績效考核量化模式講解

1、課程意義為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標難于量化的難題， 為什么？缺乏一套真正具有實操意義的工具！ 胡八一博士根據十年的跨國公司工作經歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經驗，總結出一套工具化的績效量化模式 “ 8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點，就能很順利地對績效指標進行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應的對策。課程對象 誰需要學習本課程 人力資源總監(jiān) 考核

2、主管、考核專員 各級管理人員 課程目標 通過學習本課程，您將實現以下轉變1. 掌握績效量化的技術與技巧2. 了解績效體系的運用與操作課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 績效考核簡論1. 傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2. 考評中各級主管理的職責區(qū)別3. 考核評估的主要內容第二講 如何確定考核項目 歸納法 1績效量化的八個因素 2如何從崗位說明書中歸納考核項目 3考核項目的四大導向第三講 如何選擇計算公式 數理法1如何從工作計劃中歸納考核項目2如何從組織要求中歸納考核項目 3如何列具考核項目的計算方式第四講 如何界定項目內涵 邏輯法 1界定項目內涵的必要性 2界定項目內涵的六個步驟第五講 如何建

3、立考核指標 標桿法 1如何確定考核項目的數據指標 2確定考核項目的三個指標 3確定考核項目數據指標的方法第六講 如何分配項目權重 權重因子法 1確定考核項目數據指標注意事項2. 權重項目配分的原則3. 項目權重的權值因子判斷法4. 權重配分注意事項第七講 如何制定考核評分規(guī)劃 演繹法1.前言 2.制定考核項目評分規(guī)則的方法第八講 如何明確績效數據來源 聚集法 1.考核項目評分規(guī)則中的扣分制 2.項目考核中的責任關聯索賠3. 定位績效考核中的數據來源第九講 如何區(qū)分考核周期 統(tǒng)籌法 1.如何確定不同項目的考核周期 2.對策案例分享第十講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一） 1.績效考核八因素運用實例 2.

4、考核結果的運用（上）第十一講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二） 1.考核結果的運用（下） 2.評估考核環(huán)境 （上）第十二講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）1. 評估考核環(huán)境（下） 2.實施績效考核 3.績效改善面談4. 績效指標調整第1 講 績效考核簡論【本講重點】1. 傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2. 考評中各級主管理的職責區(qū)別3. 考核評估的主要內容人力資源管理的最大缺陷1人力資源管理整體比較落后 在人、財、物和產、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較優(yōu) 秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2非標準化是人力資源管理的最大缺陷 在多數企

5、業(yè)中，物料的管理、財務的管理、生產的管理以及研發(fā)技術的管理都基本上圍繞著一種模式、 一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現了規(guī)范化，可以無窮地復制。但是人力資源管理卻仍然更多地 停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領導重視的一個重要的原因。因此，實現標準化是當前 人力資源管理的發(fā)展方向。3通過管理工具和方式的標準化來實現人力資源管理的標準化人力資源管理目前在國內幾乎沒有一個標準化的東西。我們經常說：人的管理是無法定標準的。但是管 理工具是可以標準化的?，F在的人力資源管理工具尚沒有實現基本的標準化，比如，一個績效考核表， 家公司的都不一樣，設計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理

6、很模糊。因此，應該通過管理工具或 者方式的標準化，逐漸實現人力資源管理的標準化。傳統(tǒng)考核和量化考核1績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結果并不理想。績 效考核處于無效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結果，最終導致考核者和被考核者將考核作為游戲對待。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯系不當，導致負面作用過大。比如，考核不與工資掛 鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導致的負面作用會更大。2 .認識傳統(tǒng)考核定性化是

7、傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內容：工作的質、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、 行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣， 然后上級根據自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這 種考核多憑上級的感覺，不能實現量化。定性化的優(yōu)點及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質。 正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質，因此當考核的目的是為了引導、教育和培訓員工時，可以較多 地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物

8、質利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。考核成績岀來后，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分 那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術方面得分非常高，說明他的能力和技術得到了大家的 認可；但是，在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分非常低。最后，老板給岀了這樣的解釋：“你的能力是比較強的， 但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個 人的能力、狀態(tài)和潛質，能夠在引導、教育、培訓員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現實追求績效考核是“舶來品”

9、，最早是從國外引進的，而國外現在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。 因為在經歷了 200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰一混沌、 混沌一清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化 的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質也比較低，尚沒有經歷清 晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現實追求，定量化應該成為我們現在努力的方向。【案例】中日員工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因 是員工之間的差別。以發(fā)生

10、退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產部的負責 人叫過來，要求他們在三天之內找岀自己的原因。在三天之后，四個經理都會向老總匯報情況，每個經理都會從自身的角度尋 找問題并給岀改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經理三天內給岀答復，但結果卻相 差甚遠。三天的時間內，品管部經理等著生產部經理召集開會，生產部經理等著品管部經理召集開會，其他兩位經理也等著其 他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經理都推卸責任，尋找各種理由否認是自己的 問題。最終，問題也沒有得到解決。可見，中日員工間的差別，一定程度

11、上決定了在中國應該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。3傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核 哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較強調形成結果的因素，如：德、能、勤表1-1傳統(tǒng)考核表績 效工作完成的質記事出色滿意尚可較差差工作完成的量記事:出色滿意尚可較差差工 作 態(tài) 度作風紀律記事出色滿意尚可較差差積極性記事:出色滿意尚可較差差責任感記事出色滿意尚可較差差協調性記事:出色滿意尚可較差差性 全 周事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿

12、口 色 岀 口能力考核基本能力事 記差 口 差 口 RJ 尚 口 意 滿 口 色 出 口事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口匕匕 厶冃 技 業(yè) 專事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口3事 記差 口 差 口 RJ 尚 口 意 滿 口 色 岀 口工作能力.一尋 尊 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口交事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口力 匕匕 厶冃 劃 計.一尋 尊 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口事 記差 口 差 較 口 可 尚 口 意 滿 口 色 出 口量化考核目標下數據化的

13、定量考評責任者主要是與工作目標比較 強調結果本身項目著求評梅昭的 孟蛋嫌眄尢一.項目計算界定公式Hzt最高指梳指標最低指標權重評分規(guī)則雨隔頓埋驗it 是一申君穆曲單處司扣車能更臥來源君證周期-弟明韻墜驗崗占霍區(qū)祈門舌田錢祈 A圖1-1量化考核示意圖表1-2量化考核明細表考評項目核算方式目標%配分資料疋 量 部 分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額> 10050財 務 部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷 售額> 12020工程款項回收率實際回收款/應收款> 99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額< 810疋 性 部 分市場研究、規(guī)劃、實 施的有效性

14、評審市場調研、市場分析等報告8總 經 辦經營手段與方法不斷 改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有 效性評估效果44. 考核的內容考核的內容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜迹芰?態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應該做到一季度考核一次，這種考 核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數據。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和 態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。圖1-2考核評估的主要內容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是

15、看結果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今 天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未 來的發(fā)展空間，以便發(fā)現員工是否有潛在的價值。【自檢】請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標？5. 考核的工具很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考 核能夠提高效率、降低成本。圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內容形成了一個因果鏈的關系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務指 標，想要實現財務指標，一定要使顧客滿意，包

16、括內部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務指標就不能實現。要想讓顧客 滿意，購買企業(yè)的服務或者產品，企業(yè)必須要有完善的服務流程、快速的反應，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須 要不斷地學習，提升能力。平衡記分卡通過對這四項內容的考核，實現了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。6. 考核的收益績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，對比 數據，發(fā)現沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責任考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他 部門也不

17、愿配合。同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結在于直線主 管和人力資源主管在考核職責上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具 體如下。1.人力資源主管的責任建立考評體系，如考評政策、規(guī)范表格、考評方法對其他部門主管培訓考評的技能監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)2. 直線主管的責任提供考評要素、定義、權重配分與下屬共同制定考評標準公正地對下屬進行評價【自檢】請您回答下面的問題。您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經理應起什么樣的作用，擔任什么角色？各級 管理者如何分工？第2講 如何確定考核項目一歸納法【本講重點】1 績效量化的八個因素2

18、. 如何從崗位說明書中歸納考核項目3. 考核項目的四大導向績效考核量化的“ 8+1 ”技術“ 8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，女口果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和 目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績效量化的八因素歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無 從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸納、 從組織要求中歸納。從職責描述中歸納1. 職責應有

19、相應的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考 核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述，便 于從中提取考核項目，應該在職責描述后加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。因為相關的文檔、表格 或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊煹某晒绰氊煹慕Y果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關系。如直応（工業(yè)工釋師）職責見證1喩烏SOP更件棟進作業(yè)摺導書2提島產體產能分析報耘1桁獨作業(yè)榕導書的編寫2產能提高的殺廈I- « I I I圖2-1

20、的崗位說明書與考核項目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取根據企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源 總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責。但是在考核中，往往沒有相應的結果可以考核。如果在這一職責描述中加上需要制定相 應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應的人力 資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領導定下了很大的職責一一引領企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責之后卻沒有規(guī)定相應的考 核內容，考核時就沒有了依據。如果在描述之后，注明每年應該提交

21、一篇有關企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣 考核項目就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產效率，但是沒有相應的考核內容。 有效的崗位說明書應該在每個職責描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項目的提岀和考核的進行。2.選擇關鍵項目的三大原則和工具選槿潸核頂日的三丈原則 丘則一：俸現崗俚核心價值的常期工具 歸豹蜉述法 對比排序法慮刖二花愛工作廿間敦拡的 皿則三:達成箔果璉度較玄的注志職盍描述茁的動詞主要的“負盍/制定嫌揑僦計 次要的：巻由/協IV建訓/配舍圖2-2 選擇關鍵項目的原則和工具圖解：從職責中歸納考核項目需要依

22、據崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往往有多項職責，多的將達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關鍵項目進行考核。在多項職責中，關鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關鍵項目的方法有兩個，職責描述時運用 的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的?？己藘热菘梢愿鶕?zhí)行情況的好壞 進行調整，不需要有固定的內容。關于考核項目的數量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。3. 考核項目的四大導向考核的一個重要作用是導向作用，即通過考核引導員工或者組織關注

23、某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。 而考核的導向作用往往通過考核項目來完成。通常情況下考核項目具有四大導向?！景咐亢侠砝贸砷L導向成長導向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。某制造業(yè)公司經常遇到岀貨問題。這是很多國內制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應商的信譽度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導向的考核。他們每個月都進行考核，有個別項目實 行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于每周內不能按時交貨的批次，要認真尋找原因，對于找 出來的原因并不采用批評當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。此外，還采取了獎勵制 度。對于考核結果，及時進行獎勵和

24、處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現狀。為此，公司還專門設立了十萬元的 獎勵基金。結果岀貨問題明顯減少了?？己隧溎康乃拇髮颍惑@益導向如技資回報率、銷售邑利率就羊導簡勞劫生產年、猱勁貴金周特率咸最導簡如銷售荻増執(zhí)軍、利潤堆悅率妄全導向如發(fā)耿凹收牢、潘產負債卑注蕙，文中是以與財務或總體輕管有關的責任人的考械頂目為創(chuàng)-圖2-3 考核項目的四大導向4. 描述考核項目的三個維度圖解：2-1具考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質量、成本和實效，即。表 體描述了考核項目的考核標準。表2-1考核項目的衡量工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標準作業(yè)指導書編

25、寫及時完成率（時間）編寫內容準確率（質量）2產能提高的程度產能提高率（時間/效率）人工成本降低率（成本）3第3講如何選擇計算公式一數理法【本講重點】1 如何從工作計劃中歸納考核項目2 如何從組織要求中歸納考核項目3如何列具考核項目的計算方式從工作計劃中歸納1. 為什么需要從工作計劃中歸納考核項目考核項目不能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計劃相 對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因為 職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，這樣就需要把職責分開，按工作計劃逐段時間地考核。2. 如何從工作計劃

26、中歸納考核項目通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應該選擇影響較大、比較重要、 必須完成且很難完成的工作作為考核項目。表2-2 從工作計劃中歸納考核項目XX 司人力資源郵經理九月份工件計劃/工柞目赫工炸專務完就標準/指少完成日期靈工廣牌全嘟粳成C卡9/25立成E-hr秦統(tǒng)中員工枱案島初始此9/1J坊東需瑕業(yè)學校簽訂人負供需舍同9/1S開期推行PMT提交的電職務牧限9/2宅成&宿會匹配場人員住密赫準衣總還審49/2D廠慶十周年優(yōu)旁員工評逸評遶姑杲'工作行為表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時完成，將會影響到

27、其他部門的工作, 或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應該作為考核項目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話， 這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完成、較重要的工作應該作為考核的項目。從組織要求中歸納1. 為什么要從組織目標中歸納考核項目有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經理的職責和工作計劃中通常沒有降低成本這一項，但是，事實上這是一 個企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個企業(yè)經營到六月份的時候，發(fā)現自己的產品競爭力不足，原因是成本較高，這 時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。

28、這一職責就是組織的需要。總之，職責描述是整體性的，不夠細致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的 補充。2. 如何從組織目標中歸納考核項目 行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同表2-3七大行業(yè)經營側重點與考核的關鍵項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關鍵績效項目七大行業(yè) 的經營側 重點與男性 休閑 服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應，即時上市生產進度達成率岀口 小型為客戶爭取世界著名品牌客戶質量規(guī)模化生產，力求降低成本和費用成本降低率家電準時岀貨，縮短生產周期岀貨準時率說明：左 表僅以柏 明頓咨詢 客戶為例裝修 涂料環(huán)保，讓顧客放心使用

29、環(huán)保指數達標率品類齊全，適應個性化裝修產品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信 軟件先有一流的人才，才有一流的技術招聘合格率產品的功能領先，性能穩(wěn)定新產品銷售額日用 化工密布銷售網點，遵循就近消費原則銷售網點增長率產品多樣化，功能新穎產品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調 塑料 配件穩(wěn)定現有客戶，增加同一客戶購買數量客戶用量占有率進一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費用降低率準時交貨，配合客戶“零庫存”運作交貨準時率家養(yǎng) 飼料增加加工網點，降低運輸成本收購加工廠個數以質量為基礎，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗

30、話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的。因為每一個行業(yè)本身有自 己的特點。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關鍵項目具有很大的相似性。【自檢】請您回答下面的問題。請結合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項目。發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同表2-4 同一企業(yè)四個階段的經營側重點和關鍵考核項目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重占八、力求產品差異化個 性；令顧客接受你 的產品擴大生產規(guī)模； 提高銷售數量降低成本和提高效 率；強化品牌和產 品特色減少投入和回收 投資；解決內外 部矛盾各職能部門關鍵績效項目市場營銷廣告宣傳的有效 性；經銷商開發(fā)完

31、 成率銷售計劃完成 率；貨款回收率銷售利潤達成率； 新產品銷售額完成 率呆賬發(fā)生控制 率；銷售費用控 制率產 品 研 發(fā)產品功能/性能優(yōu)越 性；產品技術指標 達成率產品開發(fā)達成 率；中試一次性 合格率產品改良項目達成 率；替代部件成本 降低率產品替換進度達 成率；庫存材料 利用率產 品 制 造作業(yè)標準化完成 率；產成品最終合 格率生產計劃完成 率；準時岀貨率制造費用降低率； 產品一次性合格率生產周期縮短 率；產品庫存降 低率財 務 管 理融資計劃完成率； 財務制度建設完成 率流動資金周轉天 數；財務支持滿 意度運營成本降低率； 應收賬款控制率不良資產控制 率；呆賬回收率人 力 資 源人力資源規(guī)

32、劃有效 性；培訓計劃完成 率招聘計劃完成 率；人均生產增 長率人力成本降低率； 人員流失率勞動糾紛次數控制 率；人員淘汰/替 換達成率表析：對于同一個企業(yè)而言，因為在不同的發(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項目也有所不同。同樣,同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經營的側重點也有所不同，所以組織所要求的考核項目也不同。對于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點是盡快形成標準化的生產，所以開始的時候它聘請的不是工人，而是 工業(yè)工程師，以建成流水線。對于一個處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預算是很難估算的，部門的費用控制率和人員控制率也很難計算，所以， 考核這些意義不大。對

33、于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產品質量控制就不是第一位的了，而岀貨及時率成為最重要的事情。反過來，如果行 業(yè)發(fā)展進入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關門，或者是不想再生產這個產品時， 清倉就成了第一位的事情。這時降低材料庫存就成了考核的重點。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側重點是不太一樣的，抓住它的特點，歸納考核項目進行考核，對于企業(yè)經營意義重大。而要 抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手?！咀詸z】請您回答下面的問題。在制定考核項目的時候，因為每個人的職責都包括很多的內容，但是不可能也沒有必要對 每一項職責都進行考核，那么具體而言，考核項目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？列舉計

34、算公式在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結果數據。這個量化的結果數據不是來源于任意的設定，而 是通過一套相應的測量或者計算的方法得出的。歸納起來有三種。1. 倒扣型計算方式及應用要點描述倒扣型計算方式是指不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數據從得分中按規(guī)定扣除。比如說遲到 一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現一次就扣20元，直到本項扣為零分為止。優(yōu)點倒扣型計算方式的優(yōu)點是操作簡便，數據來源直觀。運用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī) 定發(fā)現一次扣一次就行了。不足倒扣型計算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責任者的積極性，有時不能客觀地 反映績效的結果。

35、【案例】倒扣型計算方式的缺陷易挫傷責任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣 2分，第二次不及時扣3分。如果出現兩次不及時，被考核者的得分就是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會出現在 以后的時間里及時與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會再努力地做到及時了，這時不及時的情況就會普遍發(fā)生，考核就 失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責，如果有兩次不及時該項得分為零。假如這個崗位在正常情況下一個月內 只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假如在生產的旺季，

36、該崗位需要做50個資料制作準備，此時如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。再比如，以生產產品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產一個次品將扣罰10元錢。在正常的情況下，每人每天生產100個產品。到了旺季，每人每天需要生產 1000個產品，這時如果再采用這種方式進行考核，就可能會岀現工資為零的情況。本來越 忙的時候，崗位為公司創(chuàng)造的價值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會岀現員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負面效果。適用情景考核是以目標為導向的管理手段，針對倒扣型計算方式的特點，它較適合于以下兩種情況：較重大禁止發(fā)生的事例或數據的項目數據發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數據的成本太高的

37、項目比如出納崗位稅務報表遞交及時性職責的考核。因為遲交稅務報表就要被罰款，而遞交稅務報表不是頻 率很高的事情，所以可以采用這種方式。2. 統(tǒng)計型計算方式及應用要點描述統(tǒng)計型計算方式的做法是將結果統(tǒng)計形成一個數值。最后，績效目標與計算結果往往是一個數值。以遲 到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退 10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個分數。優(yōu)點統(tǒng)計型計算方式只需列出數據收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的計 算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準就可以了。不足統(tǒng)計型計算方式的缺點是不易體

38、現實際達成與目標之間的比例關系。以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得 到的數據只是總數，不能反映正常工作所需要的時間。適用情景統(tǒng)計型計算方式較適合于以下兩種情況：絕對數據比相對值更具有考評價值的項目運用比例型計算方式時，數據收集難的項目3. 比例型計算方式及應用要點描述比例型計算方式是指實際達成值與預期值之比。最后績效目標與計算結果往往是一個百分比值。比如公 司規(guī)定員工正常出勤為 28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分 之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點比例型計算方式的優(yōu)點是通過公式計算，結果比較精確，強調的是實績與目標的比例，更能體現責任者 的達成程

39、度。以產品質量的控制為例，規(guī)定產品的次品率為10%，那么生產100個產品，可出10個次品,生產1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現倒扣型計算方式所具有的抑制生產的負面效應了，也可 以客觀地反映員工的績效了。不足比例型計算方式涉及到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計算結果就不能反映所追求的目標，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數據的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。適用情景比例型計算方式較適合于以下四種情況：數據性較強的項目數據來源穩(wěn)定的項目強調達成率的項目數值絕對值較大的項目【案例】不要盲目使用比例型計算方法珠海有一家生產空調的公司，因為盲目采用比例型計算

40、方法，鬧岀了笑話。該公司對前臺小姐接電話的職責采用了比例型 計算方法，規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率=接錯的電話接電話的總次數，考核接錯的（以部門投訴為準）比例， 數據來源于電腦打印結果。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占 有率=本公司的產品銷售總臺數一市場總臺數。在統(tǒng)計本公司的產品銷售總臺數時又將不同批號的產品分類匯總。事實證明， 這一數據是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。表3-1列舉計算公式的三種方法比較要點描述優(yōu)點不足常用之處比 例 型?實際達成值與 預期值之比?績效目標與計 算

41、結果往往是一 個百分比值?通過公式計算，結果 比較精確?強調的是實績與目標的 比例，更能體現責任者的 達成程度?公式不易列準確 ?分子、分母數據 收集難度大?數據性較強的項目?數據來源穩(wěn)定的項目?強調達成率的項目 ?數值絕對值較大的項目統(tǒng) 計 型?將結果統(tǒng)計形成 一個數值?績效目標與計算 結果往往是一個數 值?列岀數據收集范圍 與統(tǒng)計方式即可， 易操作?不易體現實際達成 與目標之間的比例關 系?絕對數據比相對值更 具有考評價值的項目?運用比例型時數據收 集難的項目倒 扣 型?不統(tǒng)計實際發(fā)生 的總量，直接將典 型事例或數據從得 分中按規(guī)定扣除?操作簡便?數據來源直觀?偶然性大?增分的可能性小，

42、易挫傷責任者的積極 性?常用于較重大禁止發(fā) 生的事例或數據的項 目?數據發(fā)生比例較小或 統(tǒng)計數據的成本太高 的項目【自檢】請您回答下面的問題。請給出評價人力資源部提供培訓項目的考核指標，并指出應采用的計算方法和公式【案例】正確選擇計算方式某企業(yè)在對部門經理的考核中，有一項是資料制作及時準備，及時準備就是在產品上線前兩個小時準備好?？己藰藴室?guī)定， 如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。在對生產部門的考核中，有一項是關鍵設備故障臺時數。公司共有關鍵設備50臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時?？己藰藴试试S一個月停機700臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計

43、算方式。有些部門需要考核生產效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當期單位時間產能一上期單位時間產能）一上期 單位時間產能就可以得到生產效率的提升率了。【自檢】請您回答下面的問題。您認為如何保障所列公式是科學的。第4講 如何界定項目內涵一邏輯法【本講重點】1 界定項目內涵的必要性2 界定項目內涵的六個步驟界定項目內涵【自檢】請您回答下面的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？1.界定項目內涵的原因和界定的內容界定的原因績效考核是對照績效標準檢驗工作結果的過程。因此，績效標準對于績效考核具有重要意義。但是績效 標準的制定往往是考核者和被考核者進行協商的過程。只有雙方達成了

44、共識，標準才有意義。而達成共識的 前提是雙方對考核項目的內涵具有統(tǒng)一的認識，此外項目內涵的界定還會影響考核所需數據的來源。所以界 定項目的內涵對于績效的考核意義重大。界定的內容界定的內容具體包括考核項目、計算公式中的分子、分母等?！景咐拷缍椖渴强己说幕A他們很少很多公司對采購部的考核都有及時供應比例這一項目但是不同的部門這一比例的數據卻有很大不同。采購部認為他們的 及時供應率為100%或99.9% ，但是如果問生產部采購部的及時供應比例是多少，他們可能會說20%或者80%，認同采購部的結果。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應率的認識不同。生產部認為，及時是按照計劃規(guī)定的某一個時間

45、，到達 指定的檢查的地方。而采購部認為，只要不影響生產部生產，就是及時供應。而品管部則認為，只有等待品管部的質量檢驗合 格，然后按要求供應生產部，才算及時供應。一個項目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。2. 界定項目內涵的方法項目內涵的界定應該遵循以下六個步驟。箱進和1 Lb 45確疋需要界 定的矍問點列出備個就 問點不同旳 躍解方丈二擬訂容疑間 點的內涵義匡公從I 的霸式考問界統(tǒng)頊點定計S盡即生將 可疑的奮 能問不個二不的間 再同理點 屯的斛可 答方能 案式產舅或一現根 問或種和據噴理責具 逍解遠體 個方擇情現 邂二第5都理解界定K “必要時可細的附豐圖3-1項目內涵界定的六步

46、驟圖解：提岀問題是解決問題的前提。當然有些常識性問題是不需要提岀來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識 性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數，錄職的標準是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘 及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念， 并沒有惟一的標準，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協 商的結果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達成共識是重要的一步。經過大家的協商，根據公司的具體情況和崗位職責, 從所列的理解方式中選擇一種合適的理

47、解方式或答案作為這個疑問點的內涵。這樣的內涵有廣泛的基礎，且符合實際情況。有 些時候，協商的內涵可能與現行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內涵與常規(guī)和現行的做法或規(guī)定進行比較，得岀 一致性結論，避免沖突。將界定的內涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關人員都知道。若考核項目的內涵牽 涉到太多的文字、數據、圖表甚至實物樣品時，應將它們附在其后。項目界定中關鍵的一點，是把一個項目的內涵進行清晰描述，來確保數據的準確。如果公司剛剛開 始導入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點。第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內部的很多沖突和矛盾，大家的認識比較一致，這 樣就可以不

48、必界定那么清楚。第三，如果在考核一段時間后發(fā)現有很多漏洞，導致考核數據來源有問題，內部爭議和沖突比較大, 那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結果應該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都 比較熟悉認可績效結果，就可以開始淡化，這就是清晰一混沌、混沌一清晰的一個過程?！咀詸z】請您回答下面的問題。請界定一下培訓滿意率。第五講如何建立考核指標一標桿法【本講重點】1 如何確定考核項目的數據指標2 確定考核項目的三個指標3 確定考核項目數據指標的方法項目目標的分類在通常情況下，項目目標都有三個：最高目標、最低目標和考核指標。確立三個指標絕不是多此一舉， 它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重

49、大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分 可以突破100分，將優(yōu)補劣，綜合考核；為設立超出最高指標獎項奠定基礎；便于運用數學公式計算績效得 分等。1. 最低目標的設立最低指標組織的最低期望.出現這個數值時姐姐嬪效將會覺到觀九 損害。當縊效結果低于這小數 搖時，謹頊孝植得余為（?-配1經坍Ji E站率-卑世創(chuàng)科內戶艮【墟用舸井 農鑿息慰甌裡肛盾書嘉四為!D1雷毬家創(chuàng)牽二再陣満輒二71 Kit星農壽卑徉作悄封對機. 比軌再曜為工芝丈餐親毘扉申.會韓浦耗荷翅祥蛙獻£ID3好舉并閃正華鍥禺.月衆(zhòng)機工吋栽費伍咗產計陽 實彈時閆曲也邊牡畛將甸一 a疋威工睛荷已審生產科應 托血的

50、槁隹工時3XLD圖4-1最低目標的設立圖解：設立此項目標的目的是告訴員工，在公司履行的職責最低限度應該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果 超過這個限度公司就不允許了。或者說是為了很明確地告訴員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認識到自己2.最高目標的設立最高指標現實中有可能實現的目標，但難度年甫大當攝玻鰭臬高孑 這個散據時，該項舞檢得分角 配分的或15D 哥黒特忌計上去式廈！1腺廈帚'sj浙tttf-frL望曲切斟詞【舉駕柯斗履）ft.1Q012« % f基東鶉壞綏巾蛍赫斟軌.孔爾馥 fit.掛胳曼辿空一吃丈悴觀是粹追；需FiM極掘鈕再上股繪mnpo

51、t103設務；£年機桿鍛二應疋廊JCH “£間內鮎魂備抵更嚴計月密并 旳正帶ife/H.庠蚌問內內邊鼻業(yè)障陽間- 感工吋需直暉灼戸射直疋 氐軻輛踐工吋2tJt10圖4-2最高目標的設立圖解：設立最高目標是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標。根據需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設立這樣一個目標，使 員工能夠在達到目標時，有一種成就感，從而產生一種激勵，調動員工的積極性。同時，設立最高目標也是派發(fā)獎金的基礎。以銷售額為例，考核目標規(guī)定如果完成銷售目標的90%，就可以得到100 分,而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就可以引進獎勵了。因為這個目標已經大大超過公司的

52、期望了，而獎金就 是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻的人。3. 考核指標的設立考核指標組秋的正常期望|幷且丁葉的人通過正常勢力可以達劉的指標.當議栽蠟果寧千這個數據時，可以律劉該項目配分的1DPH'會焉糅電5蔚（L埋斯割舍整章F她歌亠榔斟黴散RMH聲SitMS1履鳳舸甘軀111*1亶緞操覓*L0 01艮*鳶驛攙作埋"割機"4離藝 嶽.謹觴壘逛用一度馭fr虐為工比丈彈戰(zhàn)世榔卅；10 0»PSt卩肚JD議籍疋曲率- 毎機時就亠&疋感工軒« 110*實伺村的誼寄叵空嚴計tl妄井月螺駅工M豔捲住坐戶計1S多 拌卅間肉時讒寄址障晡間.Hjf咸工

53、時樹屯評生戶甘應疋 成飾掙暹工時ninJD圖4-3考核目標的設立圖解：考核指標是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標。當績效結果等于這個數據時，可以得到該項目配分的 100%。企業(yè)設立的考核指標應該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設立的考核目標很多人經過 努力不能實現，那么這個目標就是有問題的。確立項目目標的方法項目目標的確立概括起來有三種方法：內部歷史數據法、外部競爭數據法、假設求證法。在使用這三種 方法的同時，還需考慮其他幾個因素?！咀詸z】請您回答下面的問題。為下面指標制定目標時應該主要采取哪種方法？產品直通率、生產周期、及時檢驗率、市場占有率、貨款回收天

54、數、品牌知名度。1. 內部歷史數據法內部歷史數據法就是根據歷史的數據來判斷今年或者是這一次的標準應該是多少，即根據以前的數據來 判斷現在應該具有的數據。這種方法常用于強調比例值且內部可控程度較高的項目，如：產品直通率、及時檢驗率。需要特別注意 的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數據是公司內可控制的，如果是公司不可控的數據，那么就不能 作為標準。2. 外部競爭數據法 外部競爭數據法常用于強調因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產周期、貨款回收天數。 對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，可能歷史數據具有一定的參考作用，但是，實 際上往往由于競爭的需要，歷史數據所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是 2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。【案例】內部歷史數據法和外部競爭數據法 以產品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結果都可以通過