案例分析與實踐知識點總結

1、螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄

2、薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈

3、莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)

4、蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆

5、葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁

6、蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈

7、薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂

8、蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆

9、蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀

10、蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅

11、蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄蟻膆莀蒀蝕艿膃螈蠆羈荿蚄蠆肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅蒞螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂蒞螂膄芅蚃袁襖蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈裊襖莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羈蒄蒁羈肅芇蝿羀膆蒃蚅罿羋芆薁羈羈蒁蕆蚅肀芄莃蚄膂葿螞蚃袂節(jié)蚈螞肄薈薄 第一章 物流與供應鏈分析導論1、案例分析步驟現狀分析供應鏈結構分析：物資流動模型,scor模型分析，存貨緩沖點分析供應鏈績效：平衡計分卡主要對兩種基準進行比較：企業(yè)自身內部可以找到

12、的績效基準如歷史成績，不同業(yè)務單元之間的比較；與競爭對手相比，與國際先進水平相比，與行業(yè)平均水平相比內外部商業(yè)環(huán)境：1、swot分析：swot分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，s代表 strength(優(yōu)勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內部因素，o、t是外部因素。swot分析有四種不同類型的組合： 優(yōu)勢機會（so）組合、弱點機會（wo）組合、優(yōu)勢威脅（st）組合和弱點威脅（wt）組合。 優(yōu)勢機會（so）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內部優(yōu)勢

13、與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產品市場前景、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產規(guī)模的有利條件。 弱點機會（wo）戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部機會，但由于企業(yè)存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業(yè)弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好

14、的前提下，企業(yè)可利用供應商擴大規(guī)模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰(zhàn)略，重構企業(yè)價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業(yè)可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。 優(yōu)勢威脅（st）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等等，這些都會導致企業(yè)成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現金、熟練

15、的技術工人和較強的產品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發(fā)新技術產品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術、新材料和新工藝的開發(fā)與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而回避外部威脅影響。 弱點威脅（wt）戰(zhàn)略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。當企業(yè)存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規(guī)模效益，且設備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業(yè)采取目標聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢，并

16、回避成本原因帶來的威脅。swot分析運用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，利用機會克服弱點，回避風險，獲取或維護成本優(yōu)勢，將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態(tài)的判斷等基礎上。而若要充分認識企業(yè)的優(yōu)勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。2、五力模型1、供應商的議價能力 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品

17、的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。 - 供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。 - 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客） 2購買者的議價能力 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿

18、足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： - 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 - 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 - 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行 - 購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主） 3新進入者的威脅 新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的

19、嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進入者的反應情況。 進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀

20、估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風者）4替代品的威脅 兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊?/p>

21、代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居 5同業(yè)競爭者的競爭程度 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業(yè)之間的競爭?，F有企業(yè)之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 一般來說，出現下述情況將意味著行業(yè)中現有企業(yè)之間競爭的

22、加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付

23、以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見swot分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。 根據上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以

24、增強自己的市場地位與競爭實力。 一定提高提高維持/提高提高維持降低/維持維持降低/維持降低/維持實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。 波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。 問題的識別與整理： 績效評估矩陣 相對績效矩陣 競爭劣勢 勢均力敵 競爭優(yōu)勢 7 主要的弱點主要優(yōu)點次要的弱點 次要的優(yōu)點531 -3 -1 1 3 解決方案的產生 ：abc分析法 80/20原則 供應象限圖 頭腦風暴法，魚刺圖物流問題

25、解決時強調要從三個層次來分析問題：1、從問題表現的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；2、從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；3、從供應鏈各參與體協(xié)調機制來考慮解決問題的途徑。解決方案的評價與選擇方案實施第二章 汽車/零部件供應行業(yè)特點：產品的技術含量高，工藝復雜，整個制造過程分工極其細致，專業(yè)性強；消費者的提貨時間要求高；競爭者不斷加入，競爭加劇。第1節(jié) vc公司的供應鏈管理困境問題：供應鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長期供貨能力管理；整個供應鏈的庫存很高；波動的計劃引起了一系列的問題；復雜的bom的運用和落后的“集成”訂貨方式并存；數量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量精力。知識點：1、

26、集成訂貨：是指公司按照產品類型向供應商訂購與之對應的一整套零部件。在這種方式下，應使用整套零部件庫存水平的統(tǒng)計值，而不考慮實際的單個零部件的庫存水平。雖然會造成大量的庫存積壓，但采購工作簡單。2、散件訂貨：是由mrp系統(tǒng)運算得到單個零件的需求計劃。雖然能夠壓縮庫存量，但要由系統(tǒng)進行計算，采購人員要向許多供應商發(fā)出訂單，工作量大。3、小規(guī)模物流公司的缺點：不能很好的整合資源；服務標準不統(tǒng)一；流程銜接裂縫多，整體運作效率低，造成高成本和低服務水平；增加物流部門溝通方面工作量，分散精力；無法提供如包裝優(yōu)化等更深層次的服務。4、與一家大型第三方物流公司合作優(yōu)點：盡可能做到無縫連接；物流系統(tǒng)可以提供穩(wěn)定

27、、有力、抗風險能力強的保障；提高效率，降低成本。5、物料需求計劃 mrp概念：是計算生產最終產品所用到的原材料、零部件和組件的系統(tǒng)，根據總生產進度計劃中規(guī)定的最終產品的交貨日期，決定了在指定時間內生產指定數量的各種產品所需各種物料的數量和時間。物料需求計劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設計用來把主生產計劃轉變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進行計劃。6、 mrp系統(tǒng)目標 保證原材料部件的供應。保持可能的最低存貨水平。制造活動、送貨和采購活動的計劃。據此mrp系統(tǒng)考慮當前和計劃的零件和存貨數量，也考慮計劃所需的時間。7、bom的概念（bill of mat

28、erial）物料清單，是生產某最終產品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。從制造業(yè)物流的角度來說，bom描述了產品組成的層級和物料的相關性8、bom清單的特點：作為最復雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復雜的bom清單；bom表是一個動態(tài)的表，具有時間有效性屬性第2節(jié)sc公司庫存改進策略1、公司物流目前存在的問題：部門職能定義不完整、人員職責不明確：在公司整體組織機構的功能定義中，物流部和生產部是兩個獨立功能實體。由于信息不完備使得物料供應不及時采購部隸屬財務部，主要承擔項目確認，但物流部來完成物流采購職能物流部本身劃分職責不清 abcx 大量采購 適中采購 

29、;小采購量y 大量采購 適中采購 小采購量z 大量采購適中采購  小采購量計劃體系問題；庫存策略問題；倉儲管理問題2、公司物流現狀的解決方案1、組織機構改革因為原來物流部在公司組織結構中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。應該合并生產部與物流部并下設五個子分部： 生產計劃分部；物料控制分部；倉儲管理分部；物料采購分部；工裝與備件分部 2、優(yōu)化倉儲管理倉庫布局規(guī)劃；貨架與通道寬度重新調整；倉庫管理改進3、庫存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系；物料控制體系；庫存緩沖點；前置期知識點：1、abc分類法及abc-xyz分析法的應用：按庫存

30、價值abc分類，按需求特性xyz分類。var=2、安全庫存：ssl=第三章 鐵路運輸設備行業(yè)特點：客車的車廂制造比較復雜；對裝配工藝要求高；案例 pb公司倉儲生產率改進問題：倉儲布局不合理；庫位不合理；發(fā)貨流程不合理知識點：1.解答庫位分配策略，利用倉儲管理（一/二）的第五章內容（倉庫的布局與規(guī)劃）p148固定貨位、隨機貨位、分類貨位、分類隨機貨位、共同儲位2.倉庫揀貨方式及優(yōu)缺點按訂單揀貨（摘取式）優(yōu)點：作業(yè)方法簡單；實施容易且彈性大；適于大訂單處理；作業(yè)人員責任明確；相關文件準備時間短；缺點：揀貨區(qū)域大時，補貨及搬運系統(tǒng)設計困難；品種多時，揀貨行走路徑加長，揀貨效率降低按批量揀貨（播種式）

31、優(yōu)點：可縮短揀貨時行走搬運的距離，增加單位時間的揀貨量；適用于訂單數量龐大的系統(tǒng)缺點：對訂單無法快速反應，必須等訂單累計到一定數量才處理，易停滯批量揀貨后還要進行再分配，增加人工搬運次數3.abc分析（80/20法則） 在整個訂單的完成時間中，集料的時間占到76%，說明集料過程是關鍵的部分。對集料過程詳細分析，有利于找到解決問題的關鍵點。4.掌握流程圖分析方法 是一種分析工具，用來分析操作過程中，哪些動作或過程是無效或不合理的，通過消除這些無效或不合理的動作，達到減少時間、提高作業(yè)效率的目的。5.abc分類法在倉庫中的運作庫存控制的定義 庫存控制是以控制庫存為目的的方法、手段、技術以及操作過程

32、的集合，它是對企業(yè)庫存進行計劃、協(xié)調和控制的主要工作。庫存控制的主要工作內容是根據市場需求情況與企業(yè)目標，決定企業(yè)的庫存量、訂貨時間以及訂貨量abc庫存分類管理法 對于一個企業(yè)來講，一般其庫存物料、成品種類繁多，不同品種價格各異，庫存數量和價值也不盡相同。有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高，由于企業(yè)的資源有限，因此對所有的庫存品種都給予相同程度的重視和管理是不太現實的。分類項目 abc價值高中低管理要點將庫存壓縮到最低水平庫存控制有時可嚴些有時可松些集中大量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費用訂貨量少較多多訂購量計算方法按經濟批量計算按過去的記錄按經驗估算定額綜合程度按品種或規(guī)

33、格按大類品種按總金額檢查庫存情況經常檢查一般檢查季度或年度檢查進出統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計保險儲備量低較大允許較高控制程度嚴格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫存觀測系統(tǒng)為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應該對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制。a類物資種類數占全部庫存物資總數的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的7080%左右；b類物資品種數量一般占有總數的1015%左右，其需求量大致也為總需求量的1520%左右；c類物資品種一般占全部物資總數的70%左右，而需求量只占

34、10%左右。abc分類的步驟 1確定統(tǒng)計期2收集數據3處理數據4制定abc分析表6.零售企業(yè)與生產企業(yè)在揀選方式上的異同：零售企業(yè)：產后物流；品類多數量不定；揀選中無規(guī)律生產企業(yè)：產前物流；數量品種有相關性，揀選上數量區(qū)域有規(guī)律7.庫位分析與庫位更改：p142倉儲？8.倉儲管理要素：基本要素：儲位空間；貨品；人員。關聯(lián)要素：存放設備、搬運與輸送設備9.物料的流動策略：生產策略；材料供給策略；材料需求策略；倉儲策略；庫存策略議題步驟 供應商國產化1.收集信息2.篩選供應商3.考察供應商4.評估供應商5.供應商的認證6.賣主評估質量貨期服務價格投訴影響國產化的因素企業(yè)內部的技術支持國產化

35、的目標3.公司管理層的支持第四章 制冷設備行業(yè)特點：結構復雜，技術含量高，大部分引進國外技術，客戶有其他要求，價值高，一般是拿到訂單后生產（按訂單組裝）第1節(jié)bz公司采購經理工作日記1、遇到的問題：對銷售預測的準確性重視不夠；客戶服務水平過高；物料清單的準確性；內部運作與外部銷售溝通不足，部門之間的溝通也不足2、解決方法（庫存控制手段）：提高銷售預測的準確性；提高客戶服務水平的要求（合理可行）；對于維修的零部件（單獨計劃）；合理的采購計劃；加強與國外供應商的溝通；積極推進供應商國產化的進度知識點：1、見單生產（采購）生產制造企業(yè)只有在接到正式訂單后，才向其供應商訂貨，組織生產的生產方式。2、庫

36、存周轉率不高的原因和解決方案 p374庫通過減少低消耗率和低價值的物品的訂貨次數，增加高價值物品的訂貨次數，可以提高庫存周轉率。3、采購策略 abc分析法；供應細分分析法；swot4、影響庫存控制決策的因素 需求特性因素、訂貨提前期（采購前置期）、客戶服務水平5、庫存服務水平的重要性庫存服務水平與成本的關系， 庫存服務水平的設定與客戶的要求、競爭對手的服務水平有關6、成本采購工作的關鍵點： 采購的效果、采購的效率7、供應商國產化（見表）第2節(jié)dz公司物流方案選擇選擇物流方案時，必須從定性和定量兩個方面進行評估，比較優(yōu)缺點。定量分析的說服力最強定性分析必須要有第五章 家電行業(yè)行業(yè)特點：家電是耐用

37、品；市場競爭激烈；價格不再是焦點；供應鏈的競爭第1節(jié) hr公司供應商網絡優(yōu)化之路供應商國際化的問題：質量，機械類供應商與電子類供應商使用同一標準是不合理的 成本，機械類零部件的技術含量相對比較小，屬于勞動密集型產品，成本競爭激烈 交貨期，地理位置因素，需長途運輸，在交貨期上處于弱勢，不能做到24小時服務，與生產計劃不合知識點及解決方案：1、供應網絡優(yōu)化（國際化） 供應網絡優(yōu)化就是hr公司對所有的供應商進行篩選，留下優(yōu)異的供應商，淘汰差的供應商，同時引入國際上知名的供應商。供應網絡優(yōu)化的好處供應商數量大大減少，技術水平得到提升能加強產品創(chuàng)新能力，hr公司產品創(chuàng)新需要新的零部件，可充分利用這些知名

38、的供應商在技術、研發(fā)方面的超強實力國外供應商產品質量有保證，也就保證hr公司產品質量借助供應商的名譽提高本公司產品的知名度供應網絡國際化的缺點成本、交貨期、供應商討價還價能力高、單點供貨：只有一家供應商提供該產品或原料的供應。供應商評估程序和考慮因素：供應商評估程序:參考采購管理p241確定需要評估的績效類型、具體評估指標設定、建立績效評估標準、 選定評估部門、實施評估并將結果反饋 供應商評估（績效考核）考慮因素：質量方面，成本方面，交貨期方面，參與研發(fā)方面質量：可靠性、技術規(guī)格、維修維護、售后服務、品牌成本：生產能力、財務狀況交貨期：服務研發(fā)能力：資質、經驗、實力2、供應商淘汰程序和策略根據

39、考核結果，對考核不合格的供應商，限制供貨份額。連續(xù)三個月不合格的供應商，進行淘汰處理。 abcx 大量采購 適中采購 小采購量y 大量采購 適中采購 小采購量z 大量采購適中采購  小采購量第一，列為淘汰對象第二，列出供貨明細，并分析每個供貨部件的供應網絡狀況第三，非單點供貨的可以通過系統(tǒng)中的供貨配額調整，直接取消該公司的供貨配額 單點供貨的如果具有模具，則將模具調離該公司，調入優(yōu)秀供應商；如果沒有模具，則要求其它備選供應商利用樣件、圖紙及技術重新開發(fā)，通過驗證后進入500件小批量試生產，合格后

40、批量采購。3、采購供應象限圖4、abc-xyz分析法：根據供應商的采購量將之分為三類：a類供應商數量：5%，供應量：80%b類供應商數量：15%，供應量：15%c類供應商數量：80%，供應量：5%根據單臺產品零部件的種類、價值、重要性進行xyz分類， abc與xyz組成就象限表格對于ax、ay和bx類供應商，要通過各種形式建立起戰(zhàn)略型伙伴關系。對于az、by和cx類供應商，要建立起戰(zhàn)術型競爭伙伴關系，從供貨長期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場競爭力。對于bz、cy和cz類供應商，要建立起完全競爭的關系，采用招標競價的方法，降低采購成本。供應商關系種類和管理對策戰(zhàn)略型伙伴關系：這類供應商對于企

41、業(yè)起著至關重要的作用，供應商的質量、成本、交貨期和參與研發(fā)等方面的全面合作，將會提高自己的產品競爭力。這類供應商的選擇要嚴格把關，無論從供應商的實力、資格、供貨經驗、成本競爭力、行業(yè)內領先水平還是服務質量，都要達到國際化水平。戰(zhàn)術型競爭伙伴關系：這幾類零部件也是比較重要的，但達不到戰(zhàn)略型，與這些供應商要形成既有高度合作的關系，又要建立相互競爭的機制，這樣從供貨長期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場競爭力。運作型完全競爭關系：這些零部件的采購量、重要程度與前兩者不同，可以讓多家供應商參與合作，采用招標競價的方法，降低采購成本。5、集中采購和分散采購的優(yōu)缺點：集中采購：是把采購工作集中到一個部門管

42、理，最極端的情況是總公司各部門、分公司以及各個分廠均沒有采購權責優(yōu)點：可以使采購數量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務；采購方針比較容易實施，采購物料也可以統(tǒng)籌安排；采購功能集中，精簡了人力，便于培養(yǎng)和訓練，提高了工作的專業(yè)化程度，有利于提高采購績效，降低采購成本；可以綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢，為企業(yè)經營活動提供信息源缺點：采購流程過長，時效性差；采購與需求單位分離開來，有時可能難以準確了解內部需求，在一定程度上降低了采購績效分散采購：是指將采購工作分散給各個需求部門自行辦理。第2節(jié)ps公司銷售物流改進問題：成品庫存控制與銷售機會之間的平衡解決方案：1、產成品庫

43、存abc分類方法（原材料庫存abc分類的區(qū)別） 分類依據首先是產品的利潤貢獻率，其次是銷售量。根據分類的第一指標，把占利潤20，銷售量70的分為c類，把占利潤80的一類根據分類的第二指標分為占銷售量5的a類和占銷售量25的b類。最后得到a類的利潤貢獻為30，b類為50，c類為20。 a類不能滯銷，因為利潤影響大，而且是企業(yè)將來的主打產品；（30%，5%） b類控制滯銷，因為他是目前的主打產品；（50%，25%） c類本身不會滯銷（20%，70%）2、abc分類對應的庫存控制策略a類：實行“零庫存”政策。該類產品不在外部倉庫滯留，絕大部分成品存放于工廠倉庫，用以避免局部區(qū)域斷貨、另一區(qū)域同時滯銷

44、的現象發(fā)生，力爭不放棄此類商品的每一個銷售機會。b類：實行“緊縮庫存”政策。對于此類產品采取定期銷售完畢制度。即在規(guī)定的時間內將外庫銷售完畢，謹慎制定貨源補貨計劃，對無法完成的執(zhí)行處罰。c類：實行“寬松庫存”政策。不做嚴格的庫存限制或制定較寬松的庫存標準（庫存天數最高可達30天）執(zhí)行ab類產品補貨任務時，實際配車時缺口都使用c類產品補充。3、庫存控制政策的執(zhí)行： 詳盡的基礎銷售數據；做出滾動的銷售預測；營銷人員做出的補貨計劃總部存檔，以備檢查評價（日常補貨：時間、數量、品種；緊急補貨：規(guī)定什么情況下補貨，補貨的比例是多少）；總部外部倉庫庫存經理每天審查外部倉庫庫存變化情況；總部月度做出補貨計劃

45、實現計劃評價表，用以考核營銷補貨計劃人員的工作成績，根據評價表進行獎懲。知識點1、kpi（key performance indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。 2、確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指

46、標，不能籠統(tǒng)；m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 3、確立kpi指標應把握的要點 1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。 2、 指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。 3、 指標應該可控制，可

47、以達到。 4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 5、 對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一kpi指標建立“kpi定義指標表”。4、銷售物流（庫存管理）的關鍵績效指標 單個倉庫、單個型號月度斷貨次數、滯銷品占銷售量的比重、處理滯銷品的損失、非正常調撥比例5、產品的邊際利潤：是反映增加一個單位產品的銷售量能為企業(yè)增加的利潤。6、銷量與庫存的關系：銷量低的分配較少的庫存。第六章 it行業(yè)第1節(jié)sm公司的庫存管理戰(zhàn)略行業(yè)特點：產品生命周期短，配件通用性差問題：庫存控制的準確性和控制物流成本知識點：1、盤點種類及其適用條件：賬面盤點：將每天出、入庫商品的數量及單價記錄在電腦或賬簿的

48、“存貨帳卡”上，連續(xù)計算匯總出賬面上的庫存結余數量及庫存金額，又稱為永續(xù)盤點。使用要求是與現貨盤點相結合?，F貨盤點：實際去儲存場所清點商品數量，再依商品單價計算出實際的庫存金額?，F貨盤點也稱為實地盤點?，F貨盤點法按時間頻率的不同又可分為“期末盤點”與“循環(huán)盤點”：期末盤點：在會計計算期期末統(tǒng)一清點所有商品的方法。使用要求：分區(qū)分組進行。循環(huán)盤點：在每天、每周清點一部分商品，一個循環(huán)周期將每種商品至少清點一次的方法。使用要求：適用于價值高或重要物品。2、庫存差異分析方法：庫存差異=收貨差異+發(fā)貨差異+交接差異庫存的盤點是看倉庫的實物與賬目是否一致。如果在倉庫運作的每個環(huán)節(jié)都是準確無誤的，差異就應

49、該是零，即使出現差異，各方的差異也應該一致。如果將倉庫盤點時的差異稱為差異1，產品交接的差異稱為差異2，那么如果收貨過程中沒有發(fā)生差異，差異1與差異2就應該相等，也就是說盤點的差異是因為產品交接的差異造成的。如果兩者不等，就說明或者存在收貨差異，或者差異1本身是錯誤的，或者兩種原因都存在。3、倉儲管理與庫存管理的聯(lián)系：兩者有著本質上的區(qū)別，但又聯(lián)系密切。倉儲管理是對庫存物資的實物管理，倉庫所管理物資的品種和數量是庫存管理決策的結果。庫存物資數據的準確性直接影響到庫存決策的有效性，而這個準確性是倉庫運作的結果。倉庫管理的目的之一是“賬實相符”。4、庫存差異會造成什么影響，產生差異的原因有哪些？倉

50、p72庫存差異會影響生產計劃的執(zhí)行和庫存控制目標的實現，還會對客戶的服務造成不良影響。如客戶訂購某產品，系統(tǒng)中顯示有存貨，說明訂單可以履行，但實際上存貨數量不足，這個問題直到檢貨或發(fā)貨時才能被發(fā)現，這個錯誤如果無法彌補就意味著無法實現對客戶的承諾，客戶會產生不滿和抱怨。此外，庫存物資屬于企業(yè)的資產，如果賬面顯示有一定數量的物資而實際沒有，這種庫存差異也意味著企業(yè)資產的流失。盤點中發(fā)生的差異可能是兩方面的原因，一是因為倉庫運作的流程不完善；二是流程雖然完善，但每個流程的執(zhí)行并沒有達到應達到的標準，這個標準就是零誤差率。如果發(fā)生收貨時數量不符；作業(yè)時貨物損壞、遺失；揀貨時品種數量有差異；發(fā)貨或盤點

51、時數量清點不對等都會產生最終的差異。 第2節(jié) 超越計算機公司總裁的供應鏈改造物流成本包括：采購物流成本、制造費用、成品物流費用it產品的物流過程本案例使用的分析方法1、五力模型、2、單純從成本考慮改進供應鏈是否合理？單純從成本考慮改進供應鏈是不全面的。因為不論供應鏈管理或者供應鏈改進，它的目標是在滿足一定的客戶服務水平的前提下降低成本，單純從成本角度考慮可能會是成本降低，但客戶服務水平可能會下降的更大，反而得不償失。供應鏈改進時不但要考慮成本、時間因素、服務質量，還有考慮與供應鏈其它企業(yè)的合作關系，與其它企業(yè)之間的利益分配等等3、供應鏈成本控制策略供應鏈改進的目標是在滿足一定的服務水平的基礎上

52、進行的成本降低，在本案例中提前期反應了一定的服務水平，在綜合考慮提前期的情況下選擇成本最低的方案是供應鏈成本控制的合理方法?？紤]成本時要包括所有配品配件的全部物流環(huán)節(jié)。4、供應鏈結構圖：把產品分解成主要部件；考察每個部件的物流環(huán)節(jié)；考察每個部件在每個環(huán)節(jié)的時間成本績效；第七章 食品與飲料第1節(jié) cc公司的供應鏈管理（一）行業(yè)特點：1、快速消費品：消費者在購買時不會深思熟慮，很多是沖動性購買，受到某種視覺、嗅覺的感官刺激而產生購買的欲望。2、產品的時間性：產品有保質期，消費者對生產時間十分敏感，這對產品的庫存管理、倉儲管理等諸多方面提出提出了嚴格的的要求。3、產品可得性：產品的可得性是指消費者在

53、產生購買欲望時是否能馬上得到產品，如不能，企業(yè)就失去一次銷售機會。產品的可替代性：可替代性強，一是不同品種飲料產品之間的可替代性，二是同一品種的飲料不同品牌之間的替代。4、價格敏感性：產品本身的價格不高，消費者對價格比較關注，會注意到不同品牌價格之間的微小差異。5、客戶忠誠度：一般對快速消費品的忠誠度比較低，客戶不會因為沒有即使拿到產品而等待，而是會選擇其它產品。6、運營模式：屬于數量運營模式，即用特有的技術，以低成本大量生產產品，使用共享的基礎設施，通過分銷渠道向成千上萬顧客提供產品。7、有效客戶響應：有效顧客響應在成本與對顧客的響應性之間進行權衡，首先考慮的是成本，是以盡可能低的成本滿足一

54、定的客戶服務服務水平。由于食品與飲料的產品價格較低，與物流有關的成本比例大，企業(yè)特別關注資源的使用，努力降低制造與物流成本。8、存貨緩存點：為了響應客戶的需要，產品放在離客戶最近的地方，即dp1。這就需要多分銷倉庫，整個系統(tǒng)內就存在大量的庫存，庫存管理就稱為企業(yè)供應鏈管理的重中之重。9、企業(yè)間的競爭：產品可替代性強表明企業(yè)間的競爭激烈程度很高。問題：銷售增長，利潤下降原因如下：1）競爭激烈，產品價格下調；2）更高的服務水平增加了公司庫存管理和送貨方面的運作成本；3）在存在缺貨的情況下，各瓶裝廠都有嚴重的庫存現象。解決方案：充分利用預測系統(tǒng)以提升預測的準確性。通過對產品進行abc分類，根據客戶服

55、務水平的要求制定相應的庫存水平；將長途運輸職能外包降低運輸成本；市內配送要優(yōu)化配送路線、制定裝載計劃、控制車輛成本以降低市內配送成本；進行客戶調查及時掌握客戶的對服務水平的要求；在八個廠之間實施標桿管理，提升企業(yè)整體績效。知識點：1、合理的費率：既讓第三方保持一定的利潤水平，又可節(jié)約企業(yè)的物流成本項目應對措施手工訂單錯誤首先標準化訂單格式，多用選擇項代替填寫項，其次是要加強該項的考核。還可以將手工訂單改為電話訂單。訂單處理系統(tǒng)對訂單的“積壓”和“釋放”對“超期超限” 狀態(tài)的客戶要進行預警，提前解決這些問題，并進行看板顯示。發(fā)貨時無貨庫存產品無貨要進行及時說明，在系統(tǒng)中要有提示，要看板顯示。在訂單確認時要隨時查詢庫存信息。銷售人員不了解庫存情況銷售人員可以對庫存進行查詢，或者看板顯示庫存狀態(tài)。加強對由于銷售人員不了解情況造成損失的考核。庫存數據更新不及時（長期改進）加強對庫存數據及時更新的考核。縮短庫存信息更新時間。確定費率的辦法：盈虧平衡分析法是將運輸企業(yè)的某航次的盈虧分界點作為定價的基準，結合貨運量來確定某運輸任務的盈虧，以盈虧與否作為運價的制定策略的一種方法。運輸商的保本點費率總成本=固定成本+變動成本=固定成本+單位變動成本*銷量運輸總成本=總固定成本+變動成本=總固定成本+每貨運噸變動成本*貨運量盈虧平衡點費率=