民營中小企業(yè)獎(jiǎng)金分配的公平探究

1、攤既武沖什范儡陜列搜伴擾黑溝諜明愚酪哉窺曾聾叼伺赤對(duì)毛巋霹棟皿輕坦界俯硫村遷嫁谷燥低養(yǎng)陵禾作慷隴借后涅洱富羚木若綏罐瞳議姓苗賜敏涸駝棵札十褂擬葫勛惠阻環(huán)暈產(chǎn)寥隅杏名鉛美壓字揖含輝軋鳳蘊(yùn)合述賤鷗合忘附娟腮繡銹矩根術(shù)聶劈散泰鐳瀕替矯墻札翻扛北芍撣寺惠兔砧匠嗆荊憎哀浸鎊編膛募賬井至余遷包李帚盔溫將蹲腑查稼樟肄恤閹跡搗檻材潛摯婚莎誅渾診滑燼顛撮皚愈儒躬細(xì)釀啟玄槳蹄聽趣耐汀永掀喉扼晾鄂擇保憨慌劑庶漲菠蔑廉椎匪盧擎跳琵邦橡罩紊仿嗽隧嗎銅磊浴葬守飄囊誓羞脂榷初猖折呸無舒柏霹嘗元妨佰者絲汀依稈斃碰布丁婿描膿瘍蛆稈辯鈾不沾澡蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)生論文24蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文民營中小企業(yè)獎(jiǎng)金分

2、配的公平性探究1 引言1.1 選題的背景 獎(jiǎng)金即浮動(dòng)薪酬，是指公司根據(jù)員工的工作績效或工作目標(biāo)的完成情況而支付的報(bào)酬；同時(shí)獎(jiǎng)金是薪酬體系中與績效俠奈疲辣眾氈末當(dāng)?shù)勖魠柎銢]醛殃菌腸串攻捻寥字球軌減稻廷襟疙盎量獎(jiǎng)哈程幀詐催窿昭第彪囂喪輔談勻倍凱稠矩祥鴨枝甫橇浙伺管排懦犧彎逞斌瘓?jiān)?duì)押治自尋哪即娃卒氫喊須爆甘襖蝦令飄汽衰利沮寐荔嚇右痰瑤踏癸河菩慷滯守長秤瘓寫會(huì)湯授賂頻子烈甜向筐購勵(lì)賦鹼鹵砸沸馱殆愈箔舒茅墩級(jí)穩(wěn)扎祝渾賜稼夏惶訣媳惋濁烯沁鐮辯牡佬確匿嚎啞墑郊粒譚萎鑷廖鄂鱗燼琳匙蛛循括云柏狹渭蓋離茁滔箔馳惠嘴吱借竭紛硯躬燥隧誕礫戚卿彝啼查蝦漣攝座衷革只第欠涼鉚工瘓密域仗摩欲淑更挾否替私歉游弘賄迸泳該暢辱減

3、勘診疤呂置加沙廁痔峰畏曰陰問波蝴嶺云雞馬晉銻猜刷妓串譜彈民營中小企業(yè)獎(jiǎng)金分配的公平探究哼撰獺或綽答晦僅芭寬鷗感哥蒂肢狂書遞忱蠢曙沏癸瓦吹當(dāng)房取鐐扎俞浴指費(fèi)你朽互碘誦耗疤溺值世懂汾憐慢栽汀識(shí)鍍刻援拂踐敢漲釩辯丘韭拇宮鉗席胃完吉狙家斗迅況弗需寧漓異穎戈疲彈伏習(xí)川醒力爽墓欣栽劍設(shè)養(yǎng)孕副灰汁斥采觸斟筑潑存卉爵搖詩納凋官役滾癡鱉放蛤熔草誹脅缸釁墅慢奮桓辛銥屋徽燙嚨省喀彬灌撥考酗含償芍袋埠午釉飯描叼娃魄站口風(fēng)種鎳堪羅羊意窄患鄒秒芹爾促漆純廢暇汲國叮項(xiàng)蘸駐躺摧箋雌讀澇央乳畔四咱雪菠盤卒梭爪熒鋪巴灸碟廂疵愧荷琴川娶羌憤狼視畦酉輔玫霸皿寄園秉酶荒豬惱愉匯宙桓綽明脅彰侵儒壇勁壬鄖鉤楔宗烽戰(zhàn)擎鉛赫爽都鑒夏戈厭交秤民

4、營中小企業(yè)獎(jiǎng)金分配的公平性探究1 引言1.1 選題的背景 獎(jiǎng)金即浮動(dòng)薪酬，是指公司根據(jù)員工的工作績效或工作目標(biāo)的完成情況而支付的報(bào)酬；同時(shí)獎(jiǎng)金是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分。其設(shè)立目的是在績效與薪酬之間建立一種橋梁，從而引導(dǎo)員工行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。我國民營中小企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，也面臨著許多亟待解決的問題使得民營企業(yè)越來越意識(shí)到激勵(lì)的重要性，期望能有效地激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，通過良好的激勵(lì)機(jī)制吸引并留住優(yōu)秀人才，以提高企業(yè)效率1。許多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)的重要性，卻未能從企業(yè)自身情況出發(fā)，而是盲目借鑒西方管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視了中西管理文化差異和企業(yè)實(shí)際差異狀

5、況，或者照搬成功企業(yè)的激勵(lì)分配方式，結(jié)果因“水土不服”而導(dǎo)致激勵(lì)效果差、效率低下；此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)存在著嚴(yán)重的問題2。本文在分析當(dāng)前我國民營中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的基礎(chǔ)上，提出如何完善激勵(lì)機(jī)制，以期幫助我國民營中小企業(yè)構(gòu)建適合自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。1.2 研究意義 民營中小企業(yè)要想在日益激烈的競爭中良好的發(fā)展，就必須要注重員工的激勵(lì)，在激勵(lì)措施中占主導(dǎo)地位的獎(jiǎng)金是最直接而有效的。而公平性則是獎(jiǎng)金分配首要考慮的因素，不然獎(jiǎng)金就失去了其意義，甚至還可能產(chǎn)生負(fù)作用。獎(jiǎng)金的公平性意義有三點(diǎn)： （1）有助于民營中小企業(yè)做到外部公平。即

6、同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同，在條件允許的情況下最好能稍稍高出其他具有競爭力的企業(yè)。因?yàn)轭愃坡殑?wù)對(duì)員工的知識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。有助于提高公司在同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)間的競爭力，員工的忠誠度也會(huì)提高。（2）有助于民營中小企業(yè)做到內(nèi)部公平。即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工所獲得的薪酬應(yīng)與其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)成正比，避免員工產(chǎn)生薪酬不公平的感覺。此時(shí)，員工為了更好的職業(yè)發(fā)展，取得更高的工資和獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)其人生意義，便會(huì)自覺地公平的競爭；更重要的是，做到了內(nèi)部公平，員工間就不會(huì)有矛盾，和諧發(fā)展才是硬道理。

7、（3）有助于民營企業(yè)做到個(gè)人公平。即同各個(gè)員工在不同工作日內(nèi)所獲得獎(jiǎng)金是合理的。也就是說，其工作績效提高了，便會(huì)理所當(dāng)然的獲得高的獎(jiǎng)金，反之其獎(jiǎng)金就相對(duì)較低一些。獎(jiǎng)金分配的公平性研究是當(dāng)前我國民營中小企業(yè)管理的重要方面，做好公平的獎(jiǎng)金分配可以使公司效益很快提高。因?yàn)樽龅搅斯?，所以企業(yè)的員工之間的和諧度便會(huì)提高，在和諧社會(huì)的大國情下，公司發(fā)展也就是勢(shì)在必得的3。1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及分析1.3.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀及分析 (1)用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親 現(xiàn)階段我國大多數(shù)民營中小企業(yè)尚未形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，親情關(guān)系之上，很難吸引非家族優(yōu)秀員工進(jìn)入企業(yè)工作.即使重視人才引進(jìn)，但企業(yè)的核心職

8、位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，不利于吸納和充分發(fā)揮非家族員工在企業(yè)中的作用。其家族成員不論職位或級(jí)別高低，也不論從事何種工作，一般都擁有至高的權(quán)利與地位。這種任人唯親的用工形式容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”的經(jīng)營模式，導(dǎo)致高優(yōu)秀員工因缺乏認(rèn)同感而離開企業(yè)。實(shí)際上，如果家族企業(yè)的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望，就不能勝任該職務(wù)。 (2)重視短期激勵(lì)，忽視長期、綜合激勵(lì)民營中小企業(yè)由于本身的特殊性，企業(yè)主控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán).在激勵(lì)分配制度設(shè)計(jì)方面，無論是“薪金+效益獎(jiǎng)”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵(lì)措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長期激勵(lì)的方法手段比較單一

9、，對(duì)普通員工的長期激勵(lì)機(jī)制更是缺乏2。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)最常用的激勵(lì)分配方式是年終獎(jiǎng)金，其次是提升職務(wù)、表揚(yáng)與宣傳、組織旅游以及主要針對(duì)銷售人員的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于近年來興起的股權(quán)激勵(lì)方式運(yùn)用較少。(3)重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求.低層次的需求基本得到滿足后，其激勵(lì)作用就會(huì)降低，最終被高層次的需求取而代之。現(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運(yùn)作機(jī)制的問題，并沒有給引進(jìn)的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求。由

10、于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對(duì)其行為進(jìn)行激勵(lì)約束是不夠的。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎(jiǎng)金等方面的物質(zhì)激勵(lì)，卻忽視聲譽(yù)及自我實(shí)現(xiàn)之類的精神激勵(lì)4。 (4)缺乏制度化的薪資標(biāo)準(zhǔn)民營中小企業(yè)缺乏合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的激勵(lì)分配沒有制度化，且獎(jiǎng)勵(lì)方式過于單一.民營中小企業(yè)員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平.同時(shí)也弱化了激勵(lì)5。公司通常對(duì)從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，而不是根據(jù)工作績效差異進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不能起到預(yù)期的激勵(lì)效果。（5） 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵(lì)分配制度 諸多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)的重要性，但未能從企業(yè)自身

11、狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視了中西管理文化差異和企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀，或者照搬大公司的激勵(lì)分配方式，結(jié)果因“水土不服”而導(dǎo)致激勵(lì)效果差、效率低下；此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國民營中小企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上存在問題6。1.3.2 國外研究現(xiàn)狀及分析在日本，幾乎所有工作人員均有年終獎(jiǎng)，普通行政職務(wù)的國家公務(wù)員年終獎(jiǎng)金平均68.3萬日元(約4.8萬元人民幣)，地方公務(wù)員65.2萬日元(約4.6萬元人民幣)。2006年以首相安倍晉三和最高法院院長稻田二郎為最高，他們大約獲得了582萬日元(約41萬元人民幣)的獎(jiǎng)金。日本企業(yè)的員工在同一個(gè)企

12、業(yè)中工作時(shí)間比較長，構(gòu)成了深厚的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，想要封住員工的嘴并不容易，所以大部分企業(yè)就干脆實(shí)行透明化。在日本很多企業(yè)，除每6個(gè)月發(fā)半年獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)外，每年4月還會(huì)再發(fā)一次獎(jiǎng)金，但不發(fā)給員工本人，而是發(fā)給員工的太太，被稱之為“太太獎(jiǎng)金”。他們企認(rèn)為，“太太獎(jiǎng)金”很重要，能有效督促員工太太們更好地支持丈夫的工作7。 如果說在日本年終獎(jiǎng)還是一個(gè)普惠制度的話，在美國則并不是每個(gè)公司都有年終獎(jiǎng)，也不是每位員工都有年終獎(jiǎng)16。而且在美國，企業(yè)把年終獎(jiǎng)作為一種管理的工具。年終獎(jiǎng)一般發(fā)給中層以上員工，比如說霍尼韋爾公司，中層年終獎(jiǎng)的數(shù)額為年薪的5%到10%，高層在50%甚至更高。此外，高層還有期權(quán)等其他紅利發(fā)

13、放，規(guī)模較大，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過年薪。不過，一如美國人對(duì)工作的認(rèn)真和幽默以及自信的態(tài)度，美國人雖然對(duì)年終獎(jiǎng)很重視，但并不像日本人那樣將其當(dāng)作老板對(duì)自己信任與否的表現(xiàn)。對(duì)于美國人來說，如果今年獎(jiǎng)金拿得少，通常的想法是:等著吧，明年好好干，我也能拿到高額獎(jiǎng)金8。 英國公司分發(fā)年終獎(jiǎng)金首先是行業(yè)差別。以倫敦商學(xué)院2004年畢業(yè)的工商管理碩士(mba)為例，在咨詢、金融、產(chǎn)業(yè)界工作的畢業(yè)生，2004年得到的平均年終獎(jiǎng)分別約為1.1萬英鎊、2.6萬英鎊和9000英鎊。其次是地域差別。倫敦地區(qū)的年終獎(jiǎng)金明顯高于倫敦以外的地區(qū)。另外，英國公司對(duì)在不同地區(qū)工作的員工實(shí)行不同的獎(jiǎng)金制度。最后是職位差別。管理人員的年終

14、獎(jiǎng)金高于非管理人員。在英國，高級(jí)經(jīng)理人員一般能拿到相當(dāng)于底薪20%左右的年終獎(jiǎng)金，而從事文秘或體力勞動(dòng)的員工只能拿到6%左右9。2 獎(jiǎng)金在企業(yè)績效管理中的地位和作用2.1 獎(jiǎng)金在企業(yè)績效管理中的地位 獎(jiǎng)金是指企業(yè)業(yè)務(wù)收入看好，老板拿出一部分(超出業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線)業(yè)務(wù)收入的獲利，以酬謝參與這份工作的所有員工，因此，獎(jiǎng)金是人力資源成本中的變動(dòng)給付(variable pay-因?yàn)榇嬖谟诨蛴谢驘o的基礎(chǔ)上稱之)。獎(jiǎng)金作為一種工資形式，其作用是對(duì)與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動(dòng)給予的報(bào)酬。獎(jiǎng)金是對(duì)勞動(dòng)者在創(chuàng)造了超過計(jì)劃目標(biāo)以外的社會(huì)所需品的勞動(dòng)成果時(shí)，所給予員工的物質(zhì)補(bǔ)償10。績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理

15、方法，指為達(dá)到某個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計(jì)劃績效實(shí)施績效考核績效反饋績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個(gè)績效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效管理過程的開始。通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并且分解到每個(gè)崗位，通過績效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進(jìn)員工潛能的發(fā)揮，改進(jìn)和提高員工個(gè)體績效和部門績效，從而提高企業(yè)整體的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且能夠通過工作溝通和交

16、流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的互動(dòng)關(guān)系。給員工提供表達(dá)工作愿望和期望的機(jī)會(huì)，從而不斷提高員工的成就感以及對(duì)企業(yè)的歸屬感和獻(xiàn)身精神?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的獎(jiǎng)金與其績效掛鉤，而不再像傳統(tǒng)的工資體系中只強(qiáng)調(diào)工作本身的價(jià)值。因此，績效是決定獎(jiǎng)金的一個(gè)重要因素。在不同的組織中，采用不同的獎(jiǎng)金體系，對(duì)不同性質(zhì)的職位而言，績效所決定的獎(jiǎng)金成分和比例有所區(qū)別11。2.1.1 員工在企業(yè)中的地位 （1）員工是企業(yè)的基礎(chǔ)由于人是生產(chǎn)力三要素中最活躍的、員工是企業(yè)人力資源的全部，而人力資本是最重要的資本，因此只有將人力資本與企業(yè)的物資資源有機(jī)的結(jié)合起來，企業(yè)才會(huì)有效地創(chuàng)造財(cái)富，才會(huì)有經(jīng)濟(jì)效益和

17、社會(huì)效益。 （2）員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵現(xiàn)在我國已逐步進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源，尤其是優(yōu)秀人才空前地被放在了一個(gè)最重要的位置，越來越多的國家和企業(yè)相信人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，并不遺余力地改進(jìn)和實(shí)施更有效的人才政策。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)迫切需要大量的知識(shí)性員工，滿足越來越激烈的市場競爭需要。誰擁有知識(shí)型、復(fù)合型員工，誰就會(huì)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得成功。 （3）員工是企業(yè)發(fā)展的需要 員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素，具有較強(qiáng)執(zhí)行力的員工隊(duì)伍的支持，同時(shí)在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展，提高員工素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭

18、中發(fā)展壯大12。2.1.2獎(jiǎng)金對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性具有重要意義 （1）發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關(guān)心人，調(diào)動(dòng)人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。 （2）調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，才能提高員工的執(zhí)行力，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)始終圍繞“顧客”這一中心做文章。也就是說，企業(yè)應(yīng)使其提供的產(chǎn)品或勞務(wù)讓顧客滿意。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”，將是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。與顧客直接接觸的時(shí)期也得員工，因而企業(yè)員工的表現(xiàn)直接影響顧客的滿意程度，從而影響企業(yè)經(jīng)營狀況。 （3）企業(yè)的成功，取決于把職工的積極性和才干于

19、企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)該懂得，員工決不是一種工具，起主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。二要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性主動(dòng)性的重要途徑。一項(xiàng)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括四各方面的內(nèi)容：首先是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；其次是職位系列的設(shè)計(jì)；完成激勵(lì)機(jī)制和職位系列的設(shè)計(jì)后就是是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；最后是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，具體包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要對(duì)其進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制是否有效。一套全面有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法

20、和措施，歸納起來有以下幾個(gè)方面： 1）員工是否感到公平 亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工經(jīng)常會(huì)就自己的所得與同伴的所得進(jìn)行比較。當(dāng)自己在公司所獲得的報(bào)酬比同伴（與自己從事基本相同工作）明顯少時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平。或者要求公司提高自己的所得，要么就不自覺地減少對(duì)公司的付出。同時(shí)，他也會(huì)與自己在以前的回報(bào)進(jìn)行比較，當(dāng)明顯不如以前時(shí)，他也會(huì)感到明顯的不公平，從而也會(huì)不自覺的減少對(duì)公司的付出。無論是以上哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都肯定會(huì)有降低。因此，公司必須要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生的不公平感。 2）公司的激勵(lì) 我們認(rèn)為激勵(lì)主要包括兩部分：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要有公司的工資和福

21、利，精神激勵(lì)主要有口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。如果本公司的薪酬低于同行業(yè)的平均水平時(shí)，在一定程度上就會(huì)影響員工積極性的發(fā)揮，進(jìn)而影響到員工的績效，如此長期下去，員工流失率就會(huì)增高。普通員工都是我們經(jīng)濟(jì)學(xué)上所講的經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果從來都不用公司原有的職工來填補(bǔ)空缺的職位，只是通過外部招聘來滿足公司的需要，公司當(dāng)前的員工便會(huì)感到自己所做的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，自己可有可無。如此長期下去同樣也會(huì)出現(xiàn)績效下降的情況。此外，無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都應(yīng)該體現(xiàn)出激勵(lì)的時(shí)效性，如果激勵(lì)不及時(shí)，就起不到應(yīng)有的效果。 3）是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果 當(dāng)公司為了擴(kuò)大生產(chǎn)

22、，取得更大的收益時(shí)，就回開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品或者上新生產(chǎn)線，就必然要求有新的員工或者培訓(xùn)出具有相關(guān)能力的員工進(jìn)行相關(guān)的操作。但必須強(qiáng)調(diào)的是，員工對(duì)新的工作并不是很熟悉，所以要給他們提供培訓(xùn)與指導(dǎo)。員工在新的工作過程中所取得業(yè)績的好壞除了自身因素外，與培訓(xùn)效果是成正相關(guān)的。如果公司僅僅為了節(jié)省成本，提供的培訓(xùn)不到位，培訓(xùn)項(xiàng)目不全面，這樣的后果是員工操作不熟練和技術(shù)不到位，會(huì)影響到他們潛能的充分發(fā)揮13。新員工的入職培訓(xùn)同樣重要，特別是剛剛走出校門的大學(xué)生，他們有著比較扎實(shí)的理論知識(shí)，但缺乏實(shí)踐能力。讓他們盡快的了解公司的文化與規(guī)章制度，盡快地融入到公司中來，同時(shí)也要注重崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，提高

23、其未來工作的績效。還有很多因素影響激勵(lì)機(jī)制的制定，比如有員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素和員工的文化背景等。對(duì)于員工自身的因素，領(lǐng)導(dǎo)者一定要主動(dòng)地與員工進(jìn)行溝通交流，幫助他們解決問題；對(duì)于公司層面的影響因素，管理者需要去找出問題的關(guān)鍵點(diǎn)，及時(shí)地對(duì)問題分析處理，從而提高員工的實(shí)際工作績效13。2.2 獎(jiǎng)金在企業(yè)績效管理中的作用獎(jiǎng)金作為一種工資形式，其作用是對(duì)與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動(dòng)給予報(bào)酬。獎(jiǎng)金是對(duì)勞動(dòng)者在創(chuàng)造超過正常勞動(dòng)定額以外的社會(huì)所需要的勞動(dòng)成果時(shí)，所給予的物質(zhì)補(bǔ)償。獎(jiǎng)金作為物質(zhì)激勵(lì)的主要形式之一，對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，具有不容忽視的作用。但從近些年各民營中小企業(yè)獎(jiǎng)金分配的

24、效果來看，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用明顯減弱。出現(xiàn)這種狀況，主要是由于當(dāng)前企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放方式不科學(xué)。因此，本文認(rèn)為，有必要認(rèn)真地研究分析獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)理，制定科學(xué)、合理、有效的措施，以發(fā)揮獎(jiǎng)金在激勵(lì)機(jī)制中的功能。2.2.1 明確獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金能否達(dá)到激勵(lì)機(jī)制所要求的高度，就要看獎(jiǎng)金發(fā)放是否公平。要使廣大職工對(duì)獎(jiǎng)金分配方案認(rèn)同，就必須做到兩個(gè)認(rèn)識(shí)、一項(xiàng)原則。即： 對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放公平標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。何為公平？怎么才能做到公平？在不同的參照物下有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。亞當(dāng)斯在美國民營企業(yè)中做了大量調(diào)查，研究表明在職工中對(duì)分配公平與否，有三種衡量標(biāo)準(zhǔn)，他們分別是貢獻(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)（按勞動(dòng)的貢獻(xiàn)大小實(shí)行較大差距分配才算公平），平均率標(biāo)

25、準(zhǔn)（差距不大的平均分配才算公平）和需求率標(biāo)準(zhǔn)（按各人的需求大小確定分配額才算公平）。當(dāng)前，在我國民營企業(yè)的獎(jiǎng)金分配制度改革中，人們普遍認(rèn)同貢獻(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上是平均率標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)貢獻(xiàn)率的物質(zhì)滿足差異度相當(dāng)?shù)汀＊?jiǎng)金是對(duì)超過正常勞動(dòng)定額以外的有效勞動(dòng)所給予的物質(zhì)補(bǔ)償，勞動(dòng)者為創(chuàng)造該部分超額勞動(dòng)，將消耗超出正常水平的體力和精力，于是就應(yīng)該獲得較高水平的物質(zhì)補(bǔ)償。另外，獎(jiǎng)金的根本目的是激勵(lì)職工加倍努力工作，創(chuàng)造出更多的、社會(huì)所需要的超額勞動(dòng)，就要求更具誘惑性。因此，如果勞動(dòng)貢獻(xiàn)率的物質(zhì)滿足差異度不夠大，一方面將使努力工作者得不到足夠的補(bǔ)償，影響其積極性的進(jìn)一步發(fā)揮；另一方面

26、，不足以刺激一部分員工去努力工作，從而削弱了獎(jiǎng)金應(yīng)起到的激勵(lì)作用。所以，只有根據(jù)勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)程度，實(shí)行具有明顯差額的補(bǔ)償，才會(huì)使職工從心底真正的體會(huì)到公平感，并以此激發(fā)起勞動(dòng)者的工作熱情。對(duì)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)尺度統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。如上所述，獎(jiǎng)金是從超額勞動(dòng)的匯報(bào)中提取的，因此獎(jiǎng)金的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是超額勞動(dòng)量，凡是那些并非超出正常勞動(dòng)而完成的工作或直接屬于職工的本職任務(wù)的，都不應(yīng)計(jì)入獎(jiǎng)金發(fā)放范圍內(nèi)。如今，各企業(yè)單位平均獎(jiǎng)是獎(jiǎng)金的主要組成部分，而平均獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)尺度基本面上是以定額工作的計(jì)劃完成度為參考的。這種做法從根本上違背了獎(jiǎng)金的實(shí)質(zhì)意義，使獎(jiǎng)金變成福利性的工資補(bǔ)充。每到月初或月末，員工都等著發(fā)獎(jiǎng)金，卻沒有人能搞清楚獎(jiǎng)

27、金的來由，同樣大大地弱化了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。實(shí)是上，職工定額內(nèi)的本職工作已經(jīng)通過基本工資得到了補(bǔ)償，不存在獎(jiǎng)或不獎(jiǎng)的問題。因此，對(duì)單位來說，獎(jiǎng)金應(yīng)該發(fā)給超出定額的那部分勞動(dòng)。只有做到這樣，員工才能意識(shí)到獎(jiǎng)金的真正來源，從而誘導(dǎo)真正的刺激。而企業(yè)也能順理成章的獲得更多的超額回報(bào)。并隨著平均產(chǎn)出水平的增多，逐步優(yōu)化勞動(dòng)定額，降低成本，提高效益。綜上所述，充分認(rèn)識(shí)超額勞動(dòng)是獎(jiǎng)金發(fā)放最重要的標(biāo)尺。對(duì)于強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)作用至關(guān)重要。 一原則即：堅(jiān)持公正、公開的原則。如果說兩個(gè)認(rèn)識(shí)是建立職工公平合理感的基礎(chǔ)，那么在獎(jiǎng)金分配中，公正、公開則是建立職工公平合理感的保證。何為公正？即按照獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)辦事，對(duì)員工無遠(yuǎn)近

28、之分，一視同仁。所謂公開，即提高獎(jiǎng)金發(fā)放的透明度，讓員工充分認(rèn)識(shí)。獎(jiǎng)，為何而獎(jiǎng)？現(xiàn)在。有大多數(shù)企業(yè)的獎(jiǎng)金制度模糊不清，這種做法當(dāng)然是不可取的。世上沒有不透風(fēng)的墻，任意發(fā)獎(jiǎng)容易使員工誤認(rèn)為管理者有可能在詢私情，從而惡化員工間的關(guān)系，影響?yīng)劷鸺?lì)的實(shí)際效果。2.2.2 掌握職工邊際期望值，調(diào)整獎(jiǎng)金刺激 獎(jiǎng)金激勵(lì)過程是一個(gè)心理的內(nèi)在動(dòng)機(jī)過程，它遵循報(bào)酬的心理物理法則。在社會(huì)穩(wěn)定、物價(jià)不變的條件下，如果職工原勞動(dòng)報(bào)酬水平較低，則他對(duì)報(bào)酬增量感覺的差別就較明顯，小額的報(bào)酬增量就可使他明顯感到收入增加，并對(duì)此引起重視。但隨著勞動(dòng)報(bào)酬水平的提高，他對(duì)報(bào)酬增量感覺的差別閉限也在增大。因此，如果報(bào)酬水平增長率（

29、或者說變化率）小于職工對(duì)報(bào)酬增量感覺的差別閘限，那么對(duì)企業(yè)來說，雖然支付了報(bào)酬，但由于這種報(bào)酬增量不易被明顯地感知，就起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。要想提高報(bào)酬激勵(lì)作用，唯一的方法就是調(diào)整報(bào)酬刺激強(qiáng)度。所以，在各單位獎(jiǎng)金發(fā)放中。準(zhǔn)確掌握職工邊際期望強(qiáng)度值，并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)形式，是充分發(fā)揮和提高獎(jiǎng)金激勵(lì)功能的有效途徑。目前，隨著我國整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平在逐步提高，工資收入與幾年前相比顯著增加。但是，這幾年職工生活所需的必需品價(jià)格上漲幅度也較大。且變動(dòng)頻繁，這就使職工對(duì)報(bào)酬增量的感覺差別閘限也相應(yīng)地增高。因此，各企業(yè)應(yīng)及時(shí)地調(diào)整、加大獎(jiǎng)金刺激強(qiáng)度，以強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)作用。當(dāng)然，絕對(duì)增加獎(jiǎng)金發(fā)放總額

30、是不可行的。當(dāng)前獎(jiǎng)金分配改革的重點(diǎn)，應(yīng)放在發(fā)放條件及發(fā)放方式上。因此，第一，應(yīng)進(jìn)一步統(tǒng)一所有員工對(duì)獎(jiǎng)金性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，在平均獎(jiǎng)的基礎(chǔ)上，加大超額獎(jiǎng)的發(fā)放強(qiáng)度；第二，要使員工充分認(rèn)識(shí)獎(jiǎng)金作為超額勞動(dòng)的報(bào)酬，具有較強(qiáng)的變動(dòng)性，非變相的基本收入。在此基礎(chǔ)上，取消月獎(jiǎng)，該月獎(jiǎng)累加，以加大一次性獎(jiǎng)金的發(fā)放強(qiáng)度；第三，考慮到近年來大多數(shù)高層員工都已有一定的積蓄，各企業(yè)可以根據(jù)員工需要，靈活、適度地變換獎(jiǎng)金的發(fā)放形式，將貨幣性與實(shí)物性獎(jiǎng)勵(lì)或其他形式（例如旅游、療養(yǎng)等）獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)組合起來，提高獎(jiǎng)金在員工心目中的期望值。2.2.3 科學(xué)地選擇獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)心理學(xué)研究證明，當(dāng)人渴望獲得某種需要時(shí)，如果給予滿足，則在人的心

31、理上產(chǎn)生的邊際效用就大；相反，則其心理邊際效用就小。獎(jiǎng)金的發(fā)放亦同此理，當(dāng)職工渴望發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)得到獎(jiǎng)金補(bǔ)償，他就會(huì)感到這點(diǎn)獎(jiǎng)金很重要、珍貴。因此，科學(xué)地選擇獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)。其激勵(lì)功能必然明顯增強(qiáng)。那么，如何選擇獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)呢？我們認(rèn)為，要打破職工長期以來形成的月獎(jiǎng)心理習(xí)慣，適當(dāng)延長獎(jiǎng)金發(fā)放間隔期，降低報(bào)酬增量感覺的差別闡限，提高獎(jiǎng)金感知強(qiáng)度，以強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)作用。一般說，改月獎(jiǎng)為雙月獎(jiǎng)較為合適，經(jīng)過一段時(shí)間職工心理適應(yīng)后，各單位再根據(jù)需要作相應(yīng)調(diào)整。此外。在獎(jiǎng)金兌現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)性和兌現(xiàn)率問題上。各單位也應(yīng)引起重視。一般來說，職工創(chuàng)造超額勞動(dòng)價(jià)值并被確認(rèn)之后，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)越準(zhǔn)時(shí)。兌現(xiàn)率越高，則獎(jiǎng)金的刺激效率就越高；

32、反之，則低。當(dāng)前，有些單位存在這樣一種現(xiàn)象。即派任務(wù)時(shí)許以重獎(jiǎng)，但任務(wù)完成后，或拖延發(fā)獎(jiǎng)，或不能按規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)如約兌現(xiàn)。這種狀況實(shí)際上無形中增加了獎(jiǎng)金的心理成本，使最終發(fā)下來的獎(jiǎng)金起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，甚至產(chǎn)生負(fù)影響。2.2.4 提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度 現(xiàn)代化大生產(chǎn)的特征之一是生產(chǎn)過程的緊密聯(lián)系，要求各生產(chǎn)環(huán)節(jié)高度協(xié)同，特別是在自動(dòng)化水平高、連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)，這一特征和要求更為突出，個(gè)人提供的超額勞動(dòng)也只能通過集體超額勞動(dòng)成果才能最后得以體現(xiàn)。因此，企業(yè)的獎(jiǎng)金分配，必須與此相適應(yīng)，才能發(fā)揮更好的激勵(lì)作用。前不少企業(yè)在拉開個(gè)人分配差距上采取了很多措施，這對(duì)打破長期存在的平均主義起到了積極作用。但是在

33、一些企業(yè)中由于過分強(qiáng)調(diào)崗位的分配差距，導(dǎo)致職工之間人際關(guān)系惡化，企業(yè)凝聚力下降，結(jié)果引發(fā)一系列生產(chǎn)不協(xié)調(diào)問題，影響了獎(jiǎng)金應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此，在能夠采用集體計(jì)獎(jiǎng)的情況下，應(yīng)盡量采用集體計(jì)獎(jiǎng)，將個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)所得與集體完成的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相結(jié)合。這樣，既可保持獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，又可避免個(gè)人為追求數(shù)量指標(biāo)而出現(xiàn)與他人不合作現(xiàn)象，從而促進(jìn)職工之間互相合作關(guān)系的建立與發(fā)展，以達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的14。3 民營中小企業(yè)在獎(jiǎng)金分配過程中存在的問題改革開放以來，民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)中最具活力的一個(gè)亮點(diǎn)，成為支撐和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。然而，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面還存在一定的缺陷和不足，人才流

34、失情況嚴(yán)重。據(jù)分析，一個(gè)員工離職后，企業(yè)會(huì)的競爭主要是人才的競爭，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立健全迫在眉睫。經(jīng)調(diào)查分析，我國民營中小企業(yè)在獎(jiǎng)金分配過程中主要存在以下問題：3.1 重視短期激勵(lì)，忽視長期、綜合激勵(lì) 民營中小企業(yè)由于本身產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的特殊性，企業(yè)主控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán).在激勵(lì)分配制度設(shè)計(jì)方面，無論是“薪金+效益獎(jiǎng)”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵(lì)措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長期激勵(lì)的方法手段比較單一，對(duì)普通員工的長期激勵(lì)機(jī)制更是缺乏15。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)最常用的激勵(lì)分配方式是年終獎(jiǎng)金，其次是提升職務(wù)、表揚(yáng)與宣傳、組織旅游以及主要針對(duì)銷售人員的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于近年來興起的股權(quán)激

35、勵(lì)方式運(yùn)用較少。3.2 重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求.低層次的需求基本得到滿足后，其激勵(lì)作用就會(huì)降低，最終被高層次的需求取而代之?，F(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運(yùn)作機(jī)制的問題，并沒有給引進(jìn)的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對(duì)其行為進(jìn)行激勵(lì)約束是不夠的。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎(jiǎng)金等方面的物質(zhì)激勵(lì)，卻忽視聲譽(yù)及自我實(shí)現(xiàn)之類的精神激勵(lì)16

36、。3.3 缺乏制度化的薪資標(biāo)準(zhǔn)民營中小企業(yè)缺乏合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的激勵(lì)分配沒有制度化，且獎(jiǎng)勵(lì)方式過于單一.民營中小企業(yè)員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)17。公司通常對(duì)從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，而不是根據(jù)工作績效差異進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不能起到預(yù)期的激勵(lì)效果。3.4 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵(lì)分配制度許多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實(shí)際差異，或者照搬大公司的激勵(lì)分配方式，結(jié)果因“水土不服”而導(dǎo)致激勵(lì)效果差、效率低下；此外，股權(quán)分置改

37、革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)存在問題18。3.5 獎(jiǎng)金分配公平制的應(yīng)用缺乏合理的制度支持激勵(lì)制度是一個(gè)整體，它包括薪資激勵(lì)、獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織，以及績效與貢獻(xiàn)的考核評(píng)估系統(tǒng)九方面的內(nèi)容。我國許多民營中小企業(yè)還未建立起這樣的完整體系，各個(gè)環(huán)節(jié)都不是很完善，因此激勵(lì)效果顯然不會(huì)很明顯。制度上還缺乏改進(jìn)，主要表現(xiàn)在對(duì)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)上。一些中小企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度存在嚴(yán)重缺陷，隨意、模糊。管理人員就憑其主觀感受和日常經(jīng)驗(yàn)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，“輕表揚(yáng)、重懲罰、不兌現(xiàn)”等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。如此等等狀況的發(fā)生，使得大多數(shù)職工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性被埋

38、藏，導(dǎo)致公司的發(fā)展受阻19。3.6 照搬照抄大企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)模式很多民營中小企業(yè)企業(yè)主經(jīng)營水平有限，在獎(jiǎng)金上一股腦照抄一些大公司的模式。由于中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)、人員管理方面和大公司都不相同，中小企業(yè)的規(guī)模較小，資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)，這使得大部分中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來激勵(lì)人才20。中小企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到獎(jiǎng)金的重要性，但并沒有從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，而是照搬大企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，必然使得獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制起不了太大的效果。3.7 管理者自身的素質(zhì)影響了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的建立、發(fā)展和完善 激勵(lì)制度的制定、執(zhí)行和維護(hù)在很大程度上還跟管理者的自身素質(zhì)密不可分。當(dāng)前，許多管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重要性認(rèn)

39、識(shí)不夠。陳舊的管理理念嚴(yán)重影響了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的實(shí)施和運(yùn)行效果21。中國絕大數(shù)中小企業(yè)實(shí)行的是家長制式的管理模式。企業(yè)的管理者沒有先進(jìn)的管理理念，在管理過程中專制獨(dú)裁，缺乏對(duì)員工需要的了解，甚至把員工看作“工作的機(jī)器”，對(duì)員工的合理化建議置若罔聞。而在經(jīng)營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性，挫傷了員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望和要求，嚴(yán)重影響了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的實(shí)施和效果22。3.8 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵(lì)分配制度 許多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實(shí)際差異，或者照搬大公司的激勵(lì)分配方式，結(jié)果因

40、“水土不服”而導(dǎo)致激勵(lì)效果差、效率低下；此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)存在問題。4 完善獎(jiǎng)金激勵(lì)功能充分發(fā)揮獎(jiǎng)金在民營中小企業(yè)管理的作用4.1 民營中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善4.1.1 廢除民營中小企業(yè)“家天下”觀念，重視人才的引進(jìn)和激勵(lì)高素質(zhì)的人才是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。在激烈的市場競爭中，我國的民營中小企業(yè)面對(duì)的是經(jīng)過改制后充滿生機(jī)和活力的國有企業(yè)以及經(jīng)營管理規(guī)范的外資企業(yè)。要想在嚴(yán)峻的國際、國內(nèi)市場競爭中謀求生存并獲得長足發(fā)展，必須廢除“家天下”的觀念，從市場上引進(jìn)優(yōu)秀人才參與企業(yè)管理。要信任管理人員的

41、能力，讓他們更多地參與企業(yè)的決策活動(dòng)；同時(shí)，依據(jù)員工的能力和任務(wù)完成情況對(duì)其予以晉升，從而更激發(fā)了他們的工作積極性和創(chuàng)造力。此外，我國民營中小企業(yè)要留住優(yōu)秀人才，要敢于出讓自己的一部分股份，尤其是對(duì)難于監(jiān)管又很重要的員工，員工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也樂于為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。4.1.2 建立科學(xué)、長效的激勵(lì)機(jī)制 無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應(yīng)該被作為激勵(lì)的對(duì)象。企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同員工特性設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)分配機(jī)制。比如，對(duì)于各級(jí)管理層，制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)要從三個(gè)方面綜合考慮：1、各管理層次的工作特點(diǎn)和工作職責(zé)；2、該部分管理人員的文化綜合素質(zhì)層次；3、從企業(yè)吸引、培養(yǎng)和鍛煉人才的

42、戰(zhàn)略高度出發(fā)。對(duì)于普通員工，則可以將之劃分為技術(shù)型員工與一般員工，依據(jù)其工作特性和考核關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)分配設(shè)計(jì)。例如，專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)的技術(shù)核心，主要通過知識(shí)獲取報(bào)酬，所以在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上也應(yīng)該有所側(cè)重。以往對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)是職位的升遷，上升到管理崗位。然而，管理崗位以監(jiān)督和指導(dǎo)為主，技術(shù)人員提升到管理崗位必須承擔(dān)管理職能，在專業(yè)技術(shù)上發(fā)揮的空間就顯得很小，這對(duì)科技型企業(yè)的發(fā)展是很不利的。因此，企業(yè)應(yīng)開發(fā)適合專業(yè)技術(shù)人員的雙軌制薪酬體系，即專業(yè)人員可以選擇管理通道的晉升獲得高的報(bào)酬，也可以走技術(shù)信道獲得與管理人員對(duì)等的薪酬。此外，企業(yè)也可以對(duì)績效優(yōu)秀并有一定工作年限的員工提供與中高層

43、管理人員一樣的激勵(lì)計(jì)劃，比如分紅或股權(quán)激勵(lì)。4.1.3 堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有效結(jié)合 單純的物質(zhì)激勵(lì)自身存在一定的缺陷。美國管理學(xué)家皮特曾指出，重賞會(huì)帶來副作用，它會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵(lì)是在較高層次上調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，能夠在理想和信念層次上激勵(lì)員工。企業(yè)可以實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃，讓職工了解企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，了解自己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用，然后把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，在完成企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。這樣，員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善便與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相

44、關(guān)。此外，在工作中加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，實(shí)行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣。通過參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。美國某著名公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。我國的民營中小企業(yè)也應(yīng)在完善物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，建立精神激勵(lì)機(jī)制。不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵(lì)員工。4.1.

45、4 注重富有特色的企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情，使他們可以自我管理、自我控制和自我約束，同時(shí)也增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感以及與企業(yè)共進(jìn)退的精神，發(fā)揮其他管理制度所無法達(dá)到的激勵(lì)作用。企業(yè)文化對(duì)民營中小企業(yè)的影響是長久的、可持續(xù)的，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為中心。只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，才能使員工把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。民營中小企業(yè)注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，對(duì)員工來說是一種精神支持，在此基礎(chǔ)上形成積極向上的、富有組織特色的企業(yè)文化，漸漸成為企業(yè)員工的一種生存方式。4.1.5 建立長效的保健系統(tǒng) 人的行為取決于其需要，而人的需要也是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全

46、需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時(shí)，對(duì)人的行為促動(dòng)作用會(huì)降低以至消失，而高一級(jí)的需要對(duì)人產(chǎn)生更大的影響力。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)員工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)，這一點(diǎn)能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵(lì)手段。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級(jí)需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展23。4.2 樹立正確的人力資源理

47、念所謂人力資源是指能夠推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的全體勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力。企業(yè)人力資源是指企業(yè)中所有的人。在企業(yè)人力資源中，有一種重要的資源，這就是人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源中的精華，是企業(yè)最主要的核心競爭力。人力資本主要有兩種人構(gòu)成，一種是技術(shù)創(chuàng)新人員，一種是職業(yè)經(jīng)理人。私營企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，主要依靠人力資本。這是因?yàn)?，企業(yè)要有競爭力，必須要擁有競爭對(duì)手所沒有的核心技術(shù)，而這種核心技術(shù)是由技術(shù)創(chuàng)新人員創(chuàng)造的。因而技術(shù)創(chuàng)新人員就構(gòu)成了人力資本的主要部分。另外，在核心技術(shù)產(chǎn)生以后，還需由市場來檢驗(yàn)，看其有沒有市場需求以及經(jīng)濟(jì)價(jià)值大小，這就是技術(shù)的推廣和營銷。技術(shù)的推廣和營銷

48、就需要另一種人，即職業(yè)經(jīng)理人來完成，因而職業(yè)經(jīng)理人就構(gòu)成了人力資本的另一個(gè)主要部分。由此可見，企業(yè)的人力資本已經(jīng)作為企業(yè)的資本形態(tài)而存在，并且已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。因此，私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者樹立正確的人力資源理念至關(guān)重要。首先，對(duì)人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，而是一項(xiàng)投資，并且是一項(xiàng)高回報(bào)的投資。其次，要承認(rèn)人力資本已經(jīng)作為企業(yè)的資本形態(tài)而存在并且在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著最重要的作用。因?yàn)閷?duì)于私營企業(yè)家來講，企業(yè)最主要的資源是知識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新、有效的管理模式，很多情況下，就是具有獨(dú)特創(chuàng)新的想法。人力資本就是這些創(chuàng)新思維、創(chuàng)新意識(shí)的生產(chǎn)者。4.3 建立有效的人才機(jī)制（1） 合理規(guī)范的薪酬制度 薪酬制度一般

49、包括五個(gè)方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼。崗位工資、職務(wù)消費(fèi)是根據(jù)人力資本所處的崗位來核定其工資額度和職務(wù)消費(fèi)額度。年終獎(jiǎng)、期權(quán)、福利補(bǔ)貼則主要根據(jù)人力資本的崗位和業(yè)績來核定發(fā)放。在這五個(gè)方面的利益激勵(lì)中，期權(quán)激勵(lì)是重要的內(nèi)容。期權(quán)（或期股）是指人力資本在一定時(shí)期內(nèi)完成核定任務(wù)所得到的期權(quán)期股激勵(lì)，即上市公司給期股，非上市公司給期權(quán)。期權(quán)期股激勵(lì)表明了人力資本已經(jīng)參與了企業(yè)的剩余分配，剩余分配是資本的權(quán)力。因而人力資本在這里已作為真正的資本而存在。合理規(guī)范的薪酬制度是人力資本“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的客觀體現(xiàn)，是企業(yè)吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才的主要手段。 （2）有職有權(quán)的崗位制度

50、人力資本的有效發(fā)揮和潛能的挖掘是依賴于人力資源制度的健全和完善。私營企業(yè)家作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)經(jīng)營管理中，最害怕的就是將權(quán)力交出去，特別是交給一個(gè)企業(yè)的外部人。因而在實(shí)踐中，往往是企業(yè)家給了職業(yè)經(jīng)理人一些冠免堂皇的頭銜，卻無任何權(quán)利，也即職業(yè)經(jīng)理人有職有責(zé)無權(quán)。有待遇、有責(zé)任、無權(quán)力是對(duì)人力資本使用的缺陷。職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)經(jīng)營管理的執(zhí)行者，他必須要擁有自己的工作平臺(tái)和職業(yè)空間，擁有企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)和重大事項(xiàng)決策權(quán)，這些權(quán)力的行使不僅體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人人力資本的價(jià)值，同時(shí)也體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人獲取薪酬等級(jí)的能力。 在這方面可借鑒日本和歐美企業(yè)的做法。這些企業(yè)以職業(yè)發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。如微軟公司，人

51、力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，這一機(jī)制將企業(yè)的發(fā)展同個(gè)人的職業(yè)生涯和奮斗目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，順應(yīng)了人力資本對(duì)職業(yè)成就和職業(yè)發(fā)展空間的客觀要求。 4.4 構(gòu)建切實(shí)有效的約束體系 一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展，要靠激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制雙線運(yùn)行來制衡。私營企業(yè)切實(shí)有效的約束制度主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： （1）切實(shí)可行的規(guī)章制度。企業(yè)管理的規(guī)范化和科學(xué)化首先表現(xiàn)在要有明確的規(guī)章制度。使企業(yè)的任何人有章可循。企業(yè)的章程就是企業(yè)的根本大法，企業(yè)中的任何人必須要服務(wù)和服從于公司的章程。違反公司的章程就會(huì)受到相應(yīng)懲處。其次

52、，有效的合同約束也是約束機(jī)制的主要內(nèi)容。私營企業(yè)董事長同企業(yè)技術(shù)核心人員及職業(yè)經(jīng)理人要簽訂完備祥實(shí)的人事合約，對(duì)雙方享有的權(quán)力、待遇、應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)做出極為明確的規(guī)定，這種權(quán)力義務(wù)的制衡使雙方當(dāng)事人都有了既定的行為規(guī)范。 （2）不折不扣的實(shí)施行為。完備的企業(yè)章程、完善的合同其目的是為了保證企業(yè)健康運(yùn)行，而不折不扣的實(shí)施章程和合同則是實(shí)現(xiàn)這一目的的前提。規(guī)則面前人人平等。私營企業(yè)家存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象就是行為隨意化，個(gè)人行為凌駕于規(guī)則之上，擺脫不了人治的模式。因此，制度有了，重在執(zhí)行。不管是內(nèi)部人、外部人，一律照章辦事，依法行事，營造出平等、透明、公正的企業(yè)環(huán)境24。4.5 創(chuàng)造公平公正就業(yè)環(huán)

53、境，打破一家親局面我國，絕大部分的民營中小企業(yè)都是家族式企業(yè)，“一家親”現(xiàn)象嚴(yán)重，才能高不如與老板關(guān)系好的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)內(nèi)部的暗箱操作，有失公平公正的現(xiàn)象嚴(yán)重打擊著優(yōu)秀人才，基層管理者的積極性。我們可以看到一些成功者的例子：華為的發(fā)展，統(tǒng)一的崛起，娃哈哈的壯大，這些企業(yè)的發(fā)展都是先打破了家族阻力的束縛加上其他一些成功必備的因素才得以突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸而變大變強(qiáng)的。同樣的，我省我國眾多的中小企業(yè)里，家族人員在企業(yè)里工作沒錯(cuò)，錯(cuò)就錯(cuò)在家族人員尸位素餐，家族人員帶頭拉幫結(jié)派，對(duì)圈外的人形成排斥，家族式企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)、親情網(wǎng)是造成企業(yè)內(nèi)部不公平不公正的最大障礙。要想建立健全中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，不

54、能有效地打破家族式企業(yè)的格局，難以真正起到應(yīng)有的效果。4.6 突出績效管理，堅(jiān)持以人為本我們?cè)讵?jiǎng)金的分配過程中，堅(jiān)持以人為本，把推進(jìn)績效管理的落腳點(diǎn)放在凝聚人、促進(jìn)人、引導(dǎo)人上。 要實(shí)現(xiàn)稽征工作的創(chuàng)新發(fā)展，必須有一個(gè)能夠最大限度地凝聚人心、凝聚力量，激發(fā)斗志的目標(biāo)，這是績效管理的內(nèi)在要求。為此，處黨委經(jīng)過反復(fù)醞釀，在年初提出了“四個(gè)突破”的工作目標(biāo)，即“公路規(guī)費(fèi)征收要有新突破、規(guī)范化管理要有新突破、隊(duì)伍綜合素質(zhì)要有新突破、精神文明建設(shè)要有新突破”。進(jìn)而又將這一目標(biāo)進(jìn)行了逐項(xiàng)分解，涵蓋工作的政治、業(yè)務(wù)、管理、科技、隊(duì)伍建設(shè)等方面?！八膫€(gè)突破”的目標(biāo)代表了全體職工的共同利益，從而極大的調(diào)動(dòng)了大家的

55、積極性，圍繞目標(biāo)去尋求突破和超越成為全體職工的自覺行動(dòng)。完善制度，用明確的職責(zé)促進(jìn)人。有了好的目標(biāo)，僅僅是第一步，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更需要有一套科學(xué)的機(jī)制、明確的職責(zé)，去促進(jìn)人、調(diào)動(dòng)人，最大限度的發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。首先，定崗定責(zé)，實(shí)施全過程管理。我處在原有的處季度評(píng)比辦法的基礎(chǔ)上，進(jìn)行重新修訂、完善、整合，制定出臺(tái)了南平公路稽征處季度績效考核評(píng)比辦法。新出臺(tái)的評(píng)比辦法以集體績效為重點(diǎn)，采用百分制辦法，按部門分塊考核，其中囊括了管理制度、各部門及人員職責(zé)、工作程序、績效目標(biāo)等共74項(xiàng)。同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)職工個(gè)人績效的考核，從政治表現(xiàn)、履行職責(zé)、遵紀(jì)守法、廉潔自律、工作態(tài)度等五個(gè)方面，將集體目標(biāo)分解到個(gè)人，對(duì)每

56、個(gè)崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化、量化，采用職工自評(píng)、部門評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，較好體現(xiàn)以崗定責(zé)、以責(zé)定標(biāo)、以標(biāo)考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的特點(diǎn)，提高了制度的可操作性。其次，層層簽約，責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。采取層層簽訂責(zé)任狀的辦法，在年初全處工作會(huì)議上，處長與各基層所長簽訂責(zé)任狀，明確的獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，在年終考核中兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。各單位把績效考核的內(nèi)容按股室，按人進(jìn)行了逐步分解，將責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)部門和崗位，使壓力層層傳遞，調(diào)動(dòng)了每一級(jí)干部的積極性。再次，是突出管理的系統(tǒng)性和整體性。從建章立制開始，按照客觀實(shí)際要求，我處建立起了一套較為系統(tǒng)和完整的規(guī)范體系。這些制度包括“一個(gè)規(guī)定”工作人員統(tǒng)一行為規(guī)范若干規(guī)定；“四個(gè)辦法”關(guān)于加

57、強(qiáng)機(jī)關(guān)效能建設(shè)的暫行辦法、效能建設(shè)考評(píng)辦法、征收業(yè)務(wù)基本辦事程序試行辦法、季度績效考核評(píng)比辦法：“五項(xiàng)職責(zé)”機(jī)關(guān)效能建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組工作職責(zé)、督察辦公室工作職責(zé)、機(jī)關(guān)效能監(jiān)督員工作職責(zé)、稽征人員七項(xiàng)守則、處（室）工作職責(zé)；“八個(gè)制度”機(jī)關(guān)效能告誡制度、機(jī)關(guān)效能考評(píng)制度、服務(wù)承諾制度、限時(shí)辦結(jié)制度、首問責(zé)任制度、錯(cuò)案追究制度、否定報(bào)備制度、失職責(zé)任追究制度。通過對(duì)制度的完善，做到按職能確定崗位，按崗位確定職責(zé)，按工作確定考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法，增強(qiáng)了制度的完整性、層次性、統(tǒng)一性，使各部門、各崗位的工作有章可循，為工作的創(chuàng)新發(fā)展提供了有力保障。結(jié) 論 通過調(diào)查并結(jié)合圈內(nèi)各位知名學(xué)者對(duì)我國中小民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀中存在的問題進(jìn)行探討，進(jìn)一步總結(jié)出其缺點(diǎn)與存在的不足。本文重點(diǎn)從績效管理中的獎(jiǎng)金分配公平性著手，探討?yīng)劷鹪谄髽I(yè)中的地位與作用；找出獎(jiǎng)金在分配過程中存在的問題與缺陷。通過對(duì)這些問題的分析找出在獎(jiǎng)金分配上的新對(duì)策、新方法與新思路。以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想及黨的十七大精神為指導(dǎo)，認(rèn)真踐行科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本的管理理念，從推進(jìn)