng)商、客戶等對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生間接影響。例 女口：美國轟炸中國駐南斯拉夫使館事件影響了中美關(guān)系，直接導(dǎo) 致聯(lián)通暫停CDM項目，因此影響企業(yè)在 CDM資源投入的決策-經(jīng)濟環(huán)境通常包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長、市場利率、人民生活水平、消費 傾向等；經(jīng)濟環(huán)境的各種因素對于公司運營會產(chǎn)生影響，例如： 中國人均收入持續(xù)增長，消費能力隨之增長，為移動通信設(shè)備行 業(yè)提供了廣闊的前景。-法律環(huán)境通常包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進入限制、從事行業(yè)的具體資質(zhì) 規(guī)定等。以上因素將直接影響企業(yè)是否能夠進入運營并獲得盈 禾I。例如：中國企業(yè)如果想進入手機生產(chǎn)領(lǐng)域，必須向國家申 請許可證；-文化環(huán)境通常包括文化氛圍、民眾教育程度等；文化

5、環(huán)境的特點會影響 市場消費者的生活方式，以及對產(chǎn)品和服務(wù)的需求和期望，造 成其消費行為的改變。例如：在中國手機產(chǎn)品日漸成為一種消 費性產(chǎn)品乃至于時尚的標(biāo)志，年輕人成為手機消費的主流。-科學(xué)技術(shù)環(huán)境通常包括社會總體科技水平、科技發(fā)展趨勢等。這些方面的變 化會對影響產(chǎn)品生命周期以及研發(fā)技術(shù)發(fā)展趨勢。例如：寬帶 通信和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，會影響企業(yè)加強技術(shù)研究，以增 加產(chǎn)品競爭力。1.2 市場及行業(yè)因素分析G ? J廠、, < 己市場及行業(yè)因素是指能夠影響企業(yè)的競爭行為和在特定行業(yè)中的 獲利性因素，進行市場及行業(yè)分析時通常應(yīng)考慮以下因素：-市場供需狀況包括市場規(guī)模大小，市場細分狀況，以及市場增

6、長趨勢和潛 力；這些因素的變化會導(dǎo)致企業(yè)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模或擴大及消減產(chǎn) 品線。例如：中國手機用戶正在以 39%的年增長率快速增長 并將于2004年達到2.21億。所以手機市場將會很大，公司如 果想在手機市場占的一席之地，就必須加強公司在手機方面的 能力。-行業(yè)發(fā)展趨勢包括行業(yè)增長現(xiàn)狀、行業(yè)的增長趨勢、以及行業(yè)增長原因等； 行業(yè)發(fā)展趨勢因素的變化會影響企業(yè)選擇是否進入該行業(yè)，以 及決定進入該行業(yè)的確定時間。f 弋.< kJ ”-行業(yè)特性和結(jié)構(gòu)包括行業(yè)進入壁壘、買方侃價能力、供方侃價能力、市場競爭 激烈程度等；行業(yè)特性及結(jié)構(gòu)因素將直接影響企業(yè)進入行業(yè)的 可能性及盈利的可能性。-消費者行為包括客戶

7、群分類、主要消費領(lǐng)域、產(chǎn)品購買決定過程、主要考 慮因素等。消費者的購買行為將影響到企業(yè)的投資、產(chǎn)品設(shè) 計、營銷等關(guān)鍵性經(jīng)營活動；例如：目前大部分手機用戶集中 于1.2億大城市和沿海省市，銷售量占總銷量的 50%因此在 這些區(qū)域投入更多資源是加強手機生產(chǎn)的競爭力的必要手段。-競爭對手了解競爭對手的基本情況及其經(jīng)營特點、成功因素、經(jīng)營策略 方向等情況，可以預(yù)知各競爭對手在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動傾 向，同時對于企業(yè)自我分析和未來經(jīng)營有一定的借鑒意義，可 以指導(dǎo)企業(yè)作出更具針對性的競爭戰(zhàn)略。通常進行競爭對手分析時應(yīng)著重考慮如下因素:競爭對手基本背景包括經(jīng)營歷史、投資者背景、主要服務(wù)的地域范圍、分公司狀況

8、及員工基本數(shù)量等因素；通過了解這些基本背景， 可形成對競爭對手的基本認識，從中可能探尋出競爭對手 的經(jīng)營策略根源，為進行深入的競爭對手分析提供基礎(chǔ)。競爭對手經(jīng)營概況包括競爭對手市場定位及目標(biāo)市場、客戶群、主要提供的 服務(wù)或產(chǎn)品、價格等因素；通過了解經(jīng)營概況，企業(yè)可有 針對性地分析競爭對手的經(jīng)營特點，發(fā)掘其經(jīng)營成功的因 素和原因，了解對手的主要強項和弱項。競爭對手未來目標(biāo)及發(fā)展方向包括競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略走向及決策過程中考慮的 主要因素，通過這些因素的分析，可預(yù)測對手對其目前經(jīng) 營狀況和財務(wù)狀況的滿意度，其是否將改變自身戰(zhàn)略及其 應(yīng)變其他公司戰(zhàn)略變化的反應(yīng)，甚至于其母公司是否會支 Y 己.1

9、I:持其行動，這些分析一方面可以為企業(yè)在決定自身未來的 發(fā)展方向提供借鑒，另一方面可有助于制定出更長遠的競 爭性戰(zhàn)略。競爭對手對自己和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)這種認識，會對競爭對手的行為有很大的影響。錯誤的假 設(shè)會給我們很好的契機。例如：當(dāng)對手對產(chǎn)品的顧客忠誠 度估計過高，對我們采取的刺激性降價措施不以為然，在 發(fā)現(xiàn)丟失了一大片市場時才反應(yīng)過來，那么主動權(quán)就在我 們手里了。-替代品進行替代品分析時應(yīng)考慮價格、毛利率、功能、技術(shù)發(fā)展、主 要生產(chǎn)廠家及生產(chǎn)動因等因素；分析目前市場上的替代品及替 代品生產(chǎn)廠家有助于企業(yè)作出產(chǎn)品發(fā)展方向的重要決策，例 女口：手機替代尋呼機是大勢所趨，則在尋呼機領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)考慮收 割戰(zhàn)略

10、。2.外部分析具體步驟和方法2.1通過市場調(diào)查進行原始信息收集進行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各類必要的信息，其 本身必須是準(zhǔn)確的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及 相應(yīng)的分析方法作詳細說明。2.1.1外部分析所需的信息廠、'< 十、 f V信息用途相關(guān)政策法規(guī)信息-運營資質(zhì)-運營法規(guī)外部環(huán)境-法律環(huán)境分析行業(yè)基本信息-市場細分-競爭狀況 主要參與者市場細分、競爭對手、供方侃價能力分析行業(yè)增長信息 -增長率 -增長形式 -決定因素行業(yè)發(fā)展趨勢信息用途行業(yè)競爭狀況-類型-來源-比率-規(guī)模經(jīng)濟競爭對手分析、行業(yè)特點分析互補產(chǎn)品、替代產(chǎn)品信息替代品分析客戶信息-客戶基本背景

11、-購買行為特點買方侃價能力分析競爭對手信息基本信息-經(jīng)營管理狀況-產(chǎn)品特點-市場份額及市場細分-營銷策略-增值服務(wù)-強項弱項-戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)競爭對手分析供需狀況分析T l三二丿供應(yīng)商信息-供應(yīng)商數(shù)量-供應(yīng)商供貨情況-供應(yīng)商供貨價格供方侃價能力分析分銷商信息-分銷商數(shù)量-分銷渠道覆蓋面行業(yè)結(jié)構(gòu)和特點2.1.2信息收集方法通常信息收集方法包括調(diào)查訪談和出版資料收集兩種，針對不同 K 乙.J的信息和對象可以采用不同的收集方法，通常二者應(yīng)該同時進行，互相補充。-調(diào)查訪談?wù){(diào)查訪談有助于調(diào)查者和被訪者之間進行更直接的交流，調(diào)查者可以更快地辨明問題，但缺點是需要進行一定的事前安排工作，同時調(diào)查訪談的對象也較難

12、選擇準(zhǔn)確，而且需要占用調(diào)查者和被訪者的時間，限制性因素較多。通常進行訪談 的基本方法如下：選擇訪談對象，包括參與產(chǎn)業(yè)的競爭者；與產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān) 的供應(yīng)商、分銷商、顧客；與產(chǎn)業(yè)有聯(lián)系的服務(wù)組織，如 科研院校；產(chǎn)業(yè)觀察者如金融分析家、政府機構(gòu)等對象訪談對象的基本類別行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定組織岀版界（特別是競爭對手生產(chǎn)設(shè)施和總部所在地商業(yè)雜志和地方雜志的編輯） 金融界（如證券分析家）亠口宀#產(chǎn)業(yè)促進所涉及的機構(gòu)（如信息產(chǎn)業(yè)部）產(chǎn)業(yè)觀祭者生產(chǎn)設(shè)施和總部所在地的政府 中央政府國際組織（如國際電聯(lián)）監(jiān)督集團（如稅務(wù)部門）競爭對手、觀察者機服務(wù)機構(gòu)的前雇員審計師工程人員商業(yè)銀行采購部（與探訪競爭對手的供應(yīng)商接觸）廣告機

13、構(gòu)研發(fā)部（一般技術(shù)發(fā)展會議及岀版物）2019年一9月根據(jù)訪談對象的特點決定訪談的具體方式，包括實地訪 談、電話訪談、發(fā)放調(diào)查問卷形式根據(jù)不同的訪談對象，分別擬定調(diào)查問卷或訪問提綱 安排調(diào)查訪問，通常應(yīng)由兩人以上組成小組進行訪談，其 中一位進行主要提問，另一位做筆記并補充提問。訪談之 后應(yīng)及時整理筆記，并總結(jié)出重要觀點。-出版資料收集1 -安排人手對所需出版資料的基本來源進行查找：產(chǎn)業(yè)研 究、商會、專業(yè)雜志、商業(yè)雜志、報刊、公司招股說明 書、公司指南和統(tǒng)計資料、新聞剪報、政府會議紀(jì)要、垂 直網(wǎng)站、政府各部門資料源。在進行資料查找的過程中進行原始資料整理，記下資料源 的詳細的引文有助于在研究末期節(jié)

14、省編輯資料目錄的時 間，也可避免調(diào)查組成員的重復(fù)工作和由于不能記起一些 關(guān)鍵資料的出處而產(chǎn)生的苦惱。小組領(lǐng)導(dǎo)定期召開交流會議，通報工作情況，使每位成員 了解工作進度，從而各人調(diào)整手頭工作，加快進度，進行I拾遺補缺。匯總調(diào)查資料，按照一定的類別進行整理。對重要的文件 進行標(biāo)注，輸入電腦。2.2進行行業(yè)驅(qū)動力模型分析邁克爾-波特的行業(yè)驅(qū)動力模型認為，在一個行業(yè)中，競爭的性 質(zhì)和程度由五項力量決定：進入威脅、客戶侃價能力、供應(yīng)商侃 價能力、替代威脅、當(dāng)前競爭激烈程度。該模型旨在通過對這五 種力量的分析，了解其如何在特定的方面影響企業(yè)，從而為企業(yè) 決策是否進入一個行業(yè)提供依據(jù)，或者使企業(yè)調(diào)整自身，協(xié)調(diào)

15、同 五種力量的關(guān)系，甚至利用這些力量來形成核心能力，在現(xiàn)在所 處的行業(yè)中立于不敗之地。邁克爾-波特的行業(yè)驅(qū)動力模型221選擇五個驅(qū)動力中的主要影響進入威分別加以分析222進入威脅方面，要考慮進入壁壘、現(xiàn)有對手的報復(fù)可能及辨識潛在競爭者能力競爭激烈程度客戶侃價能力-主要的行業(yè)進入壁壘包括以下幾種:規(guī)模經(jīng)濟替代威脅大規(guī)模的經(jīng)濟性表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總 產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵 入，因為它迫使進入者或者進行大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原 有企業(yè)強烈抵制的風(fēng)險，或者進行小規(guī)模生產(chǎn)而接收產(chǎn)品 成本方面的劣勢，這兩者都不是進入者期望的。產(chǎn)品差異指現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、服務(wù)

16、、產(chǎn)品特色 或由于第一個進入該產(chǎn)業(yè)而獲得商譽及顧客忠誠度上的優(yōu) 勢。它迫使進入者耗費大量資金消除原有的顧客忠誠。通 常這樣做會造成初始階段的虧損并持續(xù)一個時期，而且這 樣做的風(fēng)險在于，如果進入失敗，那么初始的虧損就無法 彌補了。資本需求競爭需要的大量投資構(gòu)成了一種進入壁壘，特別是高風(fēng)險 靈嚴/ /1或不可回收的前期廣告、研發(fā)等。轉(zhuǎn)換成本買方從原供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商那里時所發(fā)生的一次性 成本。分銷渠道的建立在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已為原有的公司占有， 新的公司必須通過壓價、協(xié)同分擔(dān)廣告費用等方法促使分 銷渠道接收其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤。I I 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢最關(guān)鍵的因

17、素包括專利技術(shù)、經(jīng)驗等。-現(xiàn)有對手的報復(fù)傾向則可以從以下因素中觀察出來：積極報復(fù)的歷史擁有相當(dāng)雄厚的資源來支持報復(fù)在此產(chǎn)業(yè)中深深扎根而且資產(chǎn)的流動性較低產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展緩慢新公司的進入會使先進入者業(yè)績大幅下降-潛在競爭者常?？梢詮囊韵赂黝惞局斜槐孀R出來：毫不費力便可克服進入壁壘的進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的1 -可能前向或后向整合的客戶或供應(yīng)商223供應(yīng)商侃價能力供應(yīng)商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某 個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。這種壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使 價格跟上成本的增長而失去利潤。供方與買方的實力是此消彼長 的，供應(yīng)商是否強有力可以

18、從下面判斷：-供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)集中程度主要供應(yīng)商數(shù)量、收入、利潤二所占市場份額、研發(fā)能力X/ I-供應(yīng)商產(chǎn)品的獨特性和其客戶的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品的技術(shù)水平、占有率-供應(yīng)商前向一體化整合的程度供應(yīng)商采取的經(jīng)營戰(zhàn)略主營業(yè)務(wù)規(guī)模-供應(yīng)商產(chǎn)品對購買者業(yè)務(wù)的重要程度供方產(chǎn)品的替代可能性、價格224買方侃價能力買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是通過壓價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更 多的服務(wù)項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方是否 具有要價的能力可從以下方面判斷：-客戶購買的數(shù)量和批量，包括銷售情況分析客戶進貨記錄2019年一9月-購買的產(chǎn)品的差異性-客戶購買的原料占據(jù)其成本比例，例如：成本、收入、利潤、主營業(yè)務(wù)-買方后

19、向一體化整合的程度，例如：買方所采取的戰(zhàn)略手段主營業(yè)務(wù)規(guī)模-產(chǎn)品對客戶的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)的重大影響，例如：客戶產(chǎn)品主要原材料組成 / J嚴/ /1-買方掌握的信息的充分情況，例如：買方市場營銷能力-買方面臨的轉(zhuǎn)換成本，例如：研發(fā)能力、價格、占有率225替代產(chǎn)品廣義而言，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一 個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格-性能選擇機會越有吸 引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓 的就越緊。-應(yīng)當(dāng)引起重視的替代品具有如下特點：具有改善價格價格-性能比的趨勢。如手機不斷降價 替代品的利潤率很高，有很大的降價空間以上分析對

20、于決定是壓制還是發(fā)展替代品是十分重要的。例 女口，由于手機提供了超過尋呼機的功能，而價格則不斷下降， 手機替代尋呼機將是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)的。226競爭激烈程度現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)通常是價格戰(zhàn)、 廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品、增加服務(wù)手段等。這是由于它們感到有壓力， 或者看到了改善自身處境的機會。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，這些競爭行 為對競爭者的影響是相互的，因為競爭者是相互依存的。這些競 爭行為可能并不能幫助發(fā)難的企業(yè)改善情況，反而可能使產(chǎn)業(yè)中 的所有公司都受到損害。例如：中國彩電業(yè)的價格戰(zhàn)就沒有帶來 什么好消息。這種競爭的激烈程度是許多因素相互作用的結(jié)果，其中包括：-競爭對手數(shù)量及競爭力當(dāng)行

21、業(yè)中存在眾多的企業(yè)時，很多公司愿意各行其是，因為有 些公司習(xí)慣地認為它們可能采取行動卻不被人們察覺。即使從 業(yè)公司很少的產(chǎn)業(yè)，如果它們在公司規(guī)模與獲取資源方面相對 均衡，也會產(chǎn)生騷動，因為這些公司相互之間動輒發(fā)生爭斗并 且擁有采取持續(xù)而且強勁抱復(fù)措施的資源。I ,1-行業(yè)增長及市場份額分配緩慢的產(chǎn)業(yè)增長對于那些尋求擴張的公司而言，競爭的內(nèi)容就 成了一場爭奪市場份額的競賽。這時的市場份額要比在市場快 速增長的產(chǎn)業(yè)中的情況活躍的多，因為在快速增長的產(chǎn)業(yè)中， 企業(yè)只要保持與產(chǎn)業(yè)同步增長就可獲益。-由固定成本高低引起的價格競爭的傾向當(dāng)存在剩余生產(chǎn)能力時，高的固定成本對所有企業(yè)產(chǎn)生巨大壓 力，要求其充分

22、利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導(dǎo)致削價行為的 升級。-產(chǎn)品或服務(wù)的差異性或客戶轉(zhuǎn)換成本在產(chǎn)品或服務(wù)屬于或近乎日常消費的產(chǎn)業(yè)中，顧客的選擇很大 程度要看價格和服務(wù)。因而產(chǎn)生由價格與服務(wù)的激烈競爭帶來 的壓力。另一方面，由于顧客對特定的銷售品有偏好并忠誠于 它們，因此產(chǎn)品差異對競爭戰(zhàn)火形成一種隔離帶。轉(zhuǎn)換成本前 面已有描述，它們也具有相同效果。 I /乓a-7/ y一- 退出壁壘退出壁壘的主要來源有：無法轉(zhuǎn)移的專用資產(chǎn)、巨大的固定成 本、感情障礙、政府及社會的約束。當(dāng)退出壁壘很大時，過剩 生產(chǎn)能力無法釋放到該產(chǎn)業(yè)之外。同時，在競爭中失敗的公司 也不愿認輸。它們頑強不屈地忍耐著，但由于它們的弱點而不 得

23、不訴諸于極端的策略。結(jié)果，整個產(chǎn)業(yè)的利潤率就會保持在 低水平上。3.總結(jié)外部分析并闡述分析結(jié)果通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，企業(yè)可以了解外部因素對自身發(fā)展的 威脅，辨識行業(yè)的發(fā)展機會，通過了解進入行業(yè)的可能性以及盈利 機會，決定是否進入該行業(yè)和具體的市場定位第二節(jié)內(nèi)部因素分析1.內(nèi)部因素分析定義及目的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時須考慮即與競爭環(huán)境中的條件相對應(yīng)，又符合和 自身條件相匹配。由此企業(yè)應(yīng)該進行內(nèi)部因素分析，充分了解自身 優(yōu)劣勢。內(nèi)部因素分析通常采用的分析方法：價值鏈分析和公司定 位/產(chǎn)業(yè)吸引力分析。2.內(nèi)部因素分析范圍2.1內(nèi)部因素分析的原則 /靈嚴/ /1-確定對企業(yè)可能造成關(guān)鍵影響的內(nèi)部因素。通

24、常的做法是通過分 析一個企業(yè)過去的表現(xiàn)來找到造成這種結(jié)果的因素。例如：去年 公司80%的利潤來源于20%的產(chǎn)品，由此為20%的產(chǎn)品所做的 努力，如拓展銷售渠道、定價、技術(shù)含量、人員配備等即可能是 關(guān)鍵因素。-在鑒別公司內(nèi)部的關(guān)鍵因素時，對銷售額、成本、利潤的分析是 必不可少的。而且必須將各產(chǎn)品線銷售額、毛利或各事業(yè)部的利 潤貢獻分別進行剖析，因為這有助于我們看清楚它們之間的相互I !關(guān)系。2.2關(guān)鍵內(nèi)部因素范圍企業(yè)在進行內(nèi)部因素分析時，關(guān)鍵內(nèi)部因素通常包括：-營銷市場份額分銷渠道數(shù)量、覆蓋面、控制收集市場信息的能力市場部門的工作效率公司產(chǎn)品線的深度對產(chǎn)品或客戶的銷售投入集中度主要產(chǎn)品生命周期及

25、其組合的獲利能力產(chǎn)品和服務(wù)的形象促銷和廣告的有效性定價策略和價格彈性市場反饋響應(yīng)能力售后服務(wù)品牌忠誠度-財務(wù)管理短期資本籌集能力長期資本籌集能力集團資源配置與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的資本成本稅收減免與投資者關(guān)系進入成本和進入障礙市盈率資本結(jié)構(gòu)的彈性成本、預(yù)算和利潤規(guī)劃的效率-生產(chǎn)、運營和技術(shù)原料成本和供應(yīng)穩(wěn)定性，與供應(yīng)商的關(guān)系存貨管理，存貨周轉(zhuǎn)率設(shè)備能力的分配情況規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)包的有效性縱向整合程度，及其價值增值設(shè)備的利用效率運營控制體系的有效性：設(shè)計合理、采購、質(zhì)量控制、工作效率與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的成本和技術(shù)能力-員工管理層能力員工的技能與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的勞動力成本人力資源政策的有效性激

26、勵政策的有效性對冗員和人手緊缺情況的處理能力員工流失率和缺勤率人力資本擁有的特殊技能員工的經(jīng)驗-質(zhì)量管理與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系內(nèi)部質(zhì)量管理的有效性質(zhì)量監(jiān)控流程的有效性-信息處理體系各種信息處理的及時性和準(zhǔn)確性信息對決策的相關(guān)性員工處理信息的能力客戶服務(wù)的滿意度-組織和總體管理組織架構(gòu)企業(yè)形象和威望企業(yè)歷史目標(biāo)的完成記錄交流體系總體組織控制有效性企業(yè)文化決策的科學(xué)性和流程性高級管理層能力和興趣戰(zhàn)略規(guī)劃體系各子公司之間的協(xié)調(diào)性3收集數(shù)據(jù)并進行分析 3.1確定所需數(shù)據(jù)、資料的可能來源-分析內(nèi)部因素所需資訊可以通過調(diào)查訪談和出版資料的渠道獲 得：出版資料主要包括：公司內(nèi)部報表、公司年報、管理報告、 組織

27、調(diào)研等。訪談方式主要包括：面對面實地訪談、電話訪談、會議討 論、問卷調(diào)查等。-企業(yè)進行內(nèi)部因素分析時，還應(yīng)與競爭對手或行業(yè)領(lǐng)先者進行 比較分析，以真正的了解自身情況。因此，從外部分析中獲得 的數(shù)據(jù)、資料亦可用于內(nèi)部分析。3.2內(nèi)部因素分析方法3.2.1方法一：市場定位/行業(yè)吸引力(Position / Attractiveness)模型高吸引力維持或建立競爭地位中等吸引力 維持或重組低吸引力 收割或撤資行 業(yè) 吸 引 力高.- z I X競爭地位 中低高中低以上的業(yè)務(wù)組合評估模式通常用以考察公司應(yīng)該投資、保留和撤出何 種業(yè)務(wù)。在以上矩陣中，企業(yè)可根據(jù)自身情況繪制其業(yè)務(wù)組合，保證 資源的合理分配

28、。企業(yè)亦可按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的組合，保 障現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合平衡。但 是，沒有一個工具可以完全正確地描述一個相當(dāng)復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)，我們選 擇的評估標(biāo)準(zhǔn)只是所有因素中的一部分，企業(yè)可根據(jù)自身需要增加和 刪改評估標(biāo)準(zhǔn)，同時與其他方法結(jié)合，以獲得對各項業(yè)務(wù)比較完整的 概念。321.1 設(shè)定行業(yè)吸引力指標(biāo)和權(quán)數(shù) /靈嚴/ / 1-常用標(biāo)準(zhǔn)：行業(yè)增長率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度需求周期行業(yè)集中程度*客戶影響力,-供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制*投資收益率二息稅前利潤 /凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)內(nèi)前 5大企業(yè)的總市場份額劃分，小于 35%為低，介于35%

29、至 60%為中, 60 %以上為高-設(shè)定權(quán)數(shù)的方法：較為簡便的方法是請若干相關(guān)人員對評估指標(biāo)設(shè)定權(quán)數(shù)，然后算出它們的平均值。321.2 設(shè)定競爭地位的評估指標(biāo)和權(quán)數(shù)-市場份額-投資收益率-品牌知曉度-價格競爭力- 員工素質(zhì)1 -專利數(shù)3.2.1.3評分并計算結(jié)果-對每個評估指標(biāo)均按高、中、低（高：1分，中：0.5分， 低：0分）分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競爭對手 相比較）。-然后將每個評估指標(biāo)的分數(shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所 從事行業(yè)的吸引力和所從事業(yè)務(wù)的競爭地位。-標(biāo)注評分結(jié)果在模型（3X 3矩陣）上的相對位置，并按市場 規(guī)模大小確定各項業(yè)務(wù)的半徑，繪制出結(jié)果。/八JI I3.

30、2.2方法二：進行價值鏈分析價值鏈分析是用來幫助企業(yè)明確在所處產(chǎn)業(yè)中獲得成功的價值鏈運生產(chǎn)運營外部后勤流程322.1對照企業(yè)的組織架構(gòu)圖，明確關(guān)鍵流程涉及的部門核心能力體現(xiàn)在企業(yè)運營中的各個環(huán)節(jié)中，了解各個環(huán)節(jié)的組 織架構(gòu)有助于我們從中透析企業(yè)運營的重點。例如：從一個企 業(yè)設(shè)置的研發(fā)中心數(shù)目可以看出企業(yè)對研發(fā)的重視程度。3.2.2.2 確定在行業(yè)中取得成功必須提供價值的環(huán)節(jié)和項目通常來說，在電子通信行業(yè)中提供價值的重要環(huán)節(jié)有：研發(fā)、制造營運、市場營銷與銷售、內(nèi)部管理、和政府關(guān)系等。這些 方面經(jīng)營的好壞，直接影響企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績。在價值鏈的 各個環(huán)節(jié)中，主要考慮以下因素：運營流程.-內(nèi)部后勤與

31、購買原材料或零部件相關(guān)的營業(yè)活動、成本和資產(chǎn)；接收、 倉儲、分發(fā)原材料和零部件；檢驗入庫；存貨管理。/, I宀I ! 、-生產(chǎn)運營生產(chǎn)、裝配、保證、設(shè)備維護、操作、質(zhì)量保證、環(huán)境保護方 面的營業(yè)活動、成本和資本投入，如毛利率、成本、期間費 用、生產(chǎn)人員投入、采購循環(huán)、主要產(chǎn)品的技術(shù)含量及生產(chǎn)過 程、部門設(shè)置和流程。-外部后勤 產(chǎn)成品倉儲、訂貨流程、定單處理、裝運、運輸管理。-市場營銷和銷售與銷售、廣告促銷、市場調(diào)查、分銷商關(guān)系相關(guān)的營業(yè)活動、 成本和資本，如營運收入、銷售人員投入、分銷體系、銷售渠 道、客戶、營銷管理。-服務(wù)與提供客戶服務(wù)相關(guān)的營業(yè)活動、成本和資本，如產(chǎn)品設(shè)備安 裝、零件運送、

32、維修和保養(yǎng)、技術(shù)支持、客戶詢問和反饋的處 理。支持流程-研發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)、軟件開發(fā)、計算機輔助設(shè)計等相關(guān)的營業(yè) 活動、成本和資本，如費用投入、人力資源投入、機構(gòu)設(shè)置、 內(nèi)部管理。-人力資源管理與招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、完善薪酬體系相關(guān)的日?；顒印⒊?本和資本投入；勞動關(guān)系處理。-內(nèi)部管理與業(yè)績評估（指標(biāo)體系、目標(biāo)值、考核執(zhí)行）、財務(wù)活動、法 律事務(wù)、安全保衛(wèi)、管理信息系統(tǒng)、決策、共享服務(wù)、物流、 投資融資等相關(guān)活動、成本和資本投入。-政府關(guān)系：行業(yè)主管部門關(guān)系、地方政府關(guān)系3.223將所收集的信息輸入電腦，在分析中，要借助圖表、文字等表達方式，使用比較對照的方法，以明確自己相對于其他對 手的

33、優(yōu)劣勢。4總結(jié)內(nèi)部因素分析并得出結(jié)論通過進行企業(yè)價值鏈分析，得出以下方面的結(jié)論：-明確為企業(yè)資源增值做出貢獻的環(huán)節(jié)-這些環(huán)節(jié)內(nèi)部核心能力的形成過程-企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢2019年一9月第三節(jié)總結(jié)分析與啟示1. SWO分析在進行了外部分析及內(nèi)部因素分析之后，需要總結(jié)內(nèi)外分析，并從 中得到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要啟示，以下主要引入了 SWO分析方法。-SWO分析是內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths ）、劣勢（Weakness、外部 機會（Opportunities ）、和威脅（Threats ）的英文首字母縮 寫。SWO分析是企業(yè)管理人員用來建立對公司戰(zhàn)略位置總體印象 的簡便方法。這種分析建立在“有效戰(zhàn)略是對企業(yè)內(nèi)部

34、能力和外 部環(huán)境綜合考慮的結(jié)果”的假設(shè)上。”r 廣' I 一 I -采用SWO分析方法的目的在于將前面提及的內(nèi)部分析和外部分 析結(jié)果進行綜合和概括，明晰組織面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威 脅，從而籍此明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，了解企業(yè)的資源限制，以及 在這種限制下找到自己的最佳定位，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu) 勢，抓住機會，同時將劣勢和威脅最小化。2. SWO分析的基本方法外部機會2.1辨識公司在所處行業(yè)中的機會、I內(nèi)部劣Wo盼威脅、優(yōu)勢、劣勢限3：預(yù)示建立一、'嘯制戰(zhàn)略者提供了架，但是辨認出優(yōu)勢（S）、劣勢（W、機會（0、威脅（T）內(nèi)部能力卻需要前述各節(jié)中涉及的分析和和內(nèi)部能力分析是得出正

35、確:預(yù)示建做好外部環(huán)境研究結(jié)果:個多元化的戰(zhàn)略SWO分析的前提。外部威脅2.2根據(jù)自身的情況制定戰(zhàn)略措施，抓住市場機會，發(fā)揮自身優(yōu)勢以下將分析上圖中不同的象限中的企業(yè)面臨的不同情況及其應(yīng)該米取的戰(zhàn)略措施：-象限1外部環(huán)境有機會，企業(yè)本身也具備抓住這種機會的優(yōu)勢。這種結(jié) 果要求企業(yè)采用加速發(fā)展的戰(zhàn)略，以達到充分抓住機遇的目標(biāo)。例如：美國在線在 90年代后期信息高速公路大發(fā)展的外部環(huán)境 下，結(jié)合自身具有的技術(shù)能力、較早的市場進入、聲譽卓著等優(yōu) 勢，采取了大力發(fā)展用戶，拓展市場的戰(zhàn)略，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng) 域的巨頭。象限2企業(yè)面臨的不利外部環(huán)境造成企業(yè)本身的優(yōu)勢無法發(fā)揮。在這種 情況下，公司采取的戰(zhàn)略應(yīng)

36、當(dāng)是利用現(xiàn)有優(yōu)勢在更有前途的市場 建立長期的機會。例如：美國灰狗是一家在城市間交通業(yè)具有競 爭優(yōu)勢的公司，但是它面臨著航空公司的有力競爭和高成本兩項 威脅，于是它采取了發(fā)展貨運和向其他領(lǐng)域（如：金融）延伸的C）J廠、y E .1戰(zhàn)略。-象限3與象限2截然相反，市場環(huán)境很好，但是企業(yè)某些方面的劣勢限 制了企業(yè)更大的發(fā)展。處于這種境地的公司通常采取當(dāng)機立斷的 措施終止劣勢，以期抓住機會。例如：迪斯尼制作了許多優(yōu)秀的 節(jié)目，但是在90年代初期，卻苦于沒有適當(dāng)?shù)那缹⑺鼈兺葡蚴?場。于是，在21世紀(jì)娛樂業(yè)前景看好的情況下，它在1995年兼并了 ABC這家媒體巨頭，從而為自己立足全球市場打下了良好的基礎(chǔ)

37、。-象限4是企業(yè)家們最不愿看到的局面，外部環(huán)境既沒有提供發(fā)展的機 會，企業(yè)自身的能力也不容樂觀。這時，需要企業(yè)立即調(diào)頭或從 這些沒有前途的產(chǎn)品和服務(wù)市場抽身。例如：鑒于目前尋呼業(yè)在 可預(yù)見的將來由于手機的替代，會逐漸衰退，屆時，如果通信企 業(yè)缺乏尋呼機生產(chǎn)的優(yōu)勢（如成本領(lǐng)先），那么改變投資方向是 其以后工作的重點。3. SWO分析的結(jié)果企業(yè)在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上進行 SWO分析，總結(jié)得出如下結(jié)論：-企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略方向-企業(yè)目前的資源限制-在這種資源限制下企業(yè)的最佳定位-未來的資源限制突破可能帶來的契機第三章形成戰(zhàn)略第一節(jié) 愿景、使命和價值觀1. 戰(zhàn)略的基本框架2. 根據(jù)分析，制定出愿景目標(biāo)，

38、愿景報公司高層審批-愿景的含義'使命企業(yè)的愿景指企業(yè)未來想要值成的模樣和境界，是企業(yè)員工對 企業(yè)未來的共識，是企業(yè)長期的終極目標(biāo)其制定應(yīng)當(dāng)建立在 對企業(yè)和行業(yè)分析的基礎(chǔ)標(biāo)與衡量指 ' ,廠、-愿景的特點主要戰(zhàn)愿景可以在一定時間段內(nèi)根據(jù)情況變化，但這種變化不可隨 意/因為愿景是企業(yè)各方施衡量努力的綜合體現(xiàn)它隱含了 對企業(yè)運行的具體要求。例如：福特公司的愿景是成為全球領(lǐng) 先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司，為了達到全球領(lǐng)先， 福特公司必須在主營業(yè)務(wù)（汽車及服務(wù)）的銷售額、資產(chǎn)規(guī) 模、產(chǎn)品類型、研發(fā)、消費者滿意等各相關(guān)方面都相應(yīng)地達到 一定程度。其各個部門和環(huán)節(jié)的目標(biāo)都是在這個愿景下

39、制定 的。3. 在理解愿景概念的基礎(chǔ)上，根據(jù)以上分析并考慮以下因素設(shè)計公司 使命，報公司高層審批-使命是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的定義及范圍，是我們賴以生存的方式。 它不僅是目前我們所經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述，也是我們未來想要經(jīng)營 業(yè)務(wù)的描述。-根據(jù)以上定義，在制定使命時應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：公司的客戶公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)公司對客戶及股東提供的主要價值體現(xiàn)公司在何種行業(yè)或目標(biāo)市場中經(jīng)營公司引以自豪的核心能力4. 在理解使命概念的基礎(chǔ)上，根據(jù)以上分析并考慮公司整體文化環(huán)境 設(shè)計公司價值觀，報公司高層審批-價值觀是企業(yè)經(jīng)營的基本理念。它是企業(yè)文化的重要組成部分，是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。價值觀必 須為企

40、業(yè)目標(biāo)服務(wù)，必須能為企業(yè)所用。不管價值觀在不同的 企業(yè)如何變化，用何種方式表達，透過它仍然能夠了解企業(yè)愿 景和使命。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)1. 戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)定義企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)是直接與公司使命相聯(lián)系的對績效的量化 描述。衡量指標(biāo)是用來評估戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行效果的考核體系。2. 在以上各種評測、分析的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，報公司高 層審批-企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是我們未來要實現(xiàn)的業(yè)績的闡述，也表示了根據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)達成的業(yè)績的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。它應(yīng)當(dāng)具有下列特點： 量化、可衡量性、現(xiàn)實性、可理解性、挑戰(zhàn)性、各單位的協(xié)調(diào) 性。每一個戰(zhàn)略目標(biāo)還要設(shè)定執(zhí)行時間表，并且要與下面所說 的主要戰(zhàn)略的時間

41、表相一致。戰(zhàn)略目標(biāo)通常表述為資產(chǎn)收益 率、市場份額、歧異化程度、縱向整合程度、每股收益、社會 與政府關(guān)系等。-明確的戰(zhàn)略目標(biāo)提供企業(yè)各個單位和員工努力的方向，創(chuàng)造協(xié) 同效應(yīng)，輔助績效評估，建立優(yōu)先級，減少不確定因素，使戰(zhàn) 略實施的沖突可能性降低，激發(fā)員工潛能，還能在資源分配和 工作設(shè)計方面起到輔助作用。-清楚地闡述和理解戰(zhàn)略目標(biāo)對于企業(yè)成功的作用體現(xiàn)在以下方 面：首先戰(zhàn)略目標(biāo)使得股東理解他們在企業(yè)未來的發(fā)展中所扮 演的角色；其次，對于有不同的抱負和態(tài)度的經(jīng)理們來說，戰(zhàn) 略目標(biāo)為他們提供了一個進行決策的基礎(chǔ)，從而保證這些決策 的一致性。3. 設(shè)定各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值，報公

42、司高 層審批-每個五年的戰(zhàn)略目標(biāo)必須有一個或若干相應(yīng)時間段考核指標(biāo)和 目標(biāo)值來評價其執(zhí)行結(jié)果，在多個指標(biāo)的情況下還需設(shè)置權(quán) 重。-目標(biāo)值的設(shè)定可以通過目標(biāo)值設(shè)定輔助工作表，根據(jù)行業(yè)和競 爭 對 手 借 鑒 數(shù) 據(jù)、 預(yù) 算第三節(jié) 主要戰(zhàn)略1. 主要戰(zhàn)略定義及范圍1.1主要戰(zhàn)略的定義主要戰(zhàn)略即指能夠使公司在競爭環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢的對企業(yè)資 源和能力進行綜合運用的決策組合，是企業(yè)經(jīng)營活動的綜合指導(dǎo) 和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。由于大多數(shù)企業(yè)涉足的行業(yè)、產(chǎn)品 線、或客戶群并不單一，許多公司都會采用組合以上多種主要戰(zhàn) 略的形式達到戰(zhàn)略目標(biāo)。 /靈嚴/ / 乙/1.2主要戰(zhàn)略種類及簡介主要戰(zhàn)略通常包括以下

43、十四種：集中發(fā)展、市場發(fā)展、產(chǎn)品發(fā) 展、革新、橫向整合、縱向整合、同心多元化、聯(lián)合式多元化、 收縮、資產(chǎn)剝離、清算、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會，簡介如 下：-集中發(fā)展企業(yè)集中資源發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場，以期鞏固或建立競爭 地位。I f、-市場發(fā)展在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行少量改進，通過開發(fā)新的分銷渠道或 力口強廣告和促銷來吸引相關(guān)市場的顧客，它是僅次于集中發(fā)展 戰(zhàn)略的較低成本和較低風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。-產(chǎn)品發(fā)展對現(xiàn)有產(chǎn)品進行顯著變動或開發(fā)相關(guān)的新產(chǎn)品，通過現(xiàn)有渠道向顧客進行推廣-產(chǎn)品革新總是在新產(chǎn)品推出時獲取高額利潤，然后在競爭者大量進入之 前開發(fā)另一種不同的新產(chǎn)品，使得以前的產(chǎn)品的生命周期被改 變，

44、從而用革新來避免競爭者進入帶來的生產(chǎn)和營銷能力的競 爭。-橫向整合1 - =以兼并一家或數(shù)家處于生產(chǎn)、營銷流程中的類似企業(yè)的一種戰(zhàn) 略。采用該戰(zhàn)略可以降低公司的競爭并且獲得新的市場。如： 網(wǎng)站兼并浪潮就是為了降低競爭和獲得新的市場份額而興起 的。-縱向整合以兼并一家或數(shù)家提供原料輸入或產(chǎn)成品輸出的企業(yè)來增強自身能力的一種戰(zhàn)略。-同心多元化以自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)為核心，通過獲得其他企業(yè)在技術(shù)、市場或產(chǎn). :I品等方面具有的優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢融合到自身業(yè)務(wù)的發(fā)展 中，從而達到增加公司強項和發(fā)展機會，減少公司弱項的威脅 目的的一種戰(zhàn)略。-聯(lián)合式多元化它是指各種產(chǎn)品沒有任何共同主線和同一核心的多元化。這種 多

45、元化的目的和主要考慮是一項業(yè)務(wù)是否能獲利豐厚，使投資 增值。-收縮企業(yè)由于各種原因面臨利潤下降而采取的壓縮成本和減少資產(chǎn) 的戰(zhàn)略。它通常是為將各種資源最大效率地用于企業(yè)的核心能 力而采取的措施。-資產(chǎn)剝離將企業(yè)的主要資源出售的戰(zhàn)略，通常是由于兼并企業(yè)無法和原 有企業(yè)無法融合或出于財務(wù)考慮等原因而采用的。-清算企業(yè)部分或全部出售的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的管理層通常已承 認經(jīng)營失敗，并意識到自己和公司員工處于艱難的境地。所 以，清算是實在沒有辦法才采用的戰(zhàn)略，且這種做法是出于有 形資產(chǎn)價值的考慮而不是為了持續(xù)經(jīng)營。-合資兩個或幾個缺少某種必須資源的公司聯(lián)合成立新的企業(yè)以獲得 這樣的能力或資源。例如：中

46、外合資企業(yè)中外方能夠獲得分銷 渠道和本地化能力，中方則獲得發(fā)展所需的資本。-戰(zhàn)略聯(lián)盟該戰(zhàn)略與合資的區(qū)別在于相關(guān)聯(lián)盟企業(yè)并不在聯(lián)盟中擁有權(quán) 益。在許多產(chǎn)業(yè)，這種聯(lián)盟的形式表現(xiàn)為許可證。-行業(yè)聯(lián)合會產(chǎn)業(yè)中從事不同業(yè)務(wù)的公司之間的連鎖形式，這種形式常常通 過股票交換的方式來實現(xiàn)，從而能夠由于成本分攤和規(guī)模經(jīng)濟 來降低風(fēng)險和競爭程度。2. 制定主要戰(zhàn)略組合2.1以上十四種主要戰(zhàn)略可以大致被歸入以下四類:-密集性成長指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展、鞏固市場地位或退出市場。它包括：集中發(fā)客戶市場滲透多樣化|現(xiàn)在"T *新服務(wù)拓展將來目前將來服務(wù)目前展、產(chǎn)品發(fā)展

47、、市場發(fā)展、革新、收縮、資產(chǎn)剝離、清算-一體化成長通過組織的聯(lián)合化，將它們在生產(chǎn)過程和市場上的聯(lián)系得到強 化，形成競爭優(yōu)勢，包括橫向整合及縱向整合兩種形式。' "I-企業(yè)集團是橫向整合和縱向整合的高級形式，以一個實力雄厚的大型企 業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)連接為主要紐帶，并附以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng) 濟、契約等多種紐帶，把多個企、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成 具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。它 包括：合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會。-多元化經(jīng)營指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進行經(jīng)營，其中包 括同心多元化及聯(lián)合式多元化等形式。I集中發(fā)展 市場發(fā)展II產(chǎn)品發(fā)展 同心多元化III

48、橫向整合 多元化IV市場發(fā)展V橫向整合 市場發(fā)展 產(chǎn)品發(fā)展VI同心多元化 橫向整合合資VII集中發(fā)展 產(chǎn)品發(fā)展收縮VIII集團多元化 收縮行業(yè)聯(lián)合會IX資產(chǎn)剝離 清算競爭地位高中低2.1選擇主要戰(zhàn)略的基本方法高行業(yè)吸引 中力低221企業(yè)可以根據(jù)自身所處的競爭地位和行業(yè)吸引力大小，根據(jù)以上 以競爭地位和行業(yè)吸引力為維度所建立的矩陣模型選擇合適的主 要戰(zhàn)略及戰(zhàn)略組合，以下就具體的定位和相應(yīng)的主要戰(zhàn)略進行分 析：芒 ) I 十、i二 I-象限I、II、IV的企業(yè)處于一個相當(dāng)有利的戰(zhàn)略地位，應(yīng)當(dāng)采 取維持或增強競爭地位的戰(zhàn)略，即進一步進行現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā) 和市場開發(fā)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)過剩資源時，可以采用縱向或橫向的 整合；當(dāng)企業(yè)在某一個產(chǎn)品上投入過多時，可以采用同心多元 化戰(zhàn)略降低過窄的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)險。-象限III、V、VII的企業(yè)必須采用維持或重組的戰(zhàn)略。在行業(yè) 發(fā)展趨勢良好，企業(yè)應(yīng)該致力于改善自身競爭力不強的不利局 面，可通過橫向整合戰(zhàn)略以獲得一些特定的能力，或者利用自 己的能力從其他有增長潛力的領(lǐng)域中尋找發(fā)展的機會。由于這 類企業(yè)通常有很高的現(xiàn)金流入和有限的內(nèi)部需求，因此可以很 容易地采用多元化和橫向整合，或者進行合資?；虿捎觅Y產(chǎn)剝 離和重組的戰(zhàn)略獲取轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須的資金。-象限VI、VIII、IX的企業(yè)必須進行巨變來防止破產(chǎn)，可以采 用收割或撤資戰(zhàn)略，或者將資源轉(zhuǎn)向其他