豐田的啟示：成為全球第一車企的人才之道

1、豐田的啟示：成為全球第一車企的人才之道 豐田的人才培養(yǎng)與發(fā)展理念在豐田公司，人們經(jīng)常聽到這樣一句話：“我們不只制造汽車，我們也在塑造人?！泵恳豁椥庐a(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，每一個汽車原型的打造，每一次工廠的質(zhì)量檢測，每一項改進措施，都是培訓和提升企業(yè)人員的機會。酒井敦在擔任豐田汽車北美制造公司總裁時曾被問到，在為美國經(jīng)理人講解豐田方式時，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么。他回答說：“他們總想當經(jīng)理，而不是教師?！本凭亟忉尩?，在豐田公司，每一位經(jīng)理人都必須承擔教師的職責，因為培育杰出人才是豐田公司的第一要務(wù)。這已經(jīng)成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀，這種觀念在其他公司也經(jīng)常被談到，但很少能付諸實踐。盡管很多國家都能

2、培養(yǎng)出世界一流的運動員、音樂家、藝術(shù)家，但除了豐田和少數(shù)幾家日本公司外，在培養(yǎng)杰出人才方面，有出色成績的大企業(yè)寥寥無幾。在許多專業(yè)領(lǐng)域，一流的技術(shù)是成功的先決條件。因為專業(yè)技術(shù)是參與市場交換的商品，所以公司都投入了大量的時間和精力來培養(yǎng)技術(shù)人才。以醫(yī)院為例，是否擁有杰出的外科醫(yī)生很可能讓醫(yī)院處于兩種截然相反的境況：茁壯成長或陷入冗長的官司。不過企業(yè)界的情形好像不大一樣，在最現(xiàn)代化的企業(yè)里，領(lǐng)導者似乎并不認為培養(yǎng)杰出人才是一項非常有價值的投資。出色的工程師、質(zhì)量管理人員、機器操作員、基層主管并不怎么令人矚目，他們默默無聞。大公司似乎相信，沒有世界一流的人才，公司也能運轉(zhuǎn)下去。豐田絕不滿足于只是“

3、過得去”，豐田的許多卓越成就，包括從一個鄉(xiāng)村地區(qū)的小型公司成長為在全球舉足輕重的“航母級”企業(yè)，都得歸功于它的領(lǐng)導者、工程師、團隊成員、供應商和合作伙伴中的杰出人才。豐田的領(lǐng)導人始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養(yǎng)出來的杰出人才。因此，培養(yǎng)人才是他們的第一要務(wù)。人的才能究竟是天生的，還是后天發(fā)展而來的？在這點上，豐田的立場很明確：給我們?nèi)瞬诺姆N子，我們將妥善播種，照料土壤，澆水施肥，最終收獲我們辛勤得來的果實。在豐田公司，經(jīng)?？梢月牭竭@樣的類比。當然，聰明的農(nóng)夫只挑選最好的種子，不過，再怎么精挑細選，也不能保證那些種子都會繼續(xù)成長或結(jié)出甜美的果實。但努力耕耘是必要的，因為這樣才能

4、為豐碩收獲創(chuàng)造可能性。若不辛勤照料，即便是最好的種子，也不可能茁壯成長。我們認為，一個人的所有才能中，只有10%（或更少）是天賦。換言之，一個人的所有能力中天賦只占了10%。我們認為，公司員工的才能中，有90%以上是能夠通過努力學習與不斷練習而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎(chǔ)為起點（有學習能力并且有求知欲的個人），通過不斷的努力與練習，開發(fā)員工的特定才能。任何人，只要具備基本的能力，都可以變得優(yōu)秀（就算不是最優(yōu)秀的），這個觀念已不僅僅用來描述傳奇人物了。有誰不景仰貝比·魯斯、邁克爾·喬丹、老虎·伍茲這些巨星呢？他們是少數(shù)天賦與才能兼?zhèn)涞男疫\兒。對于那些靠辛

5、苦努力而獲得良好業(yè)績，但未能獲得“偉大”口碑的運動員，觀眾的興奮程度可就差遠了。從20022005年，底特律活塞隊和新英格蘭愛國者隊等冠軍球隊就以擁有表現(xiàn)出色的隊員，而非耀眼的球星而著名。要找到恰好具備所有必要技能的理想人才是相當困難的。豐田的做法是投入相當?shù)臅r間與精力，在全世界招募合格的、可培訓的人員，在眾多普通人中培養(yǎng)出高水準的人才。一支優(yōu)秀的團隊并不是由少數(shù)幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優(yōu)異能力的隊員團結(jié)一致才能構(gòu)成一支杰出的團隊。豐田并不依賴找到天賦超常的人才，天才畢竟難覓。豐田的領(lǐng)導者更愿意在個人現(xiàn)有的本質(zhì)上下工夫，因為他們知道每個人都有追求成長的渴望，每個人都有潛藏的能力，盡管也

6、許連他們自己都不知道。我們在本書中將要探討豐田培養(yǎng)人才的主要方法，培養(yǎng)人才并不是件有趣的工作，它需要長期的堅持與努力，是極其艱辛的。很重要的一點是，這種培養(yǎng)人才的過程并非只是培訓，職業(yè)技能的培訓僅僅是起點，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)遠遠超出了這個層面。在培養(yǎng)職業(yè)技能時所用到的工具，或許可以應用于培養(yǎng)人才工作的其他所有層面。因為那是教與學的核心概念，所以可應用于任何情況。在實踐豐田模式一書中，我們論證說明了豐田生產(chǎn)方式的核心概念與理念（以豐田模式一書中解釋的14項原則為基礎(chǔ)），可應用于任何工作現(xiàn)場。培養(yǎng)與開發(fā)人才的核心概念也一樣，放之四海而皆準。吉姆·柯林斯在從優(yōu)秀到卓越一書中，形容這種現(xiàn)象類似于

7、物理定律應用于各種科學領(lǐng)域。他指出，一般定律本身其實并沒有多大改變，只不過，我們對于它們的運作及應用方式的了解有了改變。這也是豐田成功的基本要素之一，千萬不要打亂基本原則，要深入了解如何在各種情況下應用這些基本原則。在本書中，我們盡可能地呈現(xiàn)核心概念，并示范這些核心概念的常見應用。只要稍加實踐，你就能在涉及教與學的各種情況中應用它們。在豐田公司，培養(yǎng)人才的理念是相當重要的，在豐田模式一書所敘述的14項原則中，有6項與培養(yǎng)人才有關(guān)：原則1管理決策必須著眼于長期，即使為此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜?；蛟S可以這樣說，豐田公司最重要的投資是對人的投資。豐田公司對終生雇用制的熱忱也正反映了這種價值觀。原

8、則6工作過程的標準化是持續(xù)改善工作的基礎(chǔ)。標準化作業(yè)和工作指導培訓必須齊頭并進。同時，長期團隊的成員必須學會發(fā)現(xiàn)問題，并謀求改進。原則9培訓那些徹底了解并贊同公司理念的員工成為領(lǐng)導人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領(lǐng)導者最重要的技能，領(lǐng)導者必須深入了解他們的工作，以教育、指導其他員工。原則10著力發(fā)展那些信奉公司理念的杰出人才與團隊。團隊要依靠訓練有素的員工，學會如何同團隊合作對于個人的發(fā)展是很重要的。原則11重視公司的合作伙伴與供應商，不斷為他們提出挑戰(zhàn)，并幫助他們改進。供應商的人才水準必須與豐田相當，要以類似方式培養(yǎng)人才。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發(fā)展成一個學習型組

9、織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因為一個學習型組織往往會擁有最好的組織績效。在豐田，教導他人是每位經(jīng)理人的核心工作之一。培養(yǎng)員工的工作并不會給經(jīng)理人帶來任何直接的物質(zhì)回報，也沒有正式列入經(jīng)理人績效評估的項目中去。但這項工作的成效會反映在經(jīng)理人所領(lǐng)導的團隊或組織的所有績效層面上。如果沒有創(chuàng)造出樂于教導員工的氛圍，團隊的業(yè)績一定會受到影響。豐田已經(jīng)形成了高度重視培養(yǎng)員工，并將其視為取得長久成功的關(guān)鍵要素的企業(yè)文化。事實上，我們將在后面的章節(jié)中看到，如果組織未能適當?shù)嘏嘤柸藛T，整個體制將會停滯不前。無情的現(xiàn)實在過去幾十年里，談?wù)摻M織內(nèi)部培養(yǎng)人才的重要性并付諸實踐已經(jīng)成了一種普遍的趨勢。許多公司的

10、使命陳述中少不了“人是我們最重要的資源”這一項。人力資源管理引起關(guān)注，人力資源部也成為大多數(shù)公司的一個重要部門（人力資源部主管往往是公司中的重要角色）?？墒牵斘覀儏⒂^一些公司并和員工交談時，卻發(fā)現(xiàn)了迥異的事實。我們發(fā)現(xiàn)，員工并未完全具備執(zhí)行工作所需的技能，可以看出，他們連執(zhí)行最基本的工作都有困難。我們試著去和那些領(lǐng)導精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的監(jiān)督者進行交流，發(fā)現(xiàn)他們之所以被升為管理人員是因為工作賣力、對公司忠誠，但事實上，他們欠缺管理團隊工作的基本技能。我們還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人和領(lǐng)導者缺乏一個培養(yǎng)和發(fā)展員工的計劃，或是缺乏擬定培養(yǎng)計劃的能力，更別提培養(yǎng)發(fā)展員工的方法了。令我們感到沮喪的是，許多公司把“精益”視

11、為一個工具箱，但他們并不知道精益生產(chǎn)方案的主要價值在于培養(yǎng)出能夠解決問題、實現(xiàn)改善的員工。如果“人”真是公司最重要的資源，為什么公司在改進這項資源上付出的努力這么少呢？會不會是因為經(jīng)理人認為他們已經(jīng)做得夠多了，或者“人是我們最重要的資源”這句話只不過是用來激勵士氣，使員工覺得他們受到了公司的重視呢？如果公司光說不做，員工們很快就會了解到，那只不過是管理層試圖使他們對工作產(chǎn)生好感而做得更賣力的說辭?！翱鞓返哪概．a(chǎn)奶多”，這是老生常談的道理。但是，要提高績效，光靠激勵士氣是絕對不夠的。許多公司明顯欠缺一項東西，那就是有效的培訓方法。我們和無數(shù)的公司和組織各層級人員共過事，每一家大公司在從技術(shù)到人力

12、資源的許多領(lǐng)域中都有一些培訓方案，許多公司也都有“精益生產(chǎn)”和“六西格瑪”方案。這些培訓方案多半是由能干的專業(yè)人員負責執(zhí)行，他們有很好的資源，也知道自己在做什么?？墒堑搅藢嶋H工作中，詢問工作人員如何學習他們的工作中所需知識時，你會看到另一番景象。他們一直是以毫無章法的方式在學習。那些培訓課程的確很有趣，但往往和他們?nèi)粘５墓ぷ鲀?nèi)容沒什么關(guān)系。一位經(jīng)理人描述了他過去為掌握工作所需要的知識與技能而付出的艱辛，他認為其他員工也應該這么做。自身的痛苦經(jīng)歷并沒有促使他在當上經(jīng)理后謀求改善，反而認為下屬們也應該嘗嘗他過去吃的苦頭，直到看到自己的想法與行為造成的后果（高離職率、不斷出錯而導致顧客的投訴、天天忙

13、于救急、員工對工作的冷漠態(tài)度）時，這位經(jīng)理才有所覺悟。他開始對員工進行指導，以確保他們在工作上取得成功。他為員工們提供工作上的必要技能，提升他們的能力，這些做法終于使他們找到了更多通往成功的道路。所有領(lǐng)導者都明白，只有下屬成功，自己才能成功。似乎人人都了解這一需求，也看出了其中的缺陷，但很少有人愿意面對現(xiàn)實來尋求解決的辦法。為什么呢？為何盡管組織和領(lǐng)導者認識到了擁有訓練有素的員工的重要性，卻如此難以采取行動呢？或許是因為欠缺有效的工具（本書所述的“工作指導方法”就是一種有效的工具），或許是因為團隊中缺少能勝任培訓師的人才。不過，更可能的原因是：能否將訓練及培訓的工作做得更有成效，并不是關(guān)系到短

14、期生存的要務(wù)，所以被組織及領(lǐng)導者忽視。目前的方法盡管很有限，且成效不佳，但還算“行得通”，公司還能夠撐得下去，工作照樣完成，短期目標還是能夠?qū)崿F(xiàn)。不幸的是，在大多數(shù)公司，人力資源管理向來不是公司關(guān)注的重點，制造業(yè)、保健業(yè)、金融業(yè)、建筑業(yè)或交通運輸行業(yè)都是如此。員工當然是公司經(jīng)營不可缺少的一部分，但許多公司只把他們看成是達成目標的工具。據(jù)說，亨利·福特曾說過：“我需要的是一雙手，為什么還要加上一顆腦袋呢？”公司只需要員工“做”事，不需要他們貢獻別的。思考、創(chuàng)造、改善、發(fā)展等活動交給有特定頭銜的少數(shù)人就行了，如工程師、經(jīng)理。況且，公司認為那些工程師和經(jīng)理人應該已經(jīng)從工學院和商學院學到了大

15、部分知識與技能，他們并不怎么重視對這些專業(yè)人員進行嚴格的在職培訓。惡 性 循 環(huán)大多數(shù)組織總是在困頓中掙扎，救急、暫時解決問題、再次發(fā)生，這是一種惡性循環(huán)，永遠沒有新結(jié)果出現(xiàn)，問題永遠不能被徹底解決，只是得到了暫時的修補。同所有循環(huán)一樣，你無法判斷它從何處開始，也難以看出該如何做出改變。我們相信這個惡性循環(huán)始于有效培訓方法的缺失，導致變化不定和無效的結(jié)果，接下來就得救急（這相當耗費時間）。這么一來，就沒有時間進行有效的培訓，于是，這個始終欠缺有效培訓方法的惡性循環(huán)又會再次展開。圖1-1呈現(xiàn)的就是這種惡性循環(huán)。打破惡性循環(huán)開啟成功之門為了打破這種永無止境的惡性循環(huán)，當然得從某個點切入。盡管身處這

16、一困頓循環(huán)的人往往認為沒有時間培訓，但我們相信問題并不在此。事實上，“你會為自己真心想做的事騰出時間?！比绻f沒有時間，其實只是你選擇做其他事，你認為這些事更重要，讓它們占用了你的時間。要擺脫這種惡性循環(huán)，唯一的方法就是開始行動，你必須為自己的未來投資時間，或是找其他能夠投入時間的人。我們認為，有三個因素最終會導致信息交流與學習不足，要打破這種循環(huán)，就必須瞄準這三個因素：定義關(guān)鍵知識組織欠缺用于定義工作關(guān)鍵知識的有效方法，不清楚哪些是成功完成工作的必要技能與知識，哪些又是個人偏好（可能因人而異）的技能與知識。有時，工程師和其他員工會用大量的時間去識別工作的關(guān)鍵技能與知識，但后來卻發(fā)現(xiàn)人們會以截

17、然不同的方式來執(zhí)行，許多人似乎都有自己獨特的工作方式。轉(zhuǎn)移關(guān)鍵知識不論工作定義是否恰當，下一步就是把關(guān)鍵知識傳授給其他人。這里就要看個人運氣了，幸運的新手被分派給技能嫻熟且足以勝任工作的培訓人員。此外，這往往還要看特定工作是否缺人，是否擁有優(yōu)秀的培訓人員，通常情況下，“最優(yōu)秀”的員工會被指派擔任培訓工作，但最優(yōu)秀的員工往往不是最優(yōu)秀的培訓人員，反之亦然。進行后續(xù)追蹤或許前兩個缺點導致了組織對培訓成效沒有或只進行了有限的后續(xù)追蹤。如果沒有恰當定義一項工作的關(guān)鍵知識，又如何判斷知識轉(zhuǎn)移工作的成效呢？如果沒有系統(tǒng)的、定義周詳?shù)姆椒ㄒ源_保培訓方法充分而且恰當，那么，培訓效果將無法預測，而且會出現(xiàn)不一致

18、的情況，因此無法精確測量。這三個要素的整體影響和累積成品產(chǎn)出率（rolled throughput yield）的計算類似，累積成品產(chǎn)出率是經(jīng)過一連串的步驟所得出的產(chǎn)出率，每個步驟都會產(chǎn)生一些質(zhì)量上的瑕疵。假設(shè)上述每個因素的有效率為80%，那么，經(jīng)歷這三個因素的影響后，總效率就只有51%（0.8×0.8×0.8=0.51）！因此，要得出有效的培訓流程，這三個要素都必須進行修正，例如使每項有效率提高到96%，總成效便能提高到88%，這樣你的績效就能達到優(yōu)異的水準。關(guān)鍵不在挑選人才，而在培養(yǎng)人才1980年，當日本汽車公司制造出來的產(chǎn)品優(yōu)于美國汽車公司制造商已經(jīng)成為無可辯駁的事實

19、時，福特、通用和克萊斯勒經(jīng)常提出的借口是日本的員工較優(yōu)秀，他們說，就平均狀況而言，日本員工比美國員工更投入、更有智慧、工作更賣力。任何借口都有一項特性，那就是事實與“全部事實”之間有些許的細微差別，上述借口或許有部分是事實，但其謬誤在于回避了“全部事實”。日本員工更投入、更賣力，并不是運氣使然，甚至不是文化使然，而在于日本公司會投入非常具體的努力來培訓他們的員工。20年后的現(xiàn)在，我們經(jīng)常聽到類似的借口，只是言辭稍有不同?，F(xiàn)在，人們認為豐田的成功秘訣在于，它只雇用最優(yōu)秀的人，豐田所擁有的條件使它能付給員工較高的工資與福利，因此能吸引并留住優(yōu)秀員工。這些借口同樣只是部分事實，而并非全部事實，豐田的

20、工資的確較高，但并不是行業(yè)中最高的。這些借口的問題在于，它們都回避了一些事實。豐田接管了通用汽車公司績效最差的工廠之一，并使其成功運轉(zhuǎn)。也就是豐田和通用的合資企業(yè)“新聯(lián)合汽車制造公司”（New United Motor Manufacturing, lnc., NUMMI）。在NUMMI，80%的員工是通用原來的員工。豐田也在肯塔基州、亞拉巴馬州、西弗吉尼亞州、印第安納州、得克薩斯州設(shè)立工廠。在獨立調(diào)查機構(gòu)Morgan Quitno Press公布的2005年全美“哪兒的人最聰明”排行榜中，這幾個州分別排在第35、43、34、26及24位。換言之，豐田在美國表現(xiàn)最差的幾個州（我們無意冒犯這些州

21、）設(shè)立工廠，使居住在那里的人們展現(xiàn)出優(yōu)異的工作績效。其實在日本，豐田的生產(chǎn)基地大都坐落在農(nóng)業(yè)地區(qū)，早些時候，豐田的員工大都是些貧窮的農(nóng)民。豐田希望雇用的是有強烈職業(yè)道德的員工，豐田傾向于在人們工作努力、有學習動力的地區(qū)設(shè)廠。培養(yǎng)優(yōu)秀人才，促進公司發(fā)展組織必須打破不斷救急又未能從根本上解決問題的惡性循環(huán)，只有公司不再找借口，勇敢面對事實，才有可能終止這種惡性循環(huán)。要實現(xiàn)變革，并使變革達成預期成果，必須先改變我們的動機，培養(yǎng)能干的人才必須成為公司的真誠期望。僅僅停留在口頭上，或以懸掛標語表明這種期望并不夠，公司必須真正地重視它，而且這個動機不能和其他別有用心的動機（如短期的財務(wù)回報）有直接關(guān)系。你

22、必須對培養(yǎng)具有最高技能水平的員工充滿熱忱，明白只要用心這么做，公司的財務(wù)績效自然會提升。對于許多企業(yè)主管而言，這是困難的飛躍，很多監(jiān)督者并不明白下屬的績效和自身的成功有直接關(guān)系。抱怨欠缺什么或什么行不通要比進行改革容易得多。變革迫使我們面對未知狀況，這是一種風險。過去的失敗經(jīng)歷使我們認為這次同樣會以失敗收場，因此，我們不愿意嘗試。人員的培訓極為艱難，有時不免會令人感到沮喪，組織或許會認為不涉及人員的變革會容易得多，但事實上，如果沒有“人”的改變，就不可能執(zhí)行并完成變革這一過程?！叭恕北葯C器或工作流程更難處理，他們有自己的想法與感受，豐田之所以能夠在重重困難中堅持下去，是因為該公司的一項指導理念

23、：只有人能夠思考、解決問題和改進問題。豐田把“人”看成公司擴大與發(fā)展的關(guān)鍵。公司必須堅信“人”是成功的關(guān)鍵，并以此作為行動指南，建立制度以支持員工的努力。如果你說：“員工是最重要的資產(chǎn)?！眳s又問：“我能夠從這一流程中裁減多少人，如何把這些多余的人裁掉？”那么，你就是言行不一。市場競爭越來越激烈，經(jīng)理人為保持競爭力傷透了腦筋。如今，企業(yè)和明智的經(jīng)理人已意識到，他們有一個人才庫等著去善加利用，它會幫助自己應付激烈的競爭。有些公司和經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，若不在培養(yǎng)人才方面下工夫，就不可能生存與繁榮?？墒?，天下沒有免費的午餐，公司也發(fā)現(xiàn)，要想使員工全心投入，會面對種種的挑戰(zhàn)與困難。他們發(fā)現(xiàn)，改變員工的思維并不容易，此外，當員工投入工作時，他們的感覺、意見、想法會對工作產(chǎn)生影響。為應對這些情況，公司使用了各種更加注重溝通方式、時間管理方法和改善工作環(huán)境的人力資源方案，但卻往往忽略了核心課題：員工在日常工作環(huán)境中，無法有效發(fā)展他們的技能，這阻礙了他們成為更優(yōu)秀的工作者和問題的解決者。但也有一些公司和經(jīng)理人依然持有錯誤的觀點：員工是可以被替代的，他們只需要具備完成工作所需的知識和技能就夠了，員工是企業(yè)經(jīng)營的成本。他們沒有把員工視為一種必須發(fā)展的資產(chǎn)，而