第十一章沖突與沖突管理

1、第十章 沖突與沖突管理第部分本章概要1.1重要概念1、沖突(conflict)：沖突是個(gè)過(guò)程，它開(kāi)始于方感知到另-方對(duì)其關(guān)心的事物有或?qū)⒁?有消極影響時(shí)。沖突也是感知意識(shí)(知覺(jué))、對(duì)立、稀缺和封鎖。2、建設(shè)性沖突(constructive conflict):又稱(chēng)功能正常的沖突，是指對(duì)組織有積極影響的沖 突。3、破壞性沖突(destructive conflict)：又稱(chēng)功能失調(diào)的沖突，是指對(duì)組織有消極影響的沖突。4、目標(biāo)沖突(goal conflict)：指由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在著不致或不相容的 結(jié)果追求所引發(fā)的沖突。5、認(rèn)知沖突(cognitive conflict):指由于沖

2、突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不致的看法、 想法和思想而導(dǎo)致的沖突。6、情感沖突(emotional conflict):由f沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間情感上的不致而引發(fā) 的沖突。7、程療;沖突(procedure conflict)：指由F沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不致或不相容 的優(yōu)先事件選擇一一過(guò)程順序安排而產(chǎn)生的沖突。8、關(guān)系型沖突(Relational conflict)：指由于人際關(guān)系問(wèn)題而導(dǎo)致的沖突。9、競(jìng)爭(zhēng)策略(competing strategy):又稱(chēng)強(qiáng)制策略，為滿(mǎn)足自身的利益而無(wú)視他人的利益的- 種“我贏你輸”的策略。10、回避策略(avoiding strategy):

3、既不滿(mǎn)足自身的利益也不滿(mǎn)足對(duì)方的利益，試圖置身于沖 突之外，無(wú)視不致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“難得糊涂”的方式來(lái)處理沖突。11、妥協(xié)策略(co叩romise strategy：妥協(xié)實(shí)質(zhì)上是-種交易,又稱(chēng)為談判策略,指的是種 適度滿(mǎn)足自己的關(guān)心點(diǎn)和他人的關(guān)心點(diǎn)，通過(guò)系列的談判、讓步、討價(jià)還價(jià)來(lái)部分滿(mǎn)足雙方要 求和利益的沖突管理策略。112遷就策略(accommodating strategy):又稱(chēng)克制第略或迎合策略，當(dāng)事人主要考慮對(duì)方的 利益或屈從于對(duì)方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿。13合作策略(cooperating strategy):旨在達(dá)成沖突各方的需求，而采取合作、協(xié)

4、商，尋求新 的資源和機(jī)會(huì)，擴(kuò)大選擇范圍，“把蛋糕做大”的解決沖突問(wèn)題方式。1. 2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1、沖突分類(lèi)根據(jù)沖突對(duì)組織影響的不同，可將沖突劃分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種類(lèi)型。建設(shè)性沖突能 促使人們清楚地衣達(dá)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)，從而帶來(lái)更好的澄淸和理解，有利于強(qiáng)化組織的價(jià)值觀 和信念。最常見(jiàn)的建設(shè)性沖突為目標(biāo)沖突和程序沖突。破壞性沖突會(huì)阻礙組織達(dá)到目標(biāo)，降低組 織創(chuàng)造力、生產(chǎn)力、士氣、工作滿(mǎn)意度，并增加員工的焦慮、缺動(dòng)率和離職率等。關(guān)系沖突是 種常見(jiàn)的破壞性沖突，這種沖突-般將焦點(diǎn)集中在人，而不是在事情上。此外，根據(jù)沖突產(chǎn)生原因的不同，可將沖突劃分為：目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、情感沖突、程序沖突 和關(guān)

5、系沖突等不同類(lèi)型。根據(jù)沖突影響范圉的不同，可以將沖突劃分為四種類(lèi)型，包括組織間沖 突、群體間沖突、個(gè)體與個(gè)體間沖突、個(gè)體內(nèi)部沖突。2、沖突產(chǎn)生的根源杜布林分析認(rèn)為沖突產(chǎn)生的根源包括：1.人的放肆本性；2.爭(zhēng)奪有限資源：3.價(jià)值和利益的 沖突：4.基于本位的沖突：5.追逐權(quán)力：6.責(zé)任不淸；7.引進(jìn)變革：&組織的氣氛。而納 爾遜和奎克將沖突的來(lái)源分為兩人類(lèi):結(jié)構(gòu)因素，源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式:個(gè)人因素， 源于個(gè)體間的差異。羅賓斯則認(rèn)為沖突產(chǎn)生的條件（也稱(chēng)沖突源）可分為三類(lèi)：溝通，結(jié)構(gòu)和個(gè) 人因素。3、沖突分析美國(guó)行為科學(xué)家龐迪（Pondy）在對(duì)沖突形成的原因和衣現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)進(jìn)行分析

6、后，捉出了 個(gè)由 三種類(lèi)型沖突模式所組成的沖突分析模型。這三種沖突模式分別是：沖突的討價(jià)還價(jià)模式、沖突 的官僚模式、沖突的系統(tǒng)模式。農(nóng)11-1沖突分析模型.類(lèi)型農(nóng)征示例企業(yè)內(nèi)勞資雙方的集體薪酬談判（集競(jìng)爭(zhēng)稀缺資源討價(jià)還價(jià)模式體或有組織的討價(jià)還價(jià)） 經(jīng)理要求秘書(shū)為辦公室人員點(diǎn)咖啡上級(jí)對(duì)下級(jí)行使職權(quán)，支使控 官僚模式制下屬（縱向沖突） 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)做出了生產(chǎn)部門(mén)無(wú)法達(dá)到各單位或部門(mén)間缺乏合作與系統(tǒng)模式 的產(chǎn)品質(zhì)量承諾。協(xié) 同（橫向沖突）羅賓斯將沖突過(guò)程分為五個(gè)階段：階段I：潛在對(duì)立和不相容；階段II：認(rèn)知與 個(gè)人化：階段HI：行為意向：階段IV：行為：階段V：結(jié)果。處理沖突的總向捉窩組織意識(shí)到的競(jìng)爭(zhēng)？

7、 公開(kāi)的沖突前提條件績(jī)效沖突 合作？ 2溝通？ 一方行為?妥協(xié)？ ？對(duì)方反應(yīng)?結(jié)構(gòu)降低組織感受到的回避？ ？個(gè)人績(jī)效遷就？沖突.圖11-1羅賓斯對(duì)沖突過(guò)程的分析資料來(lái)源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc.P386. Figure 13-1.杜布林運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)觀察沖突問(wèn)題,提出了沖突的系統(tǒng)分析模式。該模式分為三個(gè)要素, 即輸入、干涉變量和輸出。輸入指的是沖突的根源，杜布林列舉了八種沖突產(chǎn)生的原因。輸出部 分是指沖突的結(jié)果，有益的沖突能夠增加激勵(lì)，捉高能力，而有害的沖突可能導(dǎo)致組織

8、績(jī)效不佳， 組織目標(biāo)彼歪曲。干涉變量是指處理沖突的手段，恰當(dāng)?shù)奶幚硎侄?，將?dǎo)致有益的結(jié)果，不恰當(dāng) 的處理將產(chǎn)生有害的結(jié)果。沖突的結(jié)果又可能產(chǎn)生進(jìn)步的沖突，在下圖中用反饋的箭頭農(nóng)示。輸入（沖突的抿源干涉變址（處理沖突的手段）人的個(gè)性恰當(dāng)?shù)模ㄈ缃M織方面有限資源的爭(zhēng)奪的改變）價(jià)值觀和利益的沖突角色沖突追逐權(quán)力不恰當(dāng)?shù)模ㄈ缣幚聿宦氋Y規(guī)定不清及時(shí)）組織出現(xiàn)變化組織風(fēng)氣不正（沖突的結(jié)果（如增加有益勵(lì).提尚能力有害（如俎織效不佳.組織目標(biāo)歪曲）圖11-2杜布林的沖突的系統(tǒng)分析模式資料來(lái)源：杜布林，組織行為基礎(chǔ)一一應(yīng)用的前景，奚慧等譯，北京：機(jī)械工業(yè)岀版社，1985 年.英國(guó)管理學(xué)者布坎南融合了不同的理論和研

9、究成果，捉出了協(xié)調(diào)一一沖突四階段模型，用來(lái)說(shuō)明 沖突是如何產(chǎn)生的以及管理沖突的方式。不成功組織（差異）協(xié)調(diào) 成功認(rèn)識(shí) 和感 情沖突解決技沖突激發(fā)方3沖突管理認(rèn)識(shí)和感情協(xié)調(diào)（管理關(guān)系）組織（差異） 采取的方式：產(chǎn)生的原因：戲£回避羈爭(zhēng)攙也捷日趕u沖突解決技巧：感知到的沖突規(guī)則、政策和程序目標(biāo)導(dǎo)向和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)？自我形象和習(xí)慣采用等級(jí)層次合作？躲避P 對(duì)沖突的看法目標(biāo)分類(lèi)和溝通工作任務(wù)相互依賴(lài)？調(diào)解?妥協(xié) 沖突激發(fā)方法： ，勾通P不合作合作試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到満足 托馬斯二維模式圖11-4暫時(shí)的工作壓力時(shí)間安 排重復(fù)權(quán)威長(zhǎng)期的項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)稀有資源聯(lián)絡(luò)員作 用綜合者作用溝通重構(gòu)？引進(jìn)局外人？

10、任命強(qiáng)有力P的調(diào)解 者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格P-沖突模型圖11-3協(xié)調(diào)資料來(lái)源：人衛(wèi)?布坎南，安徳杰?赫欽斯蓋，組織行為學(xué)，第五版，李 麗等譯，經(jīng)濟(jì)管理出.月2011年7版社，沖突管理4、沖突管理有廣義與狹義之分，廣義的沖突管理應(yīng)當(dāng)包括沖突主體對(duì)于沖突問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、狹義的沖 突管理則著重把沖突的行為意分析、處理、解決的全過(guò)程和所有相關(guān)工作。認(rèn)識(shí)、應(yīng)向和沖突中 的實(shí)際行為以及反應(yīng)行為作為研究對(duì)象，研究沖突在這兩個(gè)階段的內(nèi)在規(guī)律，對(duì)策略和方法技 巧，以便有效地管理好實(shí)際沖突。（1）托馬斯二維模式（方試圖滿(mǎn)足對(duì)方關(guān)心美國(guó)行為科學(xué)家 托馬斯提出了沖突處理的二維模式一一合作性。以“合作性”為橫坐點(diǎn)的程度）和堅(jiān)持己見(jiàn)（

11、方試圖滿(mǎn)足他或她自己的關(guān)心點(diǎn)的程度）“堅(jiān)持己見(jiàn)”為縱坐標(biāo)，定義了沖突行為的二維空間， 并組合成五種沖突處理策略，它標(biāo)，、回避（不堅(jiān)持己見(jiàn)，不合作）們是競(jìng)爭(zhēng)（堅(jiān)持己見(jiàn)，不合 作）、合作（堅(jiān)持己見(jiàn)，合作）所示。11-4遷就（不堅(jiān)持己見(jiàn)，合作）和妥協(xié)（中等程度的堅(jiān) 持己見(jiàn)和合作）。如圖布萊克一穆頓模式一一沖突力格（2）模式，Blake布萊克與穆頓（andMounton）根據(jù)原先的“管 理方格"grid） （managerial模式，可以根據(jù)“關(guān)心員工”和“關(guān)心工作w （conflict修改后設(shè)計(jì)出另一個(gè)沖突方格grid）兩 個(gè)維度來(lái)分析管理者在處理沖突時(shí)的態(tài)度與風(fēng)格。如圖11-5所示。X

12、X 9）9.9正視（緩和（1.9）布萊克和穆頓的沖突方格圖11-6 高XXI）壓制（9.11, 1）回避（低123456789低高關(guān)心工作（3）布坎南組織沖突的“組織一協(xié)調(diào)”四階段模型布坎南關(guān)于組織沖突的組織一一協(xié)調(diào)四階段模型提到了實(shí)現(xiàn)激發(fā)沖突的幾種方法：溝通；重 組公司：引進(jìn)外部人員：魔鬼的辯護(hù)士（挑剌的）：辯證的方法：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2. 2案例分析參考一、案例簡(jiǎn)介52008年初，尋求產(chǎn)品變革的李寧開(kāi)始了與ZIBA公司的合作。ZIBA為李寧設(shè)計(jì)了專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn) 和都市輕運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn)兩條產(chǎn)品線(xiàn)?？墒莄po徐懋淳卻只重視運(yùn)動(dòng)生洶產(chǎn)品。他大刀闊斧地導(dǎo)入r 新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，還通過(guò)人脈關(guān)系挖來(lái)三位來(lái)自香港

13、和西方的產(chǎn)品總監(jiān)和位設(shè)計(jì)總監(jiān)。徐懋 淳不喜歡李寧本土設(shè)計(jì)師天馬行空、激進(jìn)、中國(guó)風(fēng)格的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，他無(wú)法理解東方元素，于是過(guò) 于偏袒彼本土設(shè)計(jì)師認(rèn)為老土、走樣的香港和西方設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的作品。于是設(shè)計(jì)師之間出現(xiàn)了矛 厲。內(nèi)訂導(dǎo)致了業(yè)績(jī)的下滑，李寧自2010年起市場(chǎng)份額和凈利潤(rùn)不斷下降，2011至2012年5 位高管接連離職，2012年7月5日李寧不得不重出江湖。二、案例分析要點(diǎn)：1、沖突產(chǎn)生的根源及沖突管理的原則與策路杜布林分析認(rèn)為沖突產(chǎn)生的根源包括：1.人的放肆本性：2.爭(zhēng)奪有限資源：3.價(jià)值和利益的 沖突：4.基于本位的沖突：5.追逐權(quán)力：6.貴任不淸；7.引進(jìn)變革：&組織的氣氛。而納 爾

14、遜和奎克將沖突的來(lái)源分為兩人類(lèi):結(jié)構(gòu)因素，源于組織的性質(zhì)和工作的組織方式:個(gè)人因素， 源于個(gè)體間的差異。羅賓斯則認(rèn)為沖突產(chǎn)生的條件（也稱(chēng)沖突源）可分為三類(lèi)：溝通，結(jié)構(gòu)和個(gè) 人因素。沖突管理的原則包括：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在適當(dāng)?shù)乃剑粚?shí)行 全而系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理；具體問(wèn)題具體分析，隨機(jī)制宜處理 沖突的原則。沖突管理的策略常用的有托馬斯的二維模式、布萊克一穆頓模式之沖突方格、布坎南組織沖突的 組織一協(xié)調(diào)四階段模型。本案例的具體分析均可結(jié)合以上理論展開(kāi)，簡(jiǎn)要示例如下：2、CPO徐燃淳所犯的錯(cuò)誤（1）憑借個(gè)人喜好決策導(dǎo)致失去了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的決策高度

15、與理性（2）徐懋淳個(gè)人有比較嚴(yán)重的知覺(jué)偏差（3）缺乏對(duì)員匸的激勵(lì)，沒(méi)有滿(mǎn)足員工尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要（4）缺少創(chuàng)意以及偏離實(shí)際，照搬耐克的開(kāi)發(fā)流程3、引發(fā)李寧公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)內(nèi)沖突的主要原因（1）個(gè)人因素a）價(jià)值觀與觀念差異；徐懋淳憑借個(gè)人喜好，只看重運(yùn)動(dòng)生沾系列，而忽視專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)和都市輕 生活系列，引發(fā)不滿(mǎn)b）知覺(jué)偏差：過(guò)于重視外國(guó)和香港設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意，忽略?xún)?nèi)地設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)，不重視中國(guó)元素c）溝通障礙：內(nèi)地設(shè)計(jì)師覺(jué)得產(chǎn)品配圖效果不好，卻無(wú)權(quán)改變，捉出意見(jiàn)也無(wú)人重視d）文化差異；國(guó)外設(shè)計(jì)師不理解中國(guó)元素的意義而概否決，香港設(shè)計(jì)師喜好夸張字母圖案而 內(nèi)地設(shè)計(jì)師卻覺(jué)得很土（2）結(jié)構(gòu)因素a）職權(quán)關(guān)系

16、沖突：徐懋淳人獨(dú)斷專(zhuān)行，將本擁有產(chǎn)品決定權(quán)的設(shè)計(jì)師變成流水線(xiàn)上的-員6b）有限資源沖突；公司內(nèi)部資源向運(yùn)動(dòng)生括系列嚴(yán)重傾斜，其他產(chǎn)品系列得不到充分的資源支 持c）責(zé)任不清：屬于設(shè)計(jì)師的繪圖權(quán)力變成了創(chuàng)意總監(jiān)的創(chuàng)意外加專(zhuān)門(mén)圖案師繪圖，與設(shè)計(jì)師的 職責(zé)重疊，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)意見(jiàn)不一致帶來(lái)沖突d）地位矛厲；香港和國(guó)外設(shè)計(jì)師的級(jí)別和工資均高于內(nèi)地設(shè)計(jì)師。設(shè)計(jì)意見(jiàn)不致時(shí)常按等級(jí) 決定4、面對(duì)整個(gè)部門(mén)出現(xiàn)的問(wèn)題，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任（1）部門(mén)間的溝通協(xié)調(diào)工作未做好（2）跨文化的領(lǐng)導(dǎo)和溝通嚴(yán)重不足（3）部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)置不善（4）未公平對(duì)待內(nèi)地和外聘的員工（5）職責(zé)分配不清5、對(duì)于李寧公司通過(guò)引入“空降兵”來(lái)引

17、導(dǎo)變革的看法引入“空降兵”來(lái)引導(dǎo)變革的做法有利也有弊：有利的而在于外來(lái)人員在公司內(nèi)部沒(méi)有利益牽 連，敢于進(jìn)行變革：另外，外來(lái)人員沒(méi)有受到公司內(nèi)部原有思想的束縛，能夠進(jìn)行變革；再者, 外來(lái)人員能夠給企業(yè)注入新鮮血液，引入新的思想。不利的而在于外來(lái)人員對(duì)公司缺乏了解，難以準(zhǔn)確理解公司的品牌內(nèi)涵、文化理念：其次，外 來(lái)人員雖能帶來(lái)新思想，但能否與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化相融合則有待思量；再者，引入外來(lái)人員， 重視外來(lái)人員本意是好的，但不應(yīng)該讓企業(yè)原有員工感到強(qiáng)烈的不公平感。3.1閱讀材料中國(guó)傳統(tǒng)文化背景下的沖突管理一、中國(guó)傳統(tǒng)文化背景下沖突產(chǎn)生根源的特殊性由于東西方文化的差異，中國(guó)傳統(tǒng)文化背景下沖突產(chǎn)生的

18、根源有其特殊性?？傮w來(lái)說(shuō)，中國(guó)傳統(tǒng) 文化中謙遜、中庸的處世之道，使人們遇事少走極端，努力尋求種人際關(guān)系的和諧，這在定 程度上可以減少?zèng)_突的發(fā)生。另外，中國(guó)文化中的“官本位”思想，“面子”心理，中國(guó)文化的 高語(yǔ)境特性，以及對(duì)“義”與“利”之間的取舍等，在人們的頭腦中可以說(shuō)是根深蒂固的，這使 得組織中沖突的產(chǎn)生往往具有更多的非經(jīng)濟(jì)性。1. “官本位”思想中國(guó)幾千年的封建統(tǒng)治和科舉制度，對(duì)人們的思想和行為產(chǎn)生了很強(qiáng)的示范和導(dǎo)向作用，甚至有 所謂“萬(wàn)般皆下品，唯有讀書(shū)高”的說(shuō)法，在中國(guó)古代，讀書(shū)的唯目的是考取“功名”，求得-官半職?？梢哉f(shuō)，“官本位”的思想影響著中國(guó)人的人生觀和行為，正如杜布林所分析的

19、，沖 突有時(shí)是由于人的貪婪和對(duì)權(quán)力的追逐而引起的，這種現(xiàn)象在任何種文化背景下都有體現(xiàn)，只 是在中國(guó)傳統(tǒng)的“官本位”思想影響下，這種現(xiàn)象可能更加突出。當(dāng)組織中的許多人都對(duì)某個(gè)可 能的空缺躍躍欲試時(shí)，沖突也就不可避免的產(chǎn)生了。中國(guó)幾千年的封建制度所遺留下來(lái)的“官本位”思想，對(duì)中國(guó)人的影響是根深蒂固的，無(wú)論是企 業(yè)管理者、教師還是科研工作者，都以謀個(gè)“ 官半職”為榮，而往往忽視了自身7特有的職責(zé)，導(dǎo)致自身的角色定位產(chǎn)生偏差。例如，在許多國(guó)有企業(yè)，“官本位”思想的存在使 些企業(yè)、公司廠長(zhǎng)、經(jīng)理不是集中思想搞好經(jīng)營(yíng)管理，不是把思想放在如何求得企業(yè)公司的發(fā) 展和提高盈利水平和競(jìng)爭(zhēng)力上，而是把目標(biāo)鎖定在級(jí)別

20、、職務(wù)的捉升上，致使某些國(guó)有企業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)過(guò)于注重企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而忽視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，甚至導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重虧損?！肮俦疚弧彼?想已經(jīng)誤導(dǎo)了國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理個(gè)人目標(biāo)的選定，進(jìn)而影響到了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在大學(xué)和科研院所也存在類(lèi)似的情況，我們往往習(xí)慣于將科研骨干想方設(shè)法提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái), 而現(xiàn)實(shí)是，有些科研骨干并不具備管理和領(lǐng)導(dǎo)的才能，被放到領(lǐng)導(dǎo)崗位上之后，由于事務(wù)性匸作 的大大增加，占用了絕人部分的時(shí)間和精力，有可能造成，不僅領(lǐng)導(dǎo)工作沒(méi)有做好，連原來(lái)擅長(zhǎng) 的科研工作也是大打折扣，不能不令人為之惋惜。2. 高語(yǔ)境的文化人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華.霍爾的高低語(yǔ)境學(xué)說(shuō)，指出在高語(yǔ)境文化中，信息的傳遞與溝通是通過(guò)體

21、語(yǔ)、 上下文聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行的。高語(yǔ)境文化是指“絕大部分信息或存于有形的語(yǔ)境中，“這種過(guò) 程導(dǎo)向型的或內(nèi)化在個(gè)人身上，極少存在于彼編碼的、清晰的被傳遞的訊息中”“人量的信息蘊(yùn) 含在清晰的編往往取決于接收者的詮釋。低語(yǔ)境文化則剛好相反，是溝通，：。個(gè)人主義文化（如 美國(guó)文化）的成員傾向于低語(yǔ)境信息，往往使用發(fā)送導(dǎo)向型的碼中”信息發(fā)送者有義務(wù)使接收考 正確地理解信息：與之相反，集體主義文化（如中國(guó)文化溝通，因?yàn)榫S持內(nèi)群體的和諧致是十 分重間接交流，和日本文化的成員則傾向于高語(yǔ)境信息，耍的。中國(guó)是-個(gè)高語(yǔ)境國(guó)家，高 語(yǔ)境文化的特征是很多時(shí)候衣達(dá)含蓄、用字隱胸，需要他人根據(jù)當(dāng)時(shí)講話(huà)的環(huán)境以及非言語(yǔ)的線(xiàn)

22、 索，比如聲調(diào)、農(nóng)情、動(dòng)作，讓人去揣測(cè)文字背后或也就是說(shuō)中國(guó)文化的溝通講究點(diǎn)到為止、言 簡(jiǎn)意賅、同時(shí)強(qiáng)調(diào)心領(lǐng)神話(huà)語(yǔ)背后的真正含義，而美國(guó)等西方文化傾向于低語(yǔ)境文化，在溝通的 會(huì)。常有所謂“此時(shí)無(wú)聲勝有聲”的境界。時(shí)候強(qiáng)調(diào)直截了當(dāng)、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，把所有要溝通的信息 都用明白無(wú)謀的、可編碼的文字語(yǔ)言傳達(dá)出去，常常沒(méi)有隱藏在字里行間的意義，不需要說(shuō)話(huà)聽(tīng) 聲、鑼鼓聽(tīng)音。高語(yǔ)境的人思維跳躍，善于推測(cè)、思考、善解人意，缺點(diǎn)是堅(jiān)持性差；低語(yǔ)境的 人喜歡按部就班，本分、不喜，歡變化，善于做重復(fù)與有條理的工作。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企 業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍，員工的多元化程度也越來(lái)越高，可能對(duì)跨國(guó)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中員匚間

23、的 溝，如果對(duì)東西方文化在文化語(yǔ)境方面的差異了解不夠從而產(chǎn)生沖突。另外，在跨文化談判中， 如果對(duì)對(duì)方的文化了解不夠，通和理解造成障礙，而高語(yǔ)境文化的方可能認(rèn)為對(duì)方過(guò)低語(yǔ)境文 化的方可能認(rèn)為對(duì)方含糊其辭，不夠真誠(chéng)，不留情面，如不能及時(shí)溝通消除誤會(huì)，談判可能因 此而步履艱難，甚至導(dǎo)致失敗。于直率， / * - - -1 Hall, E. T., 1976. Beyond culture. Garden City, NY: Doubleday, p. 79.2 Hall E. T., 1976、Beyond culture. Garden City NY: Doubleday. P. 70.3 Gu

24、dykunst、W. B., & "Hng.Toomey. S., 198& Culture and interpersonal commimication. Newbury Park. CA:Sage.4陳曉萍：跨文化管理扎北京：淸華大學(xué)出版社.2005年9月。S3. “義”與“利”的沖突“義”指思想行為符合道德思想，“利”指利益、功利，中國(guó)歷史上關(guān)于“義”和“利”的 關(guān)系以及人們應(yīng)如何對(duì)待兩者有不同的觀點(diǎn)?？鬃诱J(rèn)為“君了喻于義，小人喻于利”（論語(yǔ)?里 仁），戰(zhàn)國(guó)時(shí)孟（：“仁義而已矣，何必卜I利”（孟了？梁惠王上），西漢螢仲舒主張“正其謀（義， 不謀其利，明其道，不

25、計(jì)其功”（漢書(shū)？董仲舒?zhèn)鳎抉R遷則認(rèn)為“天下熙熙，皆為利來(lái)：天 下撰攘，皆為利往”（史記?貨殖列傳），北宋蘇洵強(qiáng)調(diào)義、利結(jié)合。盡管有很多關(guān)于“義”、“利”關(guān)系的爭(zhēng)論，但是，仍然有許多“仁人志士”在“義”與“利”發(fā) 生沖突時(shí)，采取了 “舍利取義”甚至“舍生取義”的壯舉。二、中國(guó)文化背景下的沖突管理存在的問(wèn)題1. 對(duì)建設(shè)性沖突強(qiáng)調(diào)不夠，忽視了沖突積極性的-面中國(guó)文化中強(qiáng)調(diào)“和為貴”和“忍”的思想，實(shí)際上是在忽略或回避沖突，沒(méi)有意識(shí)到適度 的沖突水平對(duì)于組織的生存和創(chuàng)新是很有利的，因此，在中國(guó)文化背景下的沖突管理，骨先應(yīng)當(dāng) 解決的是組織成員對(duì)于組織沖突的態(tài)度，使他們認(rèn)識(shí)到建設(shè)性沖突對(duì)于組織的重要盤(pán)

26、義，從而主 動(dòng)去激發(fā)和保持組織內(nèi)適度的沖突。2. 在沖突處理策略方面，過(guò)分強(qiáng)調(diào)忍讓、妥協(xié)和退避，忽視其他策略的運(yùn)用根據(jù)托馬斯的二維模式，沖突管理策略有競(jìng)爭(zhēng)、回避、妥協(xié)、遷就和合作五種模式，中國(guó)文化很 顯然忽視了對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)策略和合作策略的運(yùn)用，實(shí)際上，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，無(wú)論對(duì)于組織中 的個(gè)體，還是對(duì)于組織與組織之間的關(guān)系來(lái)說(shuō)，沖突的解決更多采用“競(jìng)合”的策略。3. 對(duì)人情、關(guān)系和面子的過(guò)度強(qiáng)調(diào)可能導(dǎo)致沖突處理的低效率由于對(duì)人情、關(guān)系和面/的重視，中國(guó)人在處理沖突時(shí)往往采取多次協(xié)商的方式，有可能延謀沖 突處理的最佳時(shí)機(jī)。另外，講人情，重關(guān)系可能導(dǎo)致沖突解決中缺乏原則，“人事化小，小事化 了”。最

27、后，雖然從網(wǎng)絡(luò)理論和社會(huì)資本的角度來(lái)看，中國(guó)傳統(tǒng)文化中對(duì)人情和關(guān)系的重視，在某種程 度上可以解決由于資源稀缺造成的沖突，捉高資源的搜尋效率，減少交易成本。但是，人情和關(guān) 系的維持，需要經(jīng)常性地投入時(shí)間、精力或物質(zhì)財(cái)富，也會(huì)導(dǎo)致沖突處理成本的上升。三、中國(guó)文化背景下，如何提商沖突管理的水平,有效管理的沖突可以捉高組織的創(chuàng)造性和生）認(rèn)為迪安？喬斯沃特（Man Tjosvold這兩種方 多數(shù)組織對(duì)于沖突，要么采用非贏即輸?shù)母?jìng)爭(zhēng)方法，要么釆取回避的方法，產(chǎn)率。積極的沖突觀 相反，法都把沖突看成是消極的，種積極的沖突觀則可以獲得雙贏的效果，提高組織創(chuàng)新與滴 力的良好就是認(rèn)識(shí)到?jīng)_突影響的兩而性，將沖突的出現(xiàn)看作是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、機(jī)遇。在這樣個(gè)全 球聯(lián)系日益密切的時(shí)代，作為在中國(guó)文化背景下運(yùn)作的企業(yè)的管理者，以提高企業(yè)內(nèi)部沖突管理 的水平。同時(shí)吸取東西方文化中的精箭，應(yīng)當(dāng)采取兼收并蓄的方法，具體可以從以下幾方面入 手：sCreatrvity, and DiversityConflict-Positive , Tjosvold. D.The OrganizationStimulateAddison-Wesley Publishing Company, 1991.9 樹(shù)立積極