管理干部任職資格管理制度

1、解析華為公司管理干部任職資格管理制度眾所周之華為技術(shù)有限公司是一家總部位于深圳的從 事通信設備研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務的民營企業(yè)。深入分析 華為管理干部任職資格制度，對我國的企業(yè)界有著重要的借 鑒意義。現(xiàn)根據(jù)粗淺了解華為企業(yè)文化，根據(jù)其人力資源管 理制度之干部管理篇的內(nèi)容結(jié)合工作經(jīng)歷發(fā)表個人觀點，供 大家分享；2005年，華為實現(xiàn)銷售收入 453億元人民幣，納稅額高 達40億元人民幣。從1988年十幾個人艱辛創(chuàng)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)今 擁有逾兩萬員工成為全球通信業(yè)具有領導地位的供應商，華 為公司一直把人力資源管理工作作為經(jīng)營戰(zhàn)略重心之一?？?以說，完善的人力資源管理制度為華為的持續(xù)發(fā)展提供著源 源不絕的動力

2、。而任職資格制度則是華為公司一項最具特色、 最為完善的人力資源管理制度。一、華為干部任職資格制度簡介管理干部任職資格制度是華為公司于1996年在美國HAY咨詢公司的幫助下建立起來的。該制度提出，干部任職資格 是以實際工作為基礎的職業(yè)資格，它強調(diào)的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目標是推動各級干部不斷地提高自 己崗位上的實際工作能力，以適應管理工作和公司發(fā)展的需 要。它是公司推進管理工作規(guī)范化、管理者職業(yè)化，從而提 高工作績效的重要手段。（一）管理干部任職資格分級華為將管理者定義為從事以人員管理為主的工作的人 員。按照管理層級，管理者可劃分為監(jiān)督者、管理者、領導 者三級。其中，三級監(jiān)督者是

3、指率領一組人員從事某項具體 的專業(yè)/技術(shù)工作的人，本人既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者之一； 四級管理者是指這樣的人，他們對所轄部門的工作質(zhì)量、時 效、成本負完全的責任，并參與所轄工作的戰(zhàn)略方向、資源 分配、成本及時間要求的制定，下屬至少含三級監(jiān)督者及普 通員工數(shù)人；五級領導者則需要對企業(yè)某個運作過程或某項 職能負完全的責任，參與制定公司長期戰(zhàn)略及宏觀指導。（二）管理干部任職資格考評體系1、管理干部任職資格考評種類華為管理干部任職資格考評有以下幾種方式：基本條件 考察、工作行為認證、績效考核等。干部任職資格管理的目 標是推動各級干部不斷提高自己崗位上的實際工作能力，以 適應管理工作和公司發(fā)展的需要，所以干

4、部任職資格考評以 行為認證為主，以績效考核成績?yōu)榛A。干部任職資格行為 認證結(jié)果是管理者獲得相應資格證書的主要依據(jù)，而年度績 效考核等級為C （含C）以下的管理者不能獲得相應的資格 證書。同時根據(jù)具體崗位要求，還要考察任職者的品德、素 質(zhì)及經(jīng)驗，特別是工作中持續(xù)不斷的沖勁，挑戰(zhàn)新領域的決 心和行動。2、管理干部任職資格考評體系管理干部任職資格考評主要以其直接主管及流程主管 考核為主，任職資格專業(yè)工作人員為輔?？己苏J證以相應的 任職資格標準為依據(jù)，將人與標準比，而非人與人比?？己?認證堅持三個原則：（1）客觀公正，即標準客觀，判斷客觀全面；（2）促進改進，即認證不僅是評判達標與否，更重要 的是促

5、進改進，形成規(guī)范化工作的習慣；（3）有序可行，即遵循工作的內(nèi)在規(guī)律。3、管理干部任職資格評審體系任職資格認證評審是華為公司任職資格管理人員對任 職資格認證程序的審核和認證結(jié)果的評議。它是華為公司任 職資格認證質(zhì)量保證體系中的重要一環(huán)。它的主要目的在于 保證認證質(zhì)量，提高認證者的專業(yè)能力。資格評審分為二級 評審，包括部門級和公司級。部門級評審是由各系統(tǒng)任職資 格管理處負責組織，旨在保證本系統(tǒng)內(nèi)各部門對標準掌握的 一致性。公司級評審則由公司任職資格管理部負責組織，以 保證公司各系統(tǒng)對標準掌握的一致性。公司級評審通過后， 由人力資源委員會最終審核頒證。任職資格證書有效期為2年，每2年公司組織一次資格

6、復審， 或修訂標準，復審通過， 證書將繼續(xù)有效。二、華為干部任職資格行為標準（一）任職資格標準華為公司干部任職資格行為標準是從管理者（有直接下 屬至少一人）稱職勝任的角度出發(fā)，以工作結(jié)果和行為表現(xiàn) 為判斷依據(jù)的技能標準。它是指完成管理工作的成功行為， 反映了公司對職業(yè)經(jīng)理人的技能要求。建立華為管理干部任職資格標準主要遵循的原則是：1、源于工作：標準級別的劃分、標準的內(nèi)容都從分析 實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理；2、結(jié)果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作 成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。（二）三級管理干部任職資格標準三級管理干部任職資格標準適用于率領一組人員從事 某項具體

7、的專業(yè)或技術(shù)工作的員工。員工必須達到某專業(yè)或 技術(shù)資格標準二級資格標準以上才能申請管理三級資格認 證。在個人職業(yè)發(fā)展道路上，達到管理三級標準并擔任相應 職位是在華為公司開始管理工作生涯的第一步。管理三級任職資格標準共有六個單元，涉及十三個方面：第一單元是工作任務的管理。包括制定工作計劃、組織 實施工作計劃，指導和控制工作計劃的實施；第二單元是組織氛圍的建設。包括在組織內(nèi)部建立和保 持良好的工作關(guān)系、創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關(guān)系;第三單元是環(huán)境資源的管理。包括建立工作環(huán)境、保持 和維護良好的工作環(huán)境；第四單元是決策信息的提供。包括搜集、調(diào)研和選擇所 需信息；處理并提供所需信息；第五單元是工

8、作流程的制定、實施和優(yōu)化。包括制定流 程、流程的實施和優(yōu)化；第六單元是績效的改進。包括挖掘個人潛力，提高自身 績效；幫助提高下屬績效。針對每一單元的每一方面，任職資格標準都給出了具體 的行為標準和所需要的基本知識。例如，第一單元中“制定 工作計劃”的行為標準和基礎知識如下：行為標準：1、根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與上級共同制定部門 的目標，明確各項工作任務和改進方向；2、根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、 信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用；3、與相關(guān)人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確 定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動；4、根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工

9、作中 易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設計相應的監(jiān)控點及防范措施?；A知識:1、上級部門的目標及重要性優(yōu)先順序；2、SMART原則和 5W2H原則，PDCA3、專業(yè)領域的相關(guān)技術(shù)；4、制定工作計劃的方法及工具 （PERT,GANTT等）；5、目標優(yōu)化順序變更以及未預見情況的處理方法；6、時間管理方法；7、協(xié)調(diào)資源和任務的方法；&本部門工作任務的風險及預防措施；9、本崗位的工作角色和職責；10、下屬的工作角色與職責；11、與工作有關(guān)的公司章程與規(guī)定；12、本部門工作任務的特點及業(yè)務流程與運作方式；13、本部門資源狀況。（三）四級管理干部任職資格標準管理四級標準適用于公司的中層管理者，對所轄部門

10、的 工作質(zhì)量、時效、成本負完全的責任，并參與所轄工作的戰(zhàn) 略方向、資源分配、成本及時間要求的制定，下屬至少含三 級監(jiān)督者及普通員工數(shù)人。達到管理三級水平以上的員工可 以申請管理四級任職資格認證。在個人職業(yè)發(fā)展道路上，達 到管理四級標準并擔任相應職位后可以繼續(xù)向公司級領導 努力。管理四級任職資格標準共有五個單元，涉及十二個方面:第一單元是目標的制訂與監(jiān)控，包括制定合理的目標與 計劃、有效實施計劃、監(jiān)控及評估工作活動；第二單元是組織氣氛建設，包括內(nèi)部工作關(guān)系、外部工 作關(guān)系；第三單元是工作資源管理，包括現(xiàn)有資源的管理、資源 的獲取、分配和控制；第四單元是影響與促進決策，包括進行決策、參與同級 決策

11、、促進上級決策；第五單元是績效的改進，包括本人及員工的績效改進、 流程優(yōu)化。（四）管理五級任職資格標準管理五級標準適用于公司的高層領導者，對企業(yè)某個運 作過程或某項職能負完全的責任，參與制定公司長期戰(zhàn)略及 宏觀指導。達到管理四級水平以上的員工可以申請管理五級 任職資格認證。在個人職業(yè)發(fā)展道路上，達到管理五級標準 并擔任相應職位可以說是其管理工作生涯的一個里程碑。管理五級任職資格標準共有五個單元，涉及十四個方面:第一單元是方針管理，包括參與公司目標的制訂、形成 公司策略和方針、監(jiān)督和檢查公司目標、策略與方針在本系 統(tǒng)的實施；第二單元是組織與文化建設，包括設計本系統(tǒng)的組織結(jié) 構(gòu)及文化導向、建立本系

12、統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)并落實文化導向、評 價組織結(jié)構(gòu)的有效性及組織氣氛；第三單元是資源建設，包括制定資源建設的公司方針、 監(jiān)督公司資源建設方針執(zhí)行的有效性；第四單元是促成決策，包括就內(nèi)部變動因素促成決策、 就外部變動因素促成決策；第五單元是促進發(fā)展，包括個人發(fā)展及培養(yǎng)下屬、公司 績效的改進、為公司的長遠利益與合作伙伴締結(jié)利益共同體。三、總結(jié)顯然，華為的管理干部任職資格制度借鑒了英國職業(yè)資 格管理的思想和精髓。但它又不完全類同于英國職業(yè)資格管 理，其最大的區(qū)別在于：它不是旨在取得資格證書，而是旨 在提升任職者的個人工作技能，促進管理者在實際工作中不 斷改進管理行為，提高工作績效，從而培養(yǎng)出高素質(zhì)的職業(yè) 經(jīng)

13、理隊伍，以便滿足公司高速發(fā)展的需要。同時，通過任職 資格的認證面談可以發(fā)現(xiàn)管理工作中存在的問題，上下級共 同分析研討并尋求解決問題的方法，從而提高公司的整體營 運能力，推動公司整個管理水平登上新臺階。華為任職資格全套高層領導高層領導任職資格評價標準（高級副總裁及以上）要提升公司的管理水平，各級管理者的領導與管理能力 的提升是關(guān)鍵。各級管理者必須不斷對照任職資格標準來修 煉自己的行為，提升公司的核心競爭力，促進公司的持續(xù)與 穩(wěn)定發(fā)展。任職資格標準是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉， 它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準 是評價管理者任職狀況的基準。經(jīng)過公司辦公會議認真討論， 對公

14、司高層領導的任職狀況評價標準規(guī)定如下：一、評定標準評 價 標 準組織與文化建設 干部培養(yǎng) 方針管理 工作態(tài)度權(quán) 重 30 35 20 15二、評議標準細則：1、組織與文化建設1）具有強烈的使命感與責任感去推動組織與文化建設。2）虔誠地傳播公司的愿景與核心價值觀，及時傳達、解釋、輔導員工理解公司的方針政策， 提升公司的核心競爭力 在關(guān)鍵行為過程中，言傳身教，培養(yǎng)下屬。3）在組織建設及流程建設方面，學會木桶管理，注重組 織的均衡發(fā)展；應將主要精力去發(fā)現(xiàn)例外與外部變化，并在處理例外事 件中不斷將例外規(guī)范化，使之成為例行；通過走動管理與審計發(fā)現(xiàn)“瓶頸” ，并及時、有效地組 織流程和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，消除障礙；

15、敏銳感覺外部環(huán)境變化，并適應性地促使組織結(jié)構(gòu)與流 程的優(yōu)化，有效促進組織績效的提高。4）自我批判，加強溝通，營造有利于員工成長、勇于創(chuàng) 新、自我超越的環(huán)境與團隊合作的氛圍。推動與帶領員工， 努力實踐，在工作中以積極的心態(tài)接受優(yōu)勝劣汰的事實。5）在團隊中營造樹正氣，敢于承擔責任，勇于負責，不 捂蓋子，對于公司流程及部門工作中的問題敢于陳述已見的 組織氛圍。6）努力促進組織運作效率的提高，通過明確各層面的應 負責任和績效考核標準，增強員工工作的明確性和責任性。2、干部培養(yǎng)營造干部成長的環(huán)境，建立選拔和甄別干部的機制，創(chuàng) 造團隊合作的氛圍，使優(yōu)秀員工脫穎而出。并在關(guān)鍵工作過 程中言傳身教，做好團隊教

16、練，使團隊業(yè)績不依賴于個別人 包括主管本身。2）善于引導員工樹立積極的人生觀，強烈的使命感和責 任感。圍繞組織目標，輔導員工推進落實公司的管理改進和 制度化建設，從而提升團隊的績效，以提升公司的核心競爭 力為中心，注重被培養(yǎng)干部的質(zhì)量和數(shù)量。3）營造良好的學習氛圍，倡導終身學習，培育學習型組 織。善于總結(jié)案例，通過案例中關(guān)鍵事件過程的培訓、追溯 和分析，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)干部的優(yōu)秀品格和素質(zhì)。4）從公司利益出發(fā)，對優(yōu)點突出缺點也突出的員工，能 在工作中進行培養(yǎng)與管理，發(fā)揮其所長，修正其所短。要清 醒的認識到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他們。3、方針管理1）參與公司目標的制訂 基于對公司價值觀

17、及管理理念的理解，從追求公司整 體最佳的角度， 對公司的長、 短期目標的形成提出個人意見。 為公司制定目標所提的建議必須是經(jīng)過精心調(diào)查、具 體而可操作的。 將達成共識的公司目標轉(zhuǎn)化為可衡量的結(jié)果性指標（業(yè)績指標） ，作為形成公司對外策略與內(nèi)部方針的基礎。 按照公司戰(zhàn)略目標的要求，組織制定清晰、明確、可執(zhí)行 的合適方法和操作程序； 并將當前及可預見到的資源、 時間、 組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)等限制條件考慮在內(nèi)。2）監(jiān)督、檢查公司目標、策略及方針的實施建立與公司目標、 策略相關(guān)的業(yè)績指標， 區(qū)別優(yōu)先級別， 落實責任單位，并建立監(jiān)督、檢查機制，進行實施過程監(jiān)控 及管理流程優(yōu)化。4、職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度1）要不斷

18、提升與自己任職崗位相適應的職業(yè)素質(zhì)與技能； 要不斷地修煉自己的概念思維、組織理解與管理能力；對工 作要有前瞻性；要有較強的人際理解與溝通能力及影響力， 并善于培養(yǎng)他人。2）以公司利益為重，在任何情況下，堅持公司利益，為 了公司的利益甚至可以不顧及個人的面子和名譽，實事求是 地面對和處理問題，不推卸責任。工作中出現(xiàn)問題時，主動 自覺地尋找自身原因，不斷改進。3）在工作中始終保持積極向上的精神狀態(tài)，不斷學習進 取，熱情對待工作和同事，以積極的心態(tài)面對壓力、困難和 挫折。4）胸懷開闊，以包容心、同理心、平常心和自信心去接 受并鼓勵他人提出批評和不同意見，善于團結(jié)不同意見的人 甚至是反對過自己的人去共

19、同實現(xiàn)公司目標。5）能犧牲個人利益，服從公司整體利益，勇于承擔責任 與風險（崗位風險和創(chuàng)業(yè)過程中風險）附件： 高層管理者 99 年度任職狀況述職表二OOO年一月八日高層管理者 99 年度任職狀況述職表（高級副總裁及以上 ）姓名：工號：部門：職務：述職時間：深圳市華為技術(shù)有限公司二 OOO 年一月【自檢表】本職位關(guān)鍵績效指標 1 2 3 4 5自 評 綜 述 欄、組織與文化建設(對照標準分項評述)1)2)3)4)5)評分：要素權(quán)重2020202020自評分、干部培養(yǎng)(對照標準分項評述)1)2)3)4)評分：要素權(quán)重25252525自評分三、方針管理(對照標準分項評述)1)2)評分： 要素12權(quán)重

20、5050自評分四、職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度(對照標準分項評述)1)2)3)4)5)評分：要素12345權(quán)重2020202020自評分 總評:要素 組織文化建設權(quán)重 30自評分評價結(jié)果：自評： 杰出【案例】干部培養(yǎng) 方針管理35 20良好 尚可案 例 描 述 （一）工作態(tài)度 總分 15 不足案例描述要求：99 年度發(fā)生的由本人主要參與的典型事例， 兩件成功的， 一件不成功的。描述具體的時間、地點、人物，主要是描述 本人當時所想、 所做、所感 ?事情的最終結(jié)果， 越具體越好。 一頁不夠，可以自己補充。華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）公司各部門:干部任職資格屬任職資格系統(tǒng)中的管理類任職資格。干 部

21、任職資格管理的目標是推動各級干部不斷地提高自己崗 位上的實際工作能力，以適應管理工作和公司發(fā)展的需要。 它是公司推進管理工作規(guī)范化、管理者職業(yè)化，從而提高工 作績效的重要手段。一、干部任職資格管理的目的1、促進管理者在實際工作中不斷改進管理行為，提高 工作績效。2、培養(yǎng)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理隊伍，以便滿足公司高速發(fā) 展的需要。3、通過認證面談發(fā)現(xiàn)管理工作中的問題，上下級共同 分析研討解決。4、為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù)。二、干部任職資格衡量要求基本條件是員工承擔某項工作的基本要求；工作行為即 工作過程中的表現(xiàn)是員工取得工作績效的基礎，也是不斷改 進的重點；工作績效是員工能力的最終體現(xiàn)

22、。1、品德要求誠實正直：在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突 矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致。廉潔奉公：一切遵從公司的規(guī)章制度，不因私利 欲影響自己所從事的工作。2、素質(zhì)要求（見附件一）業(yè)務：系統(tǒng)思維，收集與消化信息，組織成就導向， 自信與自律。管理：獻身精神，組織意識，領導能力，監(jiān)控能力， 前瞻性。協(xié)調(diào)：原則性與靈活性，人際理解關(guān)系建立，合作精 神，影響能力，360°服務精神。改進：培養(yǎng)人才，自我批判。3、行為標準干部任職資格行為標準是指在管理工作領域工作活動 的成功行為，針對公司高、中、基層的管理者建立相應的行 為標準，分為三、四、五級標準，每一級可適應多個崗位。4、經(jīng)驗要求三

23、級管理者：3年以上該專業(yè)/技術(shù)工作基層工作經(jīng)驗。本部門副職工作半年以上。至少管理過同一類專業(yè)或技術(shù)人員。四級管理者：5年以上工作經(jīng)驗，含 3年管理經(jīng)驗。其中相關(guān)領域23年工作經(jīng)驗，含基層工作經(jīng)驗 12年。本系統(tǒng)主要業(yè)務部門負責人 2年以上經(jīng)驗或職能部 門2年以上副職經(jīng)驗。所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業(yè) /技術(shù)人員），管理跨度為直接下屬 6人以上，或含間接下屬 至少50人以上。五級管理者：7年以上相關(guān)工作經(jīng)驗。至少一種華為主業(yè)務大部門負責人2年以上工作經(jīng)驗或職能大部門負責人 2年以上工作經(jīng)驗。曾管理過多種業(yè)務，下屬類型包括管理者、技術(shù)/專業(yè)人員、操作人員等各類人員?？绮块T的工作經(jīng)驗

24、5、績效要求年度工作目標達成度年度工作目標完成效果三、干部任職資格考評體系1、干部任職資格考評種類針對干部任職資格衡量要求的相應特點，干部任職資格 考評有以下幾種方式：基本條件考察；工作行為認證；績效 考核等。在干部的選拔、培訓、晉升等管理工作中將重點采用某一種考評方式，并參考其他考評結(jié)果。干部任職資格考評種類與應用考評方式基本條件考察工作行為認證績效考核應用選拔培訓加薪晉升（或降級）干部的晉升主要關(guān)注其行為認證達標情況及工作績效 如何，同時根據(jù)具體崗位要求，考察任職者的品德、素質(zhì)及 經(jīng)驗，特別是工作中持續(xù)不斷的沖勁，挑戰(zhàn)新領域的決心和 行動。2、干部任職資格行為認證是干部任職資格考評的核心

25、內(nèi)容。干部任職資格行為認證是以干部任職資格行為標準為 依據(jù)，以實際工作為基礎的考評方法，它強調(diào)的是“能干什 么”而不是“知道什么”，其認證的依據(jù)來自實際工作中的 行為表現(xiàn)。標準學習面談認證行為改進評價干部任職資格管理的目標是推動各級干部不斷提高自 己崗位上的實際工作能力，以適應管理工作和公司發(fā)展的需 要，所以干部任職資格考評以行為認證為主，以績效考核成 績?yōu)榛A。干部任職資格行為認證結(jié)果是管理者獲得相應資 格證書的主要依據(jù)。根據(jù)年度績效目標的完成情況，評出A、B、C、D四個績效等級?？冃П辉u為 C （含C）以下的管理者不能獲得相應的資格證書設立績效目標績效過程輔導績效考核四、干部任職資格管理組

26、織體系認證考評員是申請人的直接主管；任職資格管理處負責 認證的組織部門級評審；人力資源任職資格管理部制定認證 制度并監(jiān)督實施，同時負責公司級認證評審，由人力資源委 員會最終審核頒證。人力資源委員會終審頒證人力資源任職資格管理部制度制定、推行、監(jiān)督組織公 司級質(zhì)量評審各系統(tǒng)任職資格管理處組織認證及部門級質(zhì)量評審各級主管進行認證各級管理者認證申五、干部任職資格行為認證操作程序（見附圖一）干部任職資格認證是考評員與申請人充分合作，并幫助 申請人提高管理能力的過程。干部任職資格認證工作重在改 進。（一）認證原則1、客觀公正原則從申請人的實際工作表現(xiàn)出發(fā)，嚴格按照標準確定認證全面了解：標準的所有行為要求

27、都要進行認證。注重實績：結(jié)合業(yè)務重點，注重具體實例。判斷公正：是否做到，程度如何，是否形成習慣。2、有序可行原則認證標準的選擇、內(nèi)容的設置、活動的安排與實施，要 充分結(jié)合申請人以及各部門的實際情況，配合原有工作秩序， 盡量減少額外工作，確保認證高效簡潔。組織有序：人員選擇有序，考慮其工作的相關(guān)性，不 要增加太多額外工作。取證有序：取證過程和證據(jù)的選擇要與實際工作相結(jié)合（不要為認證而造證據(jù)） 。改進有序：改進計劃要與日常工作相結(jié)合。3、認證與輔導相結(jié)合原則任職資格認證的實施， 要既認證又指導、 邊認證邊指導， 考評員以教練員的身份出現(xiàn)。（二）認證職責管理者（申請人）及其主管（考評員）和助考員都直

28、接 參加認證。1、申請人職責要求參加任職資格認證的管理人員。申請級別應與從事的工作相對應。學習所要達到的任職資格標準并參加有關(guān)的培訓。與考評員、助考員就考評計劃進行討論并達成一致意接受考評員的觀察或提供證據(jù)給助考員進行考評和 審查。按考評員的意見或要求改善工作或參加培訓。2、助考員職責助考員是任職資格管理方面的專業(yè)人員，其主要職責為 協(xié)助考評員的工作，確保考評工作的規(guī)范化。督促考評員與申請人一起制訂認證計劃。確保考評員與申請人明白在考察工作中各自的責任。幫助考評員與申請人成功地履行其職責，對申請人的工作產(chǎn)品證據(jù)進行抽檢，確保證據(jù)真實、有效、充分。就申請人工作中的問題及時與考評員討論、溝通。保存

29、申請人的考證檔案和記錄。參加申請人資格評定工作會議。3、考評員職責原則上考評員為申請人的直接主管。多重主管的情況下， 應以直接主管為主；其他主管參與認證或提供觀察證據(jù)。制訂申請人認證計劃。對申請人的工作進行觀察和取證。對申請人給予建設性的反饋意見。準確把握觀察時機，及時記錄觀察結(jié)果。參加申請人資格評定工作會議。（三）認證過程準備f取證/研討'/反饋f評審f發(fā)證改進/認證過程示意圖1、準備階段在認證之前，認證工作的三方應做好充分的準備，準備 工作是認證質(zhì)量和效率的重要保證，必須予以高度重視?？荚u員應掌握以下內(nèi)容： 標準的準確含義及要點。 申請人自檢結(jié)果的應用。 面談提問等認證方法。 判斷

30、是否達標的準則。 制定改進計劃的方法。申請人應掌握以下內(nèi)容： 標準的關(guān)鍵點及其要求。 自檢達標情況分析及提交。 回答問題的方法。 收集證據(jù)的方法。助考員在準備階段需解答申請人、考評員的疑問，并協(xié) 調(diào)制定認證計劃。當申請人、考評員較多時，可以分別集中 進行輔導。2、取證階段 根據(jù)認證計劃，申請人和考評員分別在助考員的協(xié)助 下針對工作特點正確整理有關(guān)文檔、案例等證據(jù)。 證據(jù)要具備三性：真實性、有效性、充分性。3、研討階段考評員與申請人圍繞標準就實際工作開展交流，分析存 在的問題和解決辦法，包括個人行為改進及部門規(guī)章制度的 制訂等。 考評員、申請人、助考員三方一起參加。 關(guān)注案例，案例要具體。 助考

31、員應做好記錄，必要時引導研討順利開展。4、反饋階段考評員在對申請人進行反饋時，不僅能簡要說明認證結(jié) 果，而且要逐項詳細說明，特別是對申請人有疑問的方面。 對達標的部分，要予以肯定，以鼓勵申請人在日常工 作中保持良好的管理行為習慣。 反饋時，要明確說明可操作的改進計劃。 證據(jù)不足時， 要說明再取證的主要內(nèi)容、 方法和時間在面談等認證過程中發(fā)現(xiàn)的不科學的操作及結(jié)果時，助 考員應及時反饋給考評員，以保證認證的質(zhì)量。對在認證過 程中一些主觀的錯誤和問題，應及時向任職資格管理部門反 饋。助考員整理申請人的證據(jù)清單、案例記錄和認證結(jié)果等， 由考評員、申請人、助考員三方簽字確認。5、改進階段申請人根據(jù)改進計

32、劃，在日常工作中進行改進，考評員 應在適當?shù)臅r候給予在職輔導，并督促改進活動的開展。助考員應適時的了解相關(guān)情況，并給予必要的提醒。在此階段可對申請人在研討中談到的內(nèi)容和提供的證 據(jù)清單進行抽查驗證，或者取第三方證詞，助考員應詳細記 錄、抽查驗證的具體情況，以便在下一輪認證中使用。6、復核干部任職資格認證是職業(yè)能力的認證，工作技能的認證， 它強調(diào)工作表現(xiàn)的一慣性和科學性，不論何時何地，申請人 符合標準的行為應該成為一種職業(yè)習慣，而不是偶一為之的 現(xiàn)象。所以，在認證工作完成一個循環(huán)之后，有必要對認證 的結(jié)果進行抽檢、跟蹤、確認。復核時間距第一次研討 13個月，將作為該單元是否最 終通過認證的依據(jù)。

33、復核工作是周期性的，直到考評員和助 考員確信申請人行為是職業(yè)化行為為止。（四）認證結(jié)果 任職資格的認證結(jié)果只有“達標”和“未達標”之分。對認證結(jié)果“未達標” 的行為標準， 要制定相應的改進計劃， 改進計劃應明確改進點、 時間進度及改進條件； 對已“達標” 的行為標準，也可列出進一步完善之處，進一步推進管理的 改進。五）檔案管理在任職資格認證中，每位申請人都準備有一個檔案袋。 認證過程中，申請人的所有證據(jù)、改進計劃、認證材料等都 要及時歸檔。1、檔案內(nèi)容認證情況綜述表自檢表認證表認證計劃證據(jù)清單具體證據(jù)（含文檔、第三方證詞、調(diào)查問卷等）行為事件紀要。復核表公司對自檢表、認證表、事件紀要、復核表有統(tǒng)一格式 要求，見附件二。2、檔案建立及維護任職資格申請人的檔案袋由助考員負責建立、整理、歸 檔。助考員工作變動時，要辦好檔案移交工作。申請人全部達標后，檔案由任職資格管理部門保存。三 級由各系統(tǒng)任職資格管理處保存，四級由人力資源任職資格 管理部保存。六、干部任職資格的評審操作程序（見附圖二）公司任職資格認證評審是公司任職資格管理人員對任 職資格