某咨詢營(yíng)銷(xiāo)手冊(cè)（二）

1、經(jīng)濟(jì)價(jià)值或效率有效性連續(xù)性我們?cè)谇缹r(jià)值發(fā)送給最終用戶過(guò)程中系統(tǒng)地評(píng)價(jià)此渠道的業(yè)績(jī)。我們?cè)谇缹r(jià)值發(fā)送給最終用戶過(guò)程中系統(tǒng)地評(píng)價(jià)此渠道的業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)渠道業(yè)績(jī)（未完）評(píng)價(jià)渠道業(yè)績(jī)（未完）經(jīng)濟(jì)性：應(yīng)用展開(kāi)價(jià)格瀑布模式，結(jié)合渠道與公司收益性的關(guān)系評(píng)價(jià)渠道的經(jīng)濟(jì)性：應(yīng)用展開(kāi)價(jià)格瀑布模式，結(jié)合渠道與公司收益性的關(guān)系評(píng)價(jià)渠道的經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性。收支平衡汽油邊際（未完）總系統(tǒng)成本例子總系統(tǒng)成本例子-汽油零售汽油零售侯選渠道應(yīng)評(píng)價(jià)其總系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性侯選渠道應(yīng)評(píng)價(jià)其總系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性-將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的成本。如，在汽油零售將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的成本。如，在汽油零售業(yè)，不同渠道對(duì)石油公司和商人來(lái)說(shuō)，具有不同的到達(dá)市場(chǎng)的能力。業(yè)，不

2、同渠道對(duì)石油公司和商人來(lái)說(shuō)，具有不同的到達(dá)市場(chǎng)的能力。資本鏈（百分比）展開(kāi)市價(jià)格瀑布例子展開(kāi)市價(jià)格瀑布例子-電子消費(fèi)品市場(chǎng)（未完）電子消費(fèi)品市場(chǎng)（未完）有效性。侯選渠道也應(yīng)對(duì)其有效性進(jìn)行比較。下面的方法就是快速評(píng)價(jià)渠道有效性。侯選渠道也應(yīng)對(duì)其有效性進(jìn)行比較。下面的方法就是快速評(píng)價(jià)渠道對(duì)消費(fèi)者不同的價(jià)值作用。對(duì)消費(fèi)者不同的價(jià)值作用。渠道的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)渠道的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) 細(xì)分市場(chǎng) .分銷(xiāo)分銷(xiāo)銷(xiāo)售銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品提升產(chǎn)品提升服務(wù)服務(wù)1、識(shí)別各渠道向該細(xì)分客戶群提供的服務(wù)向向客戶提供的服務(wù)客戶提供的服務(wù)展廳售前咨詢提供全面解決方案最低單價(jià)最低捆綁價(jià)便利（地點(diǎn)、時(shí)間）可隨時(shí)提貨多樣性安裝/成型基本整合高級(jí)整合

3、客戶化送貨服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)支持硬件維護(hù)應(yīng)用支持項(xiàng)目管理外包服務(wù)的重要性服務(wù)的重要性經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商Vendor integrators系統(tǒng)系統(tǒng)集成商集成商VARs/網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)集成商絡(luò)集成商計(jì)算機(jī)計(jì)算機(jī)超市超市雜貨店雜貨店直銷(xiāo)直銷(xiāo)郵件郵件定單定單可選渠道可選渠道2、各項(xiàng)服務(wù)對(duì)細(xì)分客戶群的重要性，10分制3、渠道績(jī)效的評(píng)分，5分制最后，我們必須決定全盤(pán)數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴(lài)于制造商提供給最后，我們必須決定全盤(pán)數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴(lài)于制造商提供給渠道的價(jià)值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價(jià)值提議。渠道的價(jià)值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價(jià)值提議。對(duì)渠道的價(jià)值提議（未完）對(duì)渠道的價(jià)值

4、提議（未完）持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)補(bǔ)償。持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)補(bǔ)償。力量來(lái)源對(duì)渠道（未完）力量來(lái)源對(duì)渠道（未完）有三各杠桿制造商可用來(lái)改進(jìn)渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)，分銷(xiāo)、服務(wù)、支持）改善協(xié)調(diào)以降低系統(tǒng)成本改變激勵(lì)，吸引高質(zhì)量媒體，保留強(qiáng)壯的，激發(fā)他們做出某種行動(dòng)（如：更明顯地展示產(chǎn)品）如渠道業(yè)績(jī)改善失敗，可完全或部分更換渠道-直接分配或通過(guò)其他媒體。改善渠道改善渠道改善渠道業(yè)績(jī)的杠桿（未完）改善渠道業(yè)績(jī)的杠桿（未完）在很多情況下，業(yè)績(jī)改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達(dá)到渠道業(yè)績(jī)最大化。這會(huì)

5、發(fā)生在一個(gè)新的渠道在市場(chǎng)上出現(xiàn)，或當(dāng)一個(gè)公司想垂直整合，或當(dāng)消費(fèi)者需要改變。當(dāng)公司轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的渠道時(shí)，需面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：保持在目前渠道上的容量和管理兩個(gè)渠道可能存在的沖突。當(dāng)多個(gè)渠道的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)為同一目標(biāo)時(shí)，沖突就會(huì)出現(xiàn)，這個(gè)非優(yōu)化結(jié)構(gòu)導(dǎo)致渠道的經(jīng)濟(jì)性下降，并導(dǎo)致渠道反感或渠道的長(zhǎng)期崩潰。管理轉(zhuǎn)換管理轉(zhuǎn)換渠道沖突診斷（未完）渠道沖突診斷（未完）為補(bǔ)救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開(kāi)始于了解公司通過(guò)不同渠為補(bǔ)救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開(kāi)始于了解公司通過(guò)不同渠道的容量，當(dāng)公司轉(zhuǎn)移到新渠道時(shí)保持現(xiàn)存渠道的可用工具以及渠道沖突補(bǔ)道的容量，當(dāng)公司轉(zhuǎn)移到新渠道時(shí)保持現(xiàn)存渠道的可用工具

6、以及渠道沖突補(bǔ)救方法。救方法。渠道沖突補(bǔ)救渠道沖突補(bǔ)救銷(xiāo)售力管理銷(xiāo)售力管理成功的銷(xiāo)售力管理能提供價(jià)值給目標(biāo)細(xì)分消費(fèi)者。這依賴(lài)于可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。要分析公司的銷(xiāo)售力，我們集中在如下兩點(diǎn)：開(kāi)發(fā)可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略建筑實(shí)行戰(zhàn)略的能力銷(xiāo)售力管理銷(xiāo)售力管理-提供價(jià)值提供價(jià)值銷(xiāo)售力管理（未完）銷(xiāo)售力管理（未完）Determine and manage pricing at three levels 我們運(yùn)用如下的框架模型來(lái)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售戰(zhàn)略和建立銷(xiāo)售能力我們運(yùn)用如下的框架模型來(lái)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售戰(zhàn)略和建立銷(xiāo)售能力開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售戰(zhàn)略和建立銷(xiāo)售能力模型開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售戰(zhàn)略和建立銷(xiāo)售能力模型設(shè)立銷(xiāo)售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售技巧和

7、支持基于業(yè)績(jī)的測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)確定主要的消費(fèi)者 細(xì)分市場(chǎng)設(shè)定確切的目標(biāo)開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值提議定義銷(xiāo)售力的作用展開(kāi)潛在資源最大化生產(chǎn)性銷(xiāo)售時(shí)間收集能人投資培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供有效的指導(dǎo)/加強(qiáng) 和支持測(cè)量和追蹤結(jié)果基本激勵(lì)/業(yè)績(jī)補(bǔ)償財(cái)政和非財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì) 的平衡我們研究任何一個(gè)銷(xiāo)售力是從討論戰(zhàn)略開(kāi)始。如不能開(kāi)發(fā)一個(gè)可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略是一個(gè)公司企圖改善銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最常見(jiàn)和代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。不同的戰(zhàn)略要求不同的實(shí)施方法。如不能定義一個(gè)戰(zhàn)略，則就沒(méi)有決定戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。形成銷(xiāo)售力戰(zhàn)略包括下面幾個(gè)步驟：確定和將重要消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)化次序化。確定明確目標(biāo)開(kāi)發(fā)一個(gè)成功的價(jià)值提議個(gè)消費(fèi)者，定義銷(xiāo)售力的作用開(kāi)發(fā)可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)

8、可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略（未完）開(kāi)發(fā)可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略（未完）設(shè)立銷(xiāo)售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)確定主要的消費(fèi)者 細(xì)分市場(chǎng)設(shè)定確切的目標(biāo)開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值提議和定義銷(xiāo)售力的作用確定確定的細(xì)分市場(chǎng)，建立優(yōu)先-確立那種消費(fèi)者是您需要的，那種不是-這是開(kāi)發(fā)可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略的第一步。細(xì)分消費(fèi)者最常用的方法是根據(jù)規(guī)模、贏利性及消費(fèi)者狀態(tài)-是您現(xiàn)有的還是新的。理解不同細(xì)分市場(chǎng)之間的相對(duì)吸引力為您建立銷(xiāo)售目標(biāo)和優(yōu)先提供基礎(chǔ)。確定和優(yōu)化重要消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)確定和優(yōu)化重要消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)由重要的購(gòu)買(mǎi)因素來(lái)細(xì)分市場(chǎng)：總市場(chǎng)（未完）由重要的購(gòu)買(mǎi)因素來(lái)細(xì)分市場(chǎng)：總市場(chǎng)（未完）一旦優(yōu)化細(xì)分市場(chǎng)確定后，公司就須根據(jù)

9、細(xì)分市場(chǎng)的地位及他們希望達(dá)到的目的進(jìn)行確定明確的目標(biāo)。目標(biāo)不可膚淺，須有深度。目標(biāo)須基于事實(shí)，并且能轉(zhuǎn)化為收入和可測(cè)量的目標(biāo)。下列分析能幫助確定目標(biāo)和細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先：估計(jì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)已開(kāi)發(fā)和未開(kāi)發(fā)的潛力根據(jù)下列二唯條件將優(yōu)先細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行排序成功潛力機(jī)會(huì)大小確定已開(kāi)發(fā)和未開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售潛力描述如下：確定明確的目標(biāo)確定明確的目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)：確定已開(kāi)發(fā)和未開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售潛力：（未完）設(shè)定目標(biāo)：確定已開(kāi)發(fā)和未開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售潛力：（未完）細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定描述如下：細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定描述如下：細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定（未完）細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定（未完）開(kāi)發(fā)一個(gè)可贏的價(jià)值提議甚至比設(shè)定目標(biāo)更重要。一個(gè)好的價(jià)值提

10、議描述了消費(fèi)者所接受到的利益和他們?yōu)榇死娓冻龅膬r(jià)格。價(jià)值提議應(yīng)從消費(fèi)者的角度來(lái)而不是從產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)描述價(jià)值提議，而且，他們須將與競(jìng)爭(zhēng)者的不同點(diǎn)描述 出來(lái)。價(jià)值提議很重要，因?yàn)樗x了銷(xiāo)售任務(wù)的特點(diǎn)，描述了銷(xiāo)售力的作用和決定了需要的銷(xiāo)售力種類(lèi)。形成可靠的銷(xiāo)售戰(zhàn)略的最后一個(gè)因素是清楚地定義在發(fā)送所選定的價(jià)值提議中的銷(xiāo)售力的作用。下面的展示描述了在為每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)所選定的價(jià)值提議中的銷(xiāo)售力的作用。開(kāi)發(fā)可贏的價(jià)值提議和定義銷(xiāo)售力的作用開(kāi)發(fā)可贏的價(jià)值提議和定義銷(xiāo)售力的作用價(jià)值提議示例價(jià)值提議示例-酒精飲料制造商（未完）酒精飲料制造商（未完）在建立實(shí)施銷(xiāo)售戰(zhàn)略能力中驅(qū)動(dòng)三個(gè)重要的杠桿很重要：有效的結(jié)構(gòu)和

11、覆蓋銷(xiāo)售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)和測(cè)量此部分將重點(diǎn)探索前兩個(gè)杠桿同時(shí)簡(jiǎn)介第三個(gè)杠桿。為實(shí)施銷(xiāo)售戰(zhàn)略建立能力為實(shí)施銷(xiāo)售戰(zhàn)略建立能力建立實(shí)施銷(xiāo)售戰(zhàn)略的能力（未完）建立實(shí)施銷(xiāo)售戰(zhàn)略的能力（未完）設(shè)立銷(xiāo)售戰(zhàn)略展開(kāi)潛在資源最大化生產(chǎn)性銷(xiāo)售時(shí)間收集能人投資培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供有效的指導(dǎo)/加強(qiáng) 和支持測(cè)量和追蹤結(jié)果基本激勵(lì)/業(yè)績(jī)補(bǔ)償財(cái)政和非財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì) 的平衡驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售力能力須從如下兩步出發(fā)：宏觀效率，即將盡可能多的時(shí)間放在對(duì)路的消費(fèi)者身上，如，那些最有潛力的身上。獲得宏觀的效率也要求組成大小合適的銷(xiāo)售力。至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目標(biāo)區(qū)域和足夠的頻

12、率達(dá)到開(kāi)端要求。微觀效率，即將足夠的時(shí)間放在能產(chǎn)生收入的任務(wù)上。微觀效率來(lái)源與將時(shí)間盡量放在新的收入產(chǎn)生的行為上而不是這些旅行和文字工作等不產(chǎn)生收入的行為上。有效的結(jié)構(gòu)和覆蓋有效的結(jié)構(gòu)和覆蓋有效結(jié)構(gòu)和覆蓋（未完）有效結(jié)構(gòu)和覆蓋（未完）設(shè)立銷(xiāo)售戰(zhàn)略展開(kāi)潛在資源最大化生產(chǎn)性銷(xiāo)售時(shí)間驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)下面是一個(gè)達(dá)到宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時(shí)間、精力在正確的下面是一個(gè)達(dá)到宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時(shí)間、精力在正確的時(shí)間上，則將導(dǎo)致把時(shí)間花在小事上。將資源轉(zhuǎn)移到最有潛力的細(xì)分市場(chǎng)上時(shí)間上，則將導(dǎo)致把時(shí)間花在小事上。將資源轉(zhuǎn)移到最有潛力的細(xì)分市場(chǎng)上將產(chǎn)

13、生很大的銷(xiāo)售改善，如下例所示。將產(chǎn)生很大的銷(xiāo)售改善，如下例所示。所要求的銷(xiāo)售能力所要求的銷(xiāo)售能力-目前與潛在資源分配對(duì)比（未完）目前與潛在資源分配對(duì)比（未完）2/月2 小時(shí)802/月1 小時(shí)5202/月1/2 小時(shí)2.0004/月3 小時(shí)802/月1 小時(shí)5201/3/月20 小時(shí)2.000一個(gè)重要的微觀效率的測(cè)量是一個(gè)銷(xiāo)售員每天的能產(chǎn)生收入的時(shí)間多少。這一個(gè)重要的微觀效率的測(cè)量是一個(gè)銷(xiāo)售員每天的能產(chǎn)生收入的時(shí)間多少。這不等于銷(xiāo)售員工作的時(shí)間總和。銷(xiāo)售員要做許多有用、必要的工作，但這些不等于銷(xiāo)售員工作的時(shí)間總和。銷(xiāo)售員要做許多有用、必要的工作，但這些并不直接增加銷(xiāo)售。最好的銷(xiāo)售力時(shí)間分配是將一

14、半的時(shí)間花在能直接產(chǎn)生并不直接增加銷(xiāo)售。最好的銷(xiāo)售力時(shí)間分配是將一半的時(shí)間花在能直接產(chǎn)生收入的行為上。收入的行為上。銷(xiāo)售力時(shí)間利用（未完）銷(xiāo)售力時(shí)間利用（未完）瀑布型分析能用來(lái)確定效率和有效性問(wèn)題。瀑布型分析能用來(lái)確定效率和有效性問(wèn)題。輸輸/贏銷(xiāo)售的分類(lèi)（未完）贏銷(xiāo)售的分類(lèi)（未完）100 25301035執(zhí)行中第二個(gè)問(wèn)題是建立必要的銷(xiāo)售技巧。要讓銷(xiāo)售人員都知道如何運(yùn)用所擁有的時(shí)間使收入最大化。首先我們必須決定在提供符合顧客價(jià)值主張的特別利益時(shí)需要什么技巧換言之，我們要知道對(duì)那家公司而言，什么樣的銷(xiāo)售是有效的。然后，我們必須找出建立這些必要技能的障礙。最后，我們用能力建設(shè)杠桿來(lái)填補(bǔ)這個(gè)缺口。銷(xiāo)售

15、技巧和支持銷(xiāo)售技巧和支持設(shè)立銷(xiāo)售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)收集能人投資培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供有效的指導(dǎo)/加強(qiáng) 和支持第二步是建立必要的銷(xiāo)售技巧。銷(xiāo)售員們并不一定知道怎樣利用可用的時(shí)間第二步是建立必要的銷(xiāo)售技巧。銷(xiāo)售員們并不一定知道怎樣利用可用的時(shí)間在每件事上以使收入最大化。在每件事上以使收入最大化。有效的銷(xiāo)售是怎樣的？有效的銷(xiāo)售是怎樣的？公司有必要找出銷(xiāo)售所必需的關(guān)鍵行為和技能，決定當(dāng)前銷(xiāo)售力最大的技能缺口。銷(xiāo)售力管理者必須知道不同類(lèi)型客戶的作用模型是什么樣子，或者說(shuō)，在購(gòu)買(mǎi)循環(huán)每一階段最高的行為人是誰(shuí)。公司應(yīng)該從作用模型的行為人得到關(guān)鍵銷(xiāo)售技能，然后評(píng)價(jià)它們的相對(duì)重要

16、性和目前的績(jī)效。然后，公司需要制定行動(dòng)計(jì)劃以填補(bǔ)高優(yōu)先級(jí)的技能缺口。找到建立銷(xiāo)售技能的障礙找到建立銷(xiāo)售技能的障礙銷(xiāo)售人員可能缺少充分的基本能力（如：分析能力，學(xué)術(shù)/專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的背景，性格）銷(xiāo)售人員可能缺少充分的信息（如：產(chǎn)品，客戶）或?qū)镜牟呗匀狈α私猓ㄈ纾喝绾伟l(fā)現(xiàn)和量化需求，demonstrate benefits）銷(xiāo)售人員可能缺少激勵(lì)。盡管激勵(lì)體系能夠直接影響銷(xiāo)售人員追尋成功的愿望，卻不能影響技能。It is important to understand the underlying problems because different change levers are require

17、d to solve each problem：lack of raw capability can be corrected only by changing recruiting practices。Lack of information or knowledge can be corrected via a combination of classroom training and written manuals and must be reinforced via role playing， action learning， and on-the-job coaching。Lack o

18、f incentives c can be corrected by establishing performance-based measures and rewards。The skill/ will matrix is a useful tool for identifying skill gaps and challenges at the individual salesp0ersons level。Performance-based measures and rewardsHaving identified causes of inadequate sales performanc

19、e， companies can use the following capability-building levers to correct problems：recruitingtrainingcoachingcompensationthese topics are addressed in the following documents/ training modules：sales force effectiveness workshopcontact Terri Geary（FI）sales force effectiveness handbookpknet#6670for fur

20、ther assistance， please contact tanuja randery（dc）。設(shè)立銷(xiāo)售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)測(cè)量和追蹤結(jié)果基本激勵(lì)/業(yè)績(jī)補(bǔ)償財(cái)政和非財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì) 的平衡pricingPricing- provide the valueCompanies can also provide value to their customers through careful pricing decisions。 Despite the huge profit leverage of improved price performance， pric

21、ing is among the most undermanaged basic functions within our clients today。The issues， opportunities， and threats in pricing can be explored across three distinct but related levels of piece management：the supply-demand levelthe product/market strategy levelthe transaction levelMaking positive pric

22、ing change happen is usually more difficult than identifying the location of a pricing opportunity。Successful change programs- those that genuinely upgrade the clients pricing capability-usually contain elements across at least four dimensions： top-down， bottom-up， cross-functional， and support syst

23、ems。Getting the pricing process right often provides a solid foundation for upgrading the entire marketing function within client organizations。Advanced topics in pricing are briefly addressed at the end of this section。Choose valueIndentify needs/buying factorsSelect target segmentsDefine value pac

24、kageCommunicatese valueDetermine and manage pricing at three levels Understand pricing profit leverIn many cases， price is the most important determinant of changes in profitability。A 1-percent increase in price can lead to a substantial increase in profits。The pricing profit lever is more powerful

25、than other determinants of profitability， including volume increases and cost reduction。Nonetheless，pricing is often undermanaged：sometimes， price differentiation is perceived- often mistakenly - as being entirely illegal， and degrees of pricing freedom rare vastly underestimated。In addition， many c

26、ompanies believe that “ price simply cannot be managed” - that pricing is set by the market or set by competition。Finally， companies underestimate the impact that pricing changes can have on their bottom line 。 For example，a 5-percent price decrease might require as much as a 20-percent volume increase to reach break-even。100.0-101.08.1-9.170.621.312.38.73.62.6Determine and manage pricing at three levelsPricing means different things to different individuals and to different groups within every organization。 For example：供給/