個人績效管理流程手冊(030129)(精)

1、（討論稿）2003 年 1 月中國工商銀行深圳分行個人績效管理流程手冊2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿2個人績效管理流程手冊1.概述 .3.為什么要實施個人績效管理系統(tǒng)？ .4.2.個人績效管理循環(huán)圖 .6.3.個人績效管理流程綜述 .7.實施職責(zé)總結(jié) .8.4.個人績效管理流程說明 .1.0.4.1更新崗位職責(zé) .1.1.4.2設(shè)定個人績效目標(biāo) .1.8.4.3定期的績效復(fù)核和持續(xù)的績效溝通 .3.44.4績效評估和討論 .4.0.4.5績效評估結(jié)果的應(yīng)用 .6.2.5.附件 .6.7.部門績效指標(biāo)體系 .6.7.典型崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例 .6.7.

2、1.概述為提高工行深圳分行人力資源管理的科學(xué)化水平，建立與現(xiàn)代化商業(yè)銀行運作相適應(yīng) 的激勵和約束機制，我行將從2003年起實施新的個人績效管理體系。新的個人績效管理體 系是以績效計劃、績效監(jiān)控、績效評估和績效發(fā)展為主要環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，同時績效評估 的結(jié)果將與其他人力資源管理內(nèi)容和流程結(jié)合，真正起到吸引、激勵和保留人才的作用。該個人績效管理系統(tǒng)將：定期地評估績效和更新崗位說明通過簽訂個人績效合約及跟進合約執(zhí)行的過程，明確并溝通部門和個人的績效目標(biāo)*使得管理人員依據(jù)績效目標(biāo)更合理有效的評估員工績效2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿3*為管理人員和員工之間就績效

3、提升和職業(yè)發(fā)展的持續(xù)溝通提供了框架指導(dǎo)*強化員工責(zé)任感，為管理人員及時認(rèn)可員工的業(yè)績提供機會*把績效管理的實施與員工薪酬和晉升及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策相聯(lián)系*識別員工培訓(xùn)和發(fā)展的需求，為個人和企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃提供支持*通過職業(yè)發(fā)展和績效提升計劃，提供正式的績效提升流程本手冊作為個人績效管理系統(tǒng)的流程說明文件，解釋了實施流程的具體步驟，明確了 員工績效管理系統(tǒng)中不同角色的分工和職責(zé)，同時還提供了實施過程中所需的表格，是推 動績效管理規(guī)章制度實施的補充說明和指導(dǎo)工具，其作用體現(xiàn)在以下幾個方面：-指導(dǎo)管理人員和員工制定個人績效計劃指導(dǎo)管理人員對員工的表現(xiàn)進行評價指導(dǎo)管理人員和員工進行個人工作績效溝通

4、明確個人績效表現(xiàn)和相應(yīng)激勵機制之間的關(guān)系提供員工績效管理工具表格2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿4為什么要實施個人績效管理系統(tǒng)?對業(yè)務(wù)發(fā)展的意義個人績效管理將工行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時考慮到對組織內(nèi)部員 工的個體管理。員工績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，也是將公司戰(zhàn)略 得到貫徹執(zhí)行的一種有效方法。在設(shè)定并且與任職者溝通過對該任 職者的期望之后，工行就可以依據(jù) 期望（期望可能在期中績效溝通時 予以修正）對員工進行績效評估， 并且根據(jù)評估結(jié)果決定員工的雇 傭、晉升、退出、轉(zhuǎn)崗、薪酬和培 訓(xùn)發(fā)展。工行關(guān)于識別、發(fā)展、激勵并且保 留

5、人才的人力資源戰(zhàn)略將支持工行 為客戶提供最優(yōu)服務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一個清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可使工行開發(fā) 出人力資源戰(zhàn)略設(shè)定對員工的工作期望、依據(jù)期望進行評估、評估結(jié)果與薪酬、晉 升等激勵手段的聯(lián)系通過整個績效管理流程予以執(zhí)行，這使工行的 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略在人力資源管理流程中得以體現(xiàn)。4c4c 晉升、轉(zhuǎn)崗、退出、 培訓(xùn)發(fā)展需求（結(jié)合年度能力和關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核）A4b.4b.短期激勵（取決于關(guān)鍵績效指標(biāo) 的考核）/4a.4a.基薪增長（結(jié)合年度能力和關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核）2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿5管理人員應(yīng)特別注意，建立個人績效管理體系的意義并不僅限于監(jiān)

6、控員工個人績效目 標(biāo)的實現(xiàn)，進而保證部門和公司年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。更重要的是，管理人員應(yīng)借助于績 效管理體系幫助員工提高個人能力，從而為公司的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，在績效管理 體系中，除績效目標(biāo)設(shè)定和評估、激勵等環(huán)節(jié)之外，反饋、溝通和指導(dǎo)等日常管理工作也 應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾暋θ肆Y源管理的意義優(yōu)化招聘流程一將候選人與績效管理流程中確定的所需能力相比較，挑選得到合適 的人選*改善晉升流程一結(jié)合對崗位的明確期望，確定員工是否已準(zhǔn)備好承擔(dān)新的職責(zé)提高在績效薪酬上的投資回報一通過關(guān)鍵績效指標(biāo)明確所有崗位的績效目標(biāo)，將薪 酬與績效相聯(lián)系*支持與時俱進，終身學(xué)習(xí)的企業(yè)文化發(fā)展*建立明確和一貫的方法對績

7、效管理溝通的反饋加以運用*開發(fā)激勵和保留關(guān)鍵員工的積極計劃*對員工的發(fā)展和培訓(xùn)需求進行優(yōu)先排序，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需求的員工-提供對企業(yè)繼任者計劃的支持信息*標(biāo)準(zhǔn)化績效管理流程，使得人力資源部應(yīng)用該考核體系的效果達到最大化對員工的意義*清晰地理解公司目標(biāo)，以及如何通過完成自己的崗位職責(zé)來幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)*明確什么是公司期望你達到的工作成果以及達到工作成果應(yīng)采用的方式*通過同事和主管領(lǐng)導(dǎo)的反饋，記錄員工的強項和待提高的領(lǐng)域，并引起員工對此的 關(guān)注*為個人尚需提高的績效領(lǐng)域和能力需求制定學(xué)習(xí)計劃*建立個人職業(yè)發(fā)展計劃，明確要實現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)所必須達到的績效期望水平*承認(rèn)員工的績效表現(xiàn)，并與薪酬建立

8、起清晰的聯(lián)系2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿6個人績效管理循環(huán)圖個人績效管理系統(tǒng)由績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估和績效發(fā)展四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，是個 持續(xù)的循環(huán)過程。更新崗位職責(zé)設(shè)定個人績效目標(biāo) 績效合約和能力發(fā)展 計劃關(guān)注與記錄 持續(xù)的績效溝通 績效復(fù)核員工自評年度個人績效評估 績效評估反饋/討論績效獎勵識別職業(yè)發(fā)展需要和 績效改進方向 績效結(jié)果的應(yīng)用3績效評估績效指導(dǎo)4績效發(fā)展1績效計劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿7個人績效管理流程綜述1-，績效監(jiān)控 績效溝通（在整個年度中進行）正式的交流文檔記錄（下季度 1515

9、日前完成）丿j年中績效評估j年末績效評估（含能力）員工年終工作總結(jié)和自評（1212 月 2525 日前完成）|領(lǐng)導(dǎo)評估（下年 1 1 月 1515 日前完成）/績效評估1績效評估討論并完成績效提升計劃仆年1月31日前完成）-績效發(fā)展循環(huán)至下一流程績效獎金分配人事變動和基薪調(diào)整（從下年一月生效）丿步驟5:步驟6:步驟7:步驟&步驟1:崗位職責(zé)更新（1月31日前完成）步驟2:本年度的目標(biāo)設(shè)定績效復(fù)核1月度關(guān)鍵績效指標(biāo)復(fù)核（下個月1010 日前完成）1季度關(guān)鍵績效指標(biāo)復(fù)核（下季度1515 日前完成）步驟4:（1月31日前完成）步驟3:2003 Deloitte Touche Tohmatsu

10、版權(quán)所有討論稿8實施職責(zé)總結(jié)程序直接主管員工人力資源部崗位職責(zé)更新向員工介紹與其相關(guān)的企業(yè) 年度經(jīng)營計劃和部門工作計 劃界定和確認(rèn)員工崗位職責(zé)與員工溝通崗位職責(zé)復(fù)核和更新崗位說明書 了解公司和部門對本崗 位的期望向管理人員反映界定不 夠清晰的職責(zé)與管理人員溝通工作難 點與所需資源制定崗位說明書模板，組織 培訓(xùn)為崗位說明書的編寫提供專 業(yè)指導(dǎo)意見并歸檔建立崗位職責(zé)體系指導(dǎo)部門將崗位職責(zé)的變更 納入公司體系*必要時，重新評估崗位職級設(shè)定個人績效目標(biāo)解釋部門績效目標(biāo)和工作 計劃對下屬員工進行工作任務(wù) 分配，幫助員工明確其主 要工作任務(wù)及其重要性排 序針對各項工作任務(wù)確定績 效指標(biāo)、目標(biāo)和權(quán)重 了解員

11、工達到目標(biāo)存在的 困難和所需資源，提供支 持*與員工就個人績效目標(biāo)溝 通，達成一致 了解部門績效目標(biāo)和工 作計劃明確本年主要工作任務(wù) 及其重要性排序識別績效障礙，向管理 人員提岀合理的資源需 求與主管就個人績效目標(biāo) 討論，達成一致*組織部門績效目標(biāo)設(shè)定制定績效合約模板，組織培 訓(xùn)組織、管理個人績效目標(biāo)設(shè) 定的程序建立個人績效目標(biāo)檔案持續(xù)的績效 溝通關(guān)注員工工作和績效提供反饋意見指導(dǎo)員工總結(jié)個人績效和 發(fā)展計劃實施情況幫助員工分析差距，修正 個人發(fā)展目標(biāo)和行動計劃復(fù)核績效溝通記錄幫助員工尋求相關(guān)支持積極獲取反饋意見自我總結(jié)績效目標(biāo)實現(xiàn) 情況和績效提升計劃實 施情況分析差距，修正個人發(fā) 展目標(biāo)和行

12、動計劃起草績效溝通記錄*尋求支持，克服績效障 礙制定績效溝通記錄的模板， 組織培訓(xùn)*建立績效溝通記錄檔案*督促和推動績效溝通的執(zhí)行應(yīng)部門要求，提供相應(yīng)的支 持2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿9程序直接主管員工人力資源部年中評估檢查個人績效目標(biāo)完成情 況公平客觀地完成年中評估與員工一起討論已經(jīng)取得 的成績和仍需努力的方面根據(jù)上半年績效完成情況 指導(dǎo)員工修訂下半年行動 計劃對個人績效目標(biāo)完成情況進 行自我評估與管理人員溝通以確認(rèn)取得 的成績和存在的不足在管理人員指導(dǎo)下修改行動 計劃以確保在年底實現(xiàn)個人 績效目標(biāo)制定績效評估模板，組 織培訓(xùn)組織、管理年中績效評

13、 估的程序建立個人績效檔案整體復(fù)核績效等級處理員工申訴年末評估對員工績效目標(biāo)完成情況 給予評分對員工態(tài)度和能力進行評 估對員工突岀的優(yōu)點和亟待 改進之處給出附加評語排岀足夠的時間（通常是 不間斷的半個小時）與員 工進行績效評估討論指導(dǎo)員工總結(jié)個人績效提 升計劃實施情況幫助員工識別績效改進和 個人發(fā)展方向按時按質(zhì)完成年度總結(jié)和自 我評估陳述自我評估結(jié)果就上級評估和自我評估的差 異與領(lǐng)導(dǎo)進行溝通確認(rèn)需要發(fā)揚的優(yōu)點和亟待 改進之處總結(jié)年度個人績效提審計劃 執(zhí)行情況識別績效改進和個人發(fā)展方 向建立績效管理規(guī)章制度 和績效評估方案制定績效評估模板，組 織培訓(xùn)組織、管理年度績效評 估的程序組織內(nèi)部協(xié)作滿意

14、度和 員工滿意度的問卷調(diào)查建立個人績效檔案整體復(fù)核績效等級處理員工申訴評估結(jié)果的 應(yīng)用指導(dǎo)員工制定個人績效提 升計劃確定下屬員工年度績效獎 勵方案對評估結(jié)果用于人事決策 岀具部門意見匯總提出培訓(xùn)需求制定個人績效提升計劃提岀實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)所需 的合理資源與支持建立績效激勵機制提岀基于評估結(jié)果的人 事和薪酬方案制定個人績效提升計劃 模板，組織培訓(xùn)組織、管理相應(yīng)程序*識別培訓(xùn)需求，納入培 訓(xùn)計劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿10個人績效管理流程說明在這一節(jié)中，通過文字描述結(jié)合流程圖的方式對工行深圳分行個人績效管理系統(tǒng)的實 施步驟、角色分工等進行詳細說明。流

15、程圖中所用圖標(biāo)的解釋如下:2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿114.1更新崗位職責(zé)目的：崗位說明書作為制定個人績效計劃的基礎(chǔ)文件，有助于員工明確其崗位職責(zé)，同時也是管理人員與員工對其崗位職責(zé)進行交流溝通的工具。通過明確界定崗位的 職責(zé)，可以使得員工對其崗位的期望與評估其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)相一致。如果公司希望改變對崗位任職者的期望，這將是個最好的時機。如果公司的戰(zhàn) 略有所轉(zhuǎn)變，或者使用新的技術(shù)要求某項工作用其他方式來執(zhí)行，公司將就新的崗 位職責(zé)與該崗位的任職者在績效考核期初進行溝通（如果可能）。職責(zé)部門:崗位職責(zé)的復(fù)核和更新由員工的直接主管負責(zé)，人力資源部和主管領(lǐng)導(dǎo)

16、應(yīng)該 就崗位新的要求和期望進行共同的討論。直接主管隨后將更新或者重新書寫 的崗位說明書提供給該崗位的任職者。如果涉及部門副總以上級別的崗位設(shè)置調(diào)整和職責(zé)更新，部門老總由行長辦 公會議批準(zhǔn)，部門副總由分管行領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。職責(zé)直接主管識別并明確工作職責(zé)如果需要，復(fù)核和更新崗位說明書理解公司、部門、團隊的目標(biāo)員工*對崗位說明書中的角色和職責(zé)達成一致意見*參考崗位說明書理解和明晰工作職責(zé)*對任何不清晰的工作職責(zé)要求明確2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿12涉及流程：更新崗位職責(zé)流程流程1更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)員工直接主管人力資源部廈坍公司和腳門的年度目極、H 作計劃

17、和用餐址愀S的工初出溝適新崗也氐費尋求專業(yè)意見聿厭崗也謙機槌做槽耳慮見覽堀崗慢說明打 與主恆世一於明確職9?Me 2設(shè)定個人績做 貝折崗恆諫啊弗2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿13流程補充說明:由于組織發(fā)展戰(zhàn)略會有所變化， 部門經(jīng)營計劃和工作重點、 職責(zé)架構(gòu)也會根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略 相應(yīng)的作出調(diào)整， 因此，在制定個人績效計劃之前，對崗位說明書進行審核和更新可以 反映當(dāng)前崗位職責(zé)的調(diào)整。新的崗位說明書一式三份，人力資源部、部門和員工各保留 一份。崗位說明書具有以下作用：是明確崗位職責(zé)的交流媒介是制定個人績效計劃的基礎(chǔ)是資源調(diào)配和人員招聘的前提是確定培訓(xùn)和發(fā)展需求的

18、依據(jù)崗位職責(zé)發(fā)生更新或崗位增減時，部門負責(zé)人和人力資源部要考慮崗位職級變動的可能 性，如果有崗位職級變動的必要，由部門提供崗位說明書，由人力資源部組織重新評估 崗位的職級序列。部門提供的崗位說明書應(yīng)揭示可能影響崗位職級的因素：如銷售人員 的客戶和收入規(guī)模，業(yè)務(wù)管理人員的授權(quán)、支持系統(tǒng)和外部環(huán)境等。工具表格：表格1、崗位說明書工具表格-表1:崗位說明書崗位說明書崗位名稱：任職者姓名: 部門名稱： 匯報上級：2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿14上級簽字：持有人：日期：日期：文件編號：2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿15

19、簡要說明：（1）本崗位為什么要存在？第二部分簡要說明：（1）本崗位對于教育背景、專業(yè)知識、工作經(jīng)歷及 技能的要求 教育背景: 專業(yè)知識: 工作經(jīng)歷: 綜合技能:專業(yè)技能:第三部分描述崗位的主要職責(zé)，并制定相應(yīng)評估標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)1:主要任務(wù)：第一部分崗位設(shè)立的目的任職條件崗位職責(zé)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿16職責(zé)2:主要任務(wù)：職責(zé)3:主要任務(wù)：職責(zé)4:主要任務(wù)：2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿17匯報關(guān)系請列出本崗位有效運作在機構(gòu)內(nèi)外需要保持的有效聯(lián)系匯報對象工作聯(lián)系內(nèi)容匯報上級管理下級4.2設(shè)定個人績效目標(biāo) 目的:

20、）實現(xiàn)組織部門績效目標(biāo)績效管理可以將組織部門和崗位職責(zé)、公司戰(zhàn)略和崗位目標(biāo)有機地結(jié)合在一 起，從而督促和確保組織部門和崗位的個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致， 將公司戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行。第四部分2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿18（二）提供個人績效管理依據(jù)設(shè)定個人績效目標(biāo)的目的一方面在于貫徹公司和部門的年度經(jīng)營計劃，另一 方面管理人員和員工對于個人績效計劃的溝通將有助于員工深入理解公司和部門 對其工作的預(yù)期，有助于管理人員把握員工個人績效評估指標(biāo)的合理性，能夠為 個人績效評估提供依據(jù)。個人績效目標(biāo)通過簽訂績效合約的方式來明確，績效合約的主要內(nèi)容包括

21、關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)值（或標(biāo)準(zhǔn)），績效指標(biāo)的權(quán)重（各項任務(wù)的重要性），完成日期等。部門負責(zé)人績效合約的簽訂也是部門績效目標(biāo)設(shè)定的過程，員工的績效合約要在參照崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上與組織部門績效目標(biāo)保持一致。2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿19職責(zé)部門：部門負責(zé)人績效目標(biāo)設(shè)定：部門負責(zé)人績效目標(biāo)與部門績效目標(biāo)一致。分管行領(lǐng)導(dǎo) 參考相關(guān)部門下達的考核目標(biāo)，結(jié)合本年度工作重點和部門職責(zé)，與部門負責(zé)人就 績效合約內(nèi)容達成一致。部門負責(zé)人的績效合約需報行長辦公會議批準(zhǔn)。人力資源部負責(zé)部門績效目標(biāo)設(shè)定的組織工作，計財部、信貸管理部等相關(guān)部門負 責(zé)與部門協(xié)調(diào)組織目標(biāo)的分解，人

22、力資源部匯總分解的考核目標(biāo)，形成本年度的經(jīng) 營績效考核體系，與部門負責(zé)人的績效合約一起遞交行長辦公會議批準(zhǔn)。員工績效目標(biāo)設(shè)定：績效目標(biāo)的設(shè)定人為員工與其直接主管，根據(jù)部門績效目標(biāo)、 崗位職責(zé)和年度重點任務(wù)或項目，員工與直接主管就績效合約內(nèi)容充分溝通、達成 一致，最后由部門負責(zé)人批準(zhǔn)。職責(zé)（一）理解組織部門績效目標(biāo)主管行長明確組織和部門發(fā)展戰(zhàn)略確定部門年度經(jīng)營計劃和重點目標(biāo)識別部門職責(zé)和期望部門理解組織發(fā)展戰(zhàn)略與部門發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營目 標(biāo)之間的關(guān)系。 了解部門職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)的期望*就部門績效目標(biāo)，溝通達成一致（二）個人績效目標(biāo)設(shè)定直接主管識別并明確完成崗位職責(zé)所需的能力和期 望達到的水平*在績效管理

23、循環(huán)的最初環(huán)節(jié)與主管領(lǐng)導(dǎo)一 起復(fù)核崗位說明書和績效期望設(shè)立員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)和期望的目標(biāo)值員工對崗位說明書中的角色和職責(zé)達成一致意見對來年被期望達到的能力和績效水平達成一 致意見對任何不清晰的績效期望要求明確2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿20涉及流程：設(shè)定個人績效目標(biāo)流程2設(shè)定個人績效目標(biāo)流程補充說明：績效期望的確定：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）和不同指標(biāo)的權(quán)重將幫助員工理解組織對 于他們所在崗位的期望、員工直接主管主管領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理部就績效和能力目標(biāo)達成一致1更新崗位職責(zé)公告執(zhí)行日程提供培訓(xùn)雙方簽字確認(rèn)行長辦公會議批準(zhǔn)（老總）分管行領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)（副總）準(zhǔn)備

24、行動計劃,實施行動是否部門副總以上員工否部門負責(zé)人批準(zhǔn)是T績效合約2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿21以及在來年工作中的工作重點。通過考核期初關(guān)鍵績效指標(biāo)的 設(shè)定和權(quán)重的確定與溝通，建立起對員工的期望并將誤解最小化。當(dāng)員工的個人目標(biāo)與 組織的整體目標(biāo)有著緊密聯(lián)系時，每個員工都將為組織的成功發(fā)展做出貢獻。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定：關(guān)鍵績效指標(biāo)反映出日常的工作職責(zé)或者該崗位所承擔(dān)的特 殊項目。對于那些行政類的或一般員工可以更多的從日常工作職責(zé)而不是特殊項目上面 來考核，而對于那些部門經(jīng)理或者高級員工而言，對他們的考核指標(biāo)可以更多的關(guān)注在 特殊項目指標(biāo)而不是日常工作

25、職責(zé)指標(biāo)。對于管理者而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)包括覆蓋了深 圳分行部門協(xié)作和員工發(fā)展方面的重要指標(biāo)。對于一般員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該關(guān) 注在員工可以控制的操作層面上，數(shù)量通?？刂圃?6項。關(guān)于具體崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計可參考工具典型崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例。平衡記分卡在部門負責(zé)人績效管理中的運用:部門負責(zé)人的績效主要是通過部門的 績效體現(xiàn)的，通過部門負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)部門長期穩(wěn)健發(fā)展，將推動組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。導(dǎo) 入平衡記分卡理念是對傳統(tǒng)績效評估方法（主要是財務(wù)評估方法）的改進，它從財務(wù)、客 戶與市場、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來全面衡量組織績效，不僅通過財務(wù)視角保 持了對短期績效的關(guān)注、而且也關(guān)注長期和持

26、續(xù)的提高績效水平。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的“SMAR”T原則：S-Specific明確的M-Measurable可衡量的A - Attainable可達到的R - Realistic現(xiàn)實合理的T-Time-related有時限的 明確的：指用清晰地語言描述員工需要實現(xiàn)的目標(biāo)。 可衡量的：指考核目標(biāo)應(yīng)可以準(zhǔn)確界定是否完成。該衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可信的和定量的，如果是定性的，應(yīng)明確考核角度，以數(shù)量、質(zhì)量、成本等標(biāo)準(zhǔn)衡量。 可達到的：指目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，只有在努力的情況下才能達到，但制定的目標(biāo)要力 求實際，在員工付諸努力之后可以達到。 現(xiàn)實合理的：指結(jié)合其他目標(biāo)的考核，該指標(biāo)是可以完成的，指標(biāo)群之間沒有矛 盾，指

27、標(biāo)按照重要性設(shè)定權(quán)重。 有時限的：指目標(biāo)應(yīng)包含一個合理的時間約束，明確完成日期和階段性評估期。2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿22工具表格： 表格2、績效合約（部門負責(zé)人/員工/銷售人員）工具:工具1、部門績效指標(biāo)體系（見附件）工具2、部門績效指標(biāo)詞典 （見附件）工具3、 典型崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例（見附件）工具4、 滿意度問卷樣表 （客戶滿意度、內(nèi)部協(xié)作滿意度、部門員工滿意度）工具表格-表2:績效合約表2-1 : _年度 部門負責(zé)人績效合約部門:關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（）目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）實際完成情況評分結(jié)果評估人備注財務(wù)類客戶與市場類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)與發(fā)展類績效

28、目標(biāo)評分結(jié)果二瓦（各類指標(biāo)評分結(jié)果*各類指標(biāo)權(quán)重）=績效目標(biāo)完成等級=目標(biāo)設(shè)定：部門負責(zé)人：（簽名）主管領(lǐng)導(dǎo)：（簽名）行長：（簽名）日期：日期：日期：目標(biāo)考核：部門負責(zé)人：（簽名）主管領(lǐng)導(dǎo)：（簽名）行長：（簽名）日期：日期：日期：24表2-2-A: _年度員工績效合約崗位名稱：所屬部門：工號：任職者姓名:關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）實際完成情況評分結(jié)果評估人備注年中年末年中年末年中年末年中年末績效目標(biāo)評分結(jié)果=L（各類指標(biāo)評分結(jié)果*各類指標(biāo)權(quán)重）=績效目標(biāo)完成等級=注：如有更多的目標(biāo)或責(zé)任，請復(fù)印或添加此表目標(biāo)設(shè)定：任職者：日期：（簽名）直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：日期：(簽名）

29、目標(biāo)考核：? 2003 Deloitte任職者：TOUChe Tohmatsu（簽名）版權(quán)所有直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：討論訐期：(簽名）25表2-2-B: _年度員工績效合約（銷售人員）崗位名稱：所屬部門：員工號：任職者姓名:關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）季度權(quán)重比季度實際完成情況季度 評分結(jié)果評估人備注一一一-二 -三四底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值一一一二二二-三四一一一二二二-三四一季度二季度三季度四季度績效目標(biāo)評分結(jié)果二無（各類指標(biāo)評分結(jié)果*各類指標(biāo)權(quán)重）=績效目標(biāo)完成等級=目標(biāo)設(shè)定：任職者：日期：（簽名）直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：日期：(簽名）目標(biāo)考核：? 2003

30、Deloitte任職TO期者：he Tohmatsu（簽名）版權(quán)所有直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：日期：討論稿(簽名）工具工具4:滿意度問卷客戶滿意度調(diào)查表（供參考）說明：首先感謝您對我行的一貫支持。我行致力于不斷為您提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服 務(wù)，也希望您能對我們的表現(xiàn)發(fā)表您的觀點。請對以下一些簡單的問題做出單項選 擇，對于您的意見和建議，我們尤其歡迎，謝謝您的合作。個人客戶填寫您的姓名：聯(lián)系電話：家庭住址：郵編：您經(jīng)常光顧的工行網(wǎng)點：我行客戶服務(wù)人員姓名：填寫日期：年月日公司或機構(gòu)客戶填寫公司名稱：聯(lián)系人姓名：聯(lián)系人電話：公司地址：郵編：公司傳真：我行客戶服務(wù)人員姓名：填寫日期：年月日27-

31、、品牌認(rèn)知度1）工商銀行是一家. 的一流國際商業(yè)銀行 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意2）工商銀行在深圳銀行業(yè)中交易系統(tǒng)先進、業(yè)務(wù)電子化程度領(lǐng)先 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意3）比較上年，我感覺到了工商銀行的努力和進步 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意4）比較深圳市場其他銀行，我認(rèn)為工商銀行是我的首選銀行 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意二、產(chǎn)品滿意度1）工商銀行能不斷推出適合我需要的產(chǎn)品 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意2）對工商銀行的新產(chǎn)品xxxx：我了解其功能。 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意該產(chǎn)品是我所需要的產(chǎn)品 完全同意 同意 基

32、本同意部分同意 不同意我已使用該產(chǎn)品，并覺得性能穩(wěn)定、使用方便。 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意目前對該產(chǎn)品的收費是可接受的 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意? 2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿28三、服務(wù)滿意度1）工商銀行的營業(yè)環(huán)境整潔、舒適 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意2）工商銀行的柜臺服務(wù)親切、高效 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意3）工商銀行的自助終端設(shè)備完好、性能穩(wěn)定。 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意4）工商銀行的服務(wù)熱線暢通

33、，接聽人員服務(wù)規(guī)范、能迅速幫助我解決問題 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意5）工商銀行的網(wǎng)上銀行網(wǎng)路暢通，界面設(shè)計合理，使用安全、便捷 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意6）工商銀行的客戶經(jīng)理著裝規(guī)范、行為禮貌、服務(wù)專業(yè)、上門及時 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意四、綜合問題1） 您還希望我行為您提供何種產(chǎn)品和服務(wù)？2） 您認(rèn)為我行的競爭優(yōu)勢在哪里？3） 如果您能改變我公司的一切，您會改變什么?感謝您的支持和合作！2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿29內(nèi)部協(xié)作滿意度評分表評分部門（單位）評說明：本評估表旨在通過對被評部門內(nèi)部協(xié)作表現(xiàn)的

34、評估，來促進流程效率的提高，倡導(dǎo)團隊合作精神。 評估結(jié)果將會影響到被評部門的績效，希望您能客觀、公正地評估被評部門的工作情況，任何對 事實的歪曲一旦發(fā)現(xiàn)將會被追究責(zé)任。評分項目滿意程度不清楚 或不適 用明顯超越 期望超過期望符合期望部分符合 期望不符合期 望5分4分3分2分1分N/A1被評部門能夠以團隊精神和主動態(tài)度與我 們部門一起工作，并能按時、按質(zhì)地完成 跨部門的協(xié)作工作2如果有工作需要或特殊事項，被評部門能 及時與我們部門進行溝通交流并協(xié)商解決3被評部門能夠迅速反應(yīng)我們部門的業(yè)務(wù)需 求或業(yè)務(wù)咨詢，給予切實的業(yè)務(wù)支持或業(yè) 務(wù)指導(dǎo)，積極幫助我們部門解決問題4被評部門能夠及時傳達新的制度和流程

35、，明確實施細則，并能認(rèn)真考慮我們部門的 反饋，進行必要的解釋或調(diào)整5被評部門能夠制定合理可行的管理制度和 流程以提高我們部門的工作效率6被評部門能夠遵守各項規(guī)章制度、作業(yè)流 程和授權(quán)程序整體評價分=（刀各選項的得分）/（有效選項的個數(shù)）整體評價分：被評部門（單位）評定期限（起）（止）評分日期2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿30備注（請在本欄中補充說明您對被評部門內(nèi)部協(xié)作方面的期望與建議）2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿31部門員工滿意度評估表被評部門：評定期段：（起）（止）被評人：填寫日期： 評估說明：本評估表旨在

36、通過下屬員工的評估，幫助分管領(lǐng)導(dǎo)提高業(yè)務(wù)管理和人員管理的水平。評估結(jié)果將 會影響到被評估人的績效，希望您能客觀、公正地評估您的上級，任何對事實的歪曲一旦發(fā)現(xiàn)將會被追究責(zé) 任。為了保證填寫內(nèi)容的機密性，請您將填寫后的表格投放到指定地點。評分項目滿意程度不清楚或 不適用明顯超越期望超過期望符合期望部分符合期望不符合期望5 分4 分3 分2 分1 分N/A1能夠及時與員工分享工作目標(biāo)和任務(wù)， 為員工設(shè)立清晰、合理的工作目標(biāo)2了解員工的長處與短處，合理分配員工 工作，有序組織工作流程3鼓勵團隊精神，工作中的困難，能得到 領(lǐng)導(dǎo)和團隊同事的幫助4鼓勵相互溝通，能與員工就工作中的問 題坦誠交換意見，鼓勵員工

37、參與5能對員工進行客觀、公正的評價，員工 工作的成績和差距能夠得到及時的認(rèn)可 和糾正6能夠及時決策，有效推行，員工能得到 必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持7加入本部門的新員工都會被安排參加崗 位知識和技能培訓(xùn)8關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和能力提高，定期/不定期地組織（或委托培訓(xùn)中心組織）與工作相關(guān)的培訓(xùn)9鼓勵員工在業(yè)余時間參加對工作有益的 培訓(xùn)、進修和更高學(xué)歷的學(xué)習(xí)10能夠關(guān)心員工工作與個人生活的困難， 考慮員工平衡工作與個人生活的需求整體評價分=（X各選項的得分）/ （有效選項個數(shù)）整體評價分：員工備注（請在本欄中補充說明您對提高部門員工滿意度的意見與建議）2003 Deloitte Touche Tohmat

38、su版權(quán)所有討論稿324.3定期的績效復(fù)核和持續(xù)的績效溝通目的：企業(yè)建立績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人績效水平，而達到這一目的的主要手段是在管理人員和員工之間建立持續(xù)的公開和坦誠的雙向交流機制。持續(xù)的績效溝通是一個貫徹績效管理始終的過程，基本目標(biāo)是幫助員工了解在什么程 度上達到了工作目標(biāo)。員工與其主管一起討論以獲取有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和 問題、解決問題的可能措施以及主管如何幫助員工等信息，以共同克服績效障礙，實 現(xiàn)績效目標(biāo)?？冃?fù)核和績效溝通應(yīng)建立在一定頻率的基礎(chǔ)上，使員工和上級主管在年終績效評估之前都能夠意識到在現(xiàn)實和目標(biāo)之間存在著的差距和需要改進之處，若 是績效計劃和實

39、際情況脫離，也可通過績效溝通的渠道，討論目標(biāo)修正。職責(zé)部門:績效復(fù)核：責(zé)任部門和責(zé)任人應(yīng)及時提供相應(yīng)的績效數(shù)據(jù)。直接主管有責(zé)任 定期進行績效復(fù)核。對缺少績效數(shù)據(jù)的崗位，直接主管應(yīng)保持績效行為關(guān)注?？冃贤ǎ褐苯又鞴芎蛦T工都有責(zé)任推動績效溝通工作。直接主管的職責(zé)是 持續(xù)地提供反饋意見，員工則有責(zé)任積極尋求反饋意見，并對績效管理流程 中遇到的問題或擔(dān)心提出看法?？冃嵘媱澋膱?zhí)行跟蹤：直接主管和員工都有責(zé)任推動績效提升計劃的執(zhí) 行。人力資源部通過績效溝通記錄跟蹤、督促、協(xié)助落實績效提升計劃。2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿33職責(zé)直接主管溝通之前，了解員工為

40、達成績效目標(biāo)所 付出的努力，收集包括量化的數(shù)據(jù)和其 他渠道的信息?？冃贤☉?yīng)：坦誠率直客觀地討論具體行為關(guān)注工作冋題而不是個人冋題維護員工的自尊提供方法和建議員工*如果員工目前的績效低于應(yīng)該達到的目標(biāo)， 員工應(yīng)該在溝通會上對此做出解釋?？冃贤☉?yīng)：保持積極豁達的態(tài)度有所準(zhǔn)備并愿意表達意見 針對反饋意見提出問題使其明確具體 明確將來的目標(biāo)和行動計劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿34涉及流程：持續(xù)的績效溝通2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿35流程補充說明：績效溝通方式包括正式和非正式兩種。流程圖體現(xiàn)的是員工和主管基于

41、事先計劃和 安排的面談溝通方式，這種方式的正式績效溝通至少每季度一次，有歸檔的績效溝通記 錄說明存在的問題和解決的方法。通過溝通，雙方回顧績效目標(biāo)的完成情況，管理人員了解員工實施個人績效計劃和 個人績效提升計劃中遇到的困難，通過提供資源、技術(shù)、指導(dǎo)等方面的支持為員工提供 幫助，必要時修訂行動計劃以保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在反饋和指導(dǎo)工作中應(yīng)當(dāng)注意雙向 溝通，管理人員應(yīng)當(dāng)鼓勵員工提出自己的想法和意見。由于客觀環(huán)境的變化造成績效計劃與實際情況的脫節(jié)，雙方應(yīng)將討論內(nèi)容和結(jié)論記 錄在績效溝通記錄中，作為績效評估時目標(biāo)值修正的支持文檔。工具表格： 表格3、 績效溝通記錄工具表格-表格3:績效溝通記錄表3:績

42、效溝通記錄部門：崗位名稱：員工姓名：工號:績效溝通內(nèi)容溝通記錄績效目標(biāo)完成情況下階段工作的安排 及所需支持績效提升情況 及所需支持任職人：_ （_ 簽名）直接主管：_ （_ 簽名）主管領(lǐng)導(dǎo)： _ （_簽 名 ）日期：日期:日期：4.4績效評估和討論目的：年中評估為員工提供從年初以來對其工作表現(xiàn)的反饋，考察個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)進度。評估的目標(biāo)不僅是通過承認(rèn)員工已經(jīng)取得的成績來保持其工作動力，而且要確 認(rèn)年初制定的目標(biāo)依然有意義，從而保證員工為完成目標(biāo)而進行努力。年中評估不包 括能力部分，不與基薪調(diào)整掛鉤，但年中評估的結(jié)果可用于雇傭決策（主要用來淘汰 上年度評估不合格，經(jīng)過半年績效仍沒有得到改進者）

43、和人事調(diào)動。年終個人績效評估的目的是依據(jù)績效合約中制定的績效目標(biāo)和公司的能力模型全 面評估員工年度績效。此評估為正式評估，績效目標(biāo)評估結(jié)果將與績效獎金掛鉤，能 力評估結(jié)果和綜合績效結(jié)果將應(yīng)用于人事決策、職業(yè)生涯發(fā)展計劃，和基薪增長?？冃гu估討論的目的在于確保評估結(jié)果的合理性，同時使得員工在管理人員的幫 助下明確個人的長處和有待提高之處，從而結(jié)合部門對員工個人的要求制定出有針對 性的個人績效提升計劃。職責(zé)部門：個人績效評估-員工的績效評估人由熟悉員工工作情況的直接主管擔(dān)任，批準(zhǔn)人為部門負責(zé)人。若 直接主管即部門負責(zé)人，兩者可統(tǒng)一。-部門負責(zé)人的績效評估人為分管行領(lǐng)導(dǎo)，部門老總的評估結(jié)果由行長辦公

44、會議批 準(zhǔn)。-人力資源管理部為績效評估的組織和管理部門。職責(zé)直接主管對員工整年的績效表現(xiàn)進行評估對能力進行等級評估對員工強項和需要提高的領(lǐng)域做出補充 評論*為績效評估討論留出充足的時間（一般 在沒有干擾的情況下至少為1個小時）討論明確員工需要提高或者發(fā)展的領(lǐng)域員工理解被評估的關(guān)鍵領(lǐng)域，及時完成自評識別需要提高的領(lǐng)域在績效評估討論時，虛心傾聽，積極反 饋如果需要，提供信息以支持自評的等級討論需要明確的事項2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿41涉及流程：績效評估和討論2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿42流程補充說明:年度

45、績效評估包括三項主要內(nèi)容：績效目標(biāo)完成情況的評估，能力的評估，員工表 現(xiàn)突出和有待提高的領(lǐng)域。年中和季度的績效評估限績效目標(biāo)完成情況。評估文檔為績 效評估表，季度績效溝通記錄作為附件。關(guān)于能力評估的詳細內(nèi)容請參見工具能力詞 典。評估方式：年度個人績效評估應(yīng)該使用績效評估表，績效目標(biāo)完成情況由責(zé)任部門 提供相關(guān)數(shù)據(jù)，直接主管評估，能力和員工評語部分由員工自評和直接主管評估。員工 自評使主管了解到員工對自己績效和能力的看法，從而幫助主管準(zhǔn)備績效評估和評估討 論。而且，員工和主管的評估差異向雙方強調(diào)了工作中滿意的地方和需要改進的方面。對部門副總以上員工進行評估時，由人力資源管理部根據(jù)員工滿意度和/或

46、部門協(xié)作滿意度調(diào)查的結(jié)果，了解其他部門和下屬員工對被評估人的反饋意見，并與被評估人 和其主管溝通。人力資源管理部還應(yīng)就了解到的情況，主動與稽核部等相關(guān)部門溝通。評估頻率：部門負責(zé)人為年度評估；一般員工為年中評估和年度評估；銷售人員為 季度評估。正式的績效溝通每季度至少一次?？冃гu估的具體方法為：*使用五分制對每項績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況評分。使用四分制對能力給予評價。綜合績效評分建議采用的加權(quán)數(shù)為：績效目標(biāo)完成情況占60%能力占40%疋里指標(biāo)舉例：5- -達到挑戰(zhàn)值（實際值 目標(biāo)值的120%）4- -超過目標(biāo)值（目標(biāo)值實際值目標(biāo)值的120%）3- -達到目標(biāo)值（目標(biāo)值的90%實際值w目標(biāo)值）2- -

47、達到底限（目標(biāo)值的80%w實際值目標(biāo)值的90%1- -低于底限（實際值目標(biāo)值的80%）定性指標(biāo)：5- -明顯超越期望4- -超過期望3- -符合期望2- -部分符合期望1- -不符合期望2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿43績效目標(biāo)完成評分= =（各項關(guān)鍵績效指標(biāo)評分結(jié)果 * *各項指標(biāo)權(quán)重） 能力評分= =7 各項能力評估結(jié)果/ /能力項數(shù)綜合績效評分= =績效目標(biāo)評分* * 6060 % + +能力評分* * 4040 %績效目標(biāo)完成等級、能力評估等級和綜合績效等級分別依據(jù)各自的評分進行折合:評分結(jié)果績效目標(biāo)完成等級評分結(jié)果能力評估等級評分4優(yōu)秀：該員

48、工在所有關(guān)鍵 績效領(lǐng)域的績效能夠持 續(xù)、清晰的超過預(yù)期，與 其同事相比較，她/他應(yīng)該是最優(yōu)秀的一員，能使 得工仃的目標(biāo)在日常運營 中得以體現(xiàn)，并且能夠領(lǐng) 導(dǎo)組織變革。評分3.5熟練運用：極高的能 力水平，總是表現(xiàn)出 與能力相關(guān)的正向行 為。與其同事相比較，可以作為他人的 榜樣。評分4稱職：該員工的工作績效 在既定工作范圍內(nèi)達到了 預(yù)期要求，并且他可以完 全的達到所有的績效目標(biāo) 和預(yù)期要求。3評分 3.5掌握：較咼的能力水 平，頻繁的表現(xiàn)出與 能力相關(guān)的正向行 為。能力表現(xiàn)在平均水平及平均水平以上。*評分3基本稱職：該員工在部分 工作范圍內(nèi)達到了預(yù)期要 求，需要在特定的時限內(nèi) 提咼工作績效從而達

49、到本 職工作的預(yù)期要求。2評分 3需要提高：一般的能 力水平，基本表現(xiàn)出 與能力相關(guān)的正向行 為。但部分方面需要 提高。評分 2不稱職：該員工在整體工 作范圍內(nèi)未達到預(yù)期要 求，需要盡快米取績效提 升的措施。評分 2不具備：有限的能力 水平，偶爾表現(xiàn)出與 能力相關(guān)的正向行 為。很難勝任崗位能力要求。綜合分行整體績效表現(xiàn)，考慮正態(tài)分布，根據(jù)部門績效等級，人力資源部指導(dǎo)該部 門員工績效目標(biāo)等級和綜合績效等級強制分布如下：（部門績效等級以部門負責(zé)人的績 效目標(biāo)等級為準(zhǔn)）部門績效等級優(yōu)秀員工%稱職員工%基本稱職員工%不稱職員工%優(yōu)秀15%70%左右15%自定良好20%自定2003 Deloitte T

50、ouche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿44一般25%10%差沒有55%左右30%15%部門負責(zé)人根據(jù)員工的績效目標(biāo)評分和綜合績效評分強制排序，確定績效目標(biāo)等級 和綜合績效等級。人力資源部復(fù)核等級評定結(jié)果，可以與部門協(xié)商確定最終的員工績效 等級?？蛻艚?jīng)理的績效目標(biāo)等級以績效目標(biāo)評分為準(zhǔn)，不受強制分布限制。以上評估流程建立在員工的崗位職責(zé)在考核周期內(nèi)沒有發(fā)生變動的情況之下，但對 于以下兩種特殊情況，我們應(yīng)依據(jù)其有所變動的崗位職責(zé)在年終評估時做出相應(yīng)的調(diào) 整。發(fā)生計劃外工作：當(dāng)該員工被安排去完成計劃外工作時，首先要對崗位說明 書進行審閱，判斷其崗位職責(zé)是否有所變動。如果沒有變動，年終評估時依 據(jù)

51、原有的績效目標(biāo)，并考慮是否需要增加計劃外工作的績效目標(biāo)進行考核； 如果有所變動，應(yīng)確認(rèn)應(yīng)參照流程1-2、1-3，在更新崗位說明書之后制定并 確認(rèn)新的個人績效考核指標(biāo)及目標(biāo)，年終對更新后的個人績效考核目標(biāo)進行 評估，以得到最終評估分?jǐn)?shù)與評估等級。部門調(diào)動：當(dāng)調(diào)動后該員工所任職的崗位尚未設(shè)立時，應(yīng)首先參照流程1-2,撰寫新的崗位說明書；當(dāng)調(diào)動后該員工所任職的崗位已經(jīng)設(shè)立時，審閱 其崗位說明書，如需完善，參照流程1-2進行崗位說明書的更新。然后，就 此崗位的崗位說明書，參照流程1-3，對該員工的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)進行 確認(rèn)，年終依據(jù)所確認(rèn)的績效考核目標(biāo)對該員工就變動后的工作進行評估。除對現(xiàn)有績效考核

52、目標(biāo)完成情況進行評估之外， 該員工調(diào)離原部門時， 由部 門主管對其就原崗位的績效考核目標(biāo)進行評估。最后，將各部分評估結(jié)果依 據(jù)該員工在不同部門工作時間的不同進行加權(quán)平均，以得到最終評估分?jǐn)?shù)與 評估等級。在績效評估討論中，主管和員工應(yīng)該討論每位員工的長處以及需要改進的地方。對 于存在分歧的問題，雙方應(yīng)該以坦誠的態(tài)度基于客觀事實加以解決。在討論中主管應(yīng)當(dāng)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿45將員工持有異議的評估結(jié)果作為討論的重點。主管應(yīng)該給予員工提出不同意見的機會， 并對績效評估的結(jié)果發(fā)表自己的看法。因為績效溝通在年中隨時進行，所以多數(shù)在討論 中提出的信息不應(yīng)

53、該引起很大的驚異。在評估表上簽名之前，員工如果愿意，可以在“員工評語”一欄加注自己的評語。針對本年度員工表現(xiàn)的不足之處，主管應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門下一年度的工作計劃對員工的績效要求而指導(dǎo)員工制定個人績效提升計劃予以提高?？冃гu估討論的具體內(nèi)容為：員工自我評述年度工作表現(xiàn)*管理人員總結(jié)對員工總體表現(xiàn)的評估雙方就存在異議的問題進行討論溝通管理人員明確員工的長處和發(fā)展需要管理人員指導(dǎo)員工確定個人績效改進計劃表格5、績效提升計劃 工具5、能力詞典工具表格:表格4、績效評估表工具表格-表4:績效評估表表4:年度績效評估表員工姓名職位部門工號直接主管姓名主管領(lǐng)導(dǎo)姓名填寫日期評估期限自年 月曰至 U年 月曰人力資源部

54、填寫:績效目標(biāo) 完成等級能力評估 等級綜合績效 等級復(fù)核人簽字復(fù)核日期績效獎金基薪增長人事決策? 2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有第一部分：績效目標(biāo)部分（參見績效計劃章節(jié)的績效合約樣本）討論槁482003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿49第二部分：能力評估部分表4-2:能力評估表請列出該員工的評估要素并使用五分制為其打分（核心能力為前 7 項，專業(yè)能力再加最后 3 項）。以下列出的每一評估要素的定義為達 到 預(yù) 期 標(biāo) 準(zhǔn)的評估水平。評估項目評分:14熟練運用3掌握2需要提咼 -不具備評估人評語1234以客戶為本：深入了解公司

55、內(nèi)外客戶需求，提供客戶化的服務(wù)和解決方案，必要時采用創(chuàng)新性手 段，履行客戶承諾，達到客戶滿意度學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力： 發(fā)展自己的專業(yè)/職業(yè)知識，與他人分享專業(yè)經(jīng)驗的能力與動機，在工作中進行創(chuàng)新團隊精神：與別人一起工作，而不是單獨工作或與別人競爭的一種能力行為能力 1:行為能力 2：行為能力 3：行為能力 4：專業(yè)能力 1：專業(yè)能力 2：專業(yè)能力 3：能力評分= =z z 各項能力評估結(jié)果/ /能力項數(shù)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿50第三部分：自評和評估人評語自評評估人評語評價對象表現(xiàn)突出的領(lǐng)域評價對象需要改進的領(lǐng)域第四部分：綜合績效部分2003 Deloit

56、te Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿51項目得分權(quán)重績效目標(biāo)得分（第一部分）60 %能力評估得分（第二部分）40 %綜合績效得分=績效目標(biāo)得分X60% +能力評估得分X40%綜合績效等級第五部分：簽名員工評語（如果員工愿意發(fā)表）我已閱讀過此績效評估并與直接主管共同對其進行了討論。簽名（員工 ）: _ 日期：_評估人：_職位：_ 日期:_批準(zhǔn)人：（主管領(lǐng)導(dǎo)）_職位：_ 日期:_2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿52表5:績效提升計劃部門：崗位名稱：姓名:能力發(fā)展目標(biāo)行動措施完成時間希望獲得的支持 （部門與崗位）核心能力行為能力專業(yè)能力任職人：（

57、_簽名）日期：直接主管：_ （簽名）日期：主管領(lǐng)導(dǎo)：（_ 簽名）工具表格-表5:績效提升計劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿53日期：工具工具5:能力詞典1.1導(dǎo)言參見崗位說明書能力詞典本模型針對能力的不同層面，組織的不同層級和崗位的不同工作類別，對能力作出 了清晰的定義。本體系中所描述的各項能力不僅可以支持公司目前業(yè)務(wù)的順利開 展，還將使公司制勝未來，不僅對公司人力資源管理具有至關(guān)重要的意義，對員工 個人職業(yè)發(fā)展也尤其關(guān)鍵。本模型由以下3類能力構(gòu)成:核心能力組織得以成功的、而且難以被其競爭者所模仿的2-3個關(guān)鍵競爭優(yōu)勢行為能力不同組織層級的員工應(yīng)該具備

58、的能力專業(yè)能力不同專業(yè)序列的員工應(yīng)該具備的技能業(yè)銷務(wù)售專人家員例如例如例如-財務(wù)人員人力資源部人員法律部人員服務(wù)人員其中：核心能力：組織得以成功的、而且難以被其他競爭者所模仿的2-3個競爭優(yōu)勢，反映了企業(yè)的文化和價值觀，適用組織所有的崗位。行為能力：不同組織層級的員工應(yīng)具備的行為能力。工行員工按組織層級可 分為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、營運領(lǐng)導(dǎo)層、團隊領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層，其中營運領(lǐng)導(dǎo)層和團隊領(lǐng)導(dǎo) 層在扁平化的組織架構(gòu)中，在行為能力方面的要求是相似的。專業(yè)能力：組織內(nèi)不同專業(yè)序列的員工區(qū)別于其他崗位員工的、特有的技 能。工行員工按專業(yè)不同可分為業(yè)務(wù)專家、銷售人員、支持人員和服務(wù)人員。2003 Deloitte T

59、ouche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿54核心能力:1、以客戶為本 以客戶為本：深入了解公司內(nèi)外客戶需求，提供客戶化的服務(wù)和解決方案，必要時采用創(chuàng)新性手段，履行客戶承諾，達到客戶滿意度第一級第二級第三級第四級追隨客戶的需要 了解客戶業(yè)務(wù)。 做出堅實的努力 做客戶的同伴：與咨詢，有責(zé)任了解客戶現(xiàn)實的為客戶提供附加主動參與客戶決矯正客戶服務(wù)的與潛在的需要，價值，以某種的策過程問題提供與之相應(yīng)的方式改善客戶服產(chǎn)品與服務(wù)務(wù) 積極地實際地真在部門領(lǐng)導(dǎo)的指 確定和編排最合* 為了客戶的最佳誠地滿足客戶的導(dǎo)下，使客戶的適資源給客戶提利益，調(diào)整組織需求，并尋求增需求與工行政供多方面及全球行為。為客戶提加現(xiàn)

60、有客戶價值策、操作標(biāo)準(zhǔn)相的服務(wù)供專業(yè)的建議的方法一致努力維持高水平*參與從客戶得到 超越當(dāng)前的客戶 組織最合適的小的服務(wù)質(zhì)量，并有關(guān)工行工作表關(guān)系，更多的預(yù)組給客戶提供多不斷提高，進行現(xiàn)的評定，無論期并了解客戶的方面及全球的服改進正式與否，從而需要務(wù)得到改進 及時地確認(rèn)并提 幫助確認(rèn)任何專 確認(rèn)任何專業(yè)、* 確認(rèn)任何專業(yè)、供專業(yè)、技術(shù)、業(yè)、技術(shù)、客戶技術(shù)、客戶服務(wù)技術(shù)、客戶服務(wù)客戶服務(wù)的幫助服務(wù)的問題由適的問題由適當(dāng)?shù)牡膯栴}由適當(dāng)?shù)漠?dāng)?shù)娜藛T及時地人員及時地解決人員及時地解決解決 提供高水平的服 直接從客戶得到 制定較高水平的務(wù)質(zhì)量，并不斷有關(guān)工行工作表服務(wù)質(zhì)量，并不提咼現(xiàn)的評定，與部斷提咼門領(lǐng)導(dǎo)商討，