職能部門(mén)績(jī)效考核目標(biāo)的量化管理

1、職能部門(mén)績(jī)效考核目標(biāo)的量化管理職能部門(mén)目標(biāo)的 4321法則，將會(huì)使許多職能部門(mén)的目標(biāo)量化變得比較容易。4：4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間設(shè)計(jì)目標(biāo)、評(píng)價(jià)目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)，有衡量尺度，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類(lèi) 型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間。職能部門(mén)的目標(biāo)同樣也可以從這四個(gè)維度來(lái) 衡量。我們可以通過(guò)深入挖掘四個(gè)維度的內(nèi)涵，從而設(shè)計(jì)出多種多樣的評(píng)價(jià) 尺度。數(shù)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、客戶保持率等； 質(zhì)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過(guò)率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等； 成本類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等； 時(shí)間類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等。 對(duì)定量的

2、目標(biāo)，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來(lái)衡量，如招聘人員的 數(shù)量、檢查次數(shù)等。對(duì)于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量、時(shí)間的角度考慮就會(huì)多一些， 如人員對(duì)職能部門(mén)服務(wù)的滿意程度，可以通過(guò)人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來(lái)表 示；文件起草的好壞可以運(yùn)用通過(guò)率來(lái)表示，文件是一次通過(guò)還是數(shù)次被通3、3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門(mén)工作，哪些工作可以量化，很 多職能部門(mén)的工作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。如培訓(xùn)工作， 可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違 反次數(shù)來(lái)表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如

3、提高質(zhì)量水平、 抓安全促生產(chǎn)等，針對(duì)這些工作，可以通過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn) 化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過(guò)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊 的目標(biāo)就可以豁然開(kāi)朗了。不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門(mén)崗位來(lái)說(shuō)，工作繁雜瑣碎，無(wú) 法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。 此類(lèi)典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可 以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對(duì)該職位工作進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的 關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過(guò)細(xì)化的指標(biāo)就基本上 能夠涵蓋其主要工作。不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門(mén)有很多崗位，工作比較單一，往往一 項(xiàng)

4、工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無(wú)法準(zhǔn)確衡量其價(jià)值，如打字 員：其工作就是天天打字，忙得不可開(kāi)交，類(lèi)似的工作還有會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專(zhuān)員、 監(jiān)察員等。針對(duì)這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類(lèi)， 從中尋找出可以考核的指標(biāo)。 如打字員工作流程： 接稿打字排版 交稿，針對(duì)每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可 以列出相應(yīng)等級(jí)。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢(xún)其服務(wù)客戶 意見(jiàn)進(jìn)行打分評(píng)估。2、2個(gè)答案：結(jié)果和行動(dòng)結(jié)果：實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會(huì)是什么？ 行動(dòng)：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動(dòng)才能行？ 企業(yè)職能部門(mén)人員，往往承擔(dān)了很多比較含混的、又往往是公司希

5、望大 力加強(qiáng)的目標(biāo)，如以人為本、創(chuàng)新求實(shí)、加大管理力度等等，這些目標(biāo)由于 沒(méi)有清晰的表述，往往會(huì)使人員一頭霧水，不知從何下手。對(duì)這樣的指標(biāo)， 直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個(gè)答案來(lái)分析，結(jié)果就比較清晰 了。當(dāng)然，針對(duì)具體情況，可以采取只分析結(jié)果，或者只分析行動(dòng)的方式， 尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導(dǎo)向，是重行為還是重結(jié) 果，還是兩者并重。例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動(dòng)的方式來(lái)解決?！凹哟?管理力度”，人員需要做什么？通常來(lái)說(shuō)采取的行動(dòng)有很多，如可以加強(qiáng)溝 通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強(qiáng)培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的 次數(shù)、質(zhì)量；可以加強(qiáng)交流，企業(yè)要有定

6、期的溝通交流會(huì)；可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 管理升級(jí)， 引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵(lì)體系等。 這樣，“加大管理力度” 就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當(dāng)然，這 些指標(biāo)并不僅僅是職能部門(mén)自己的，有很多指標(biāo)也是直線主管必須負(fù)責(zé)的。提高“人員對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室 的一個(gè)重要指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)無(wú)法直接考評(píng)，我們就可以?xún)晒荦R下的方式來(lái)確 定。 首先要看結(jié)果：“員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”此項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)最終引發(fā)的結(jié) 果是什么。我們分析，如果員工對(duì)企業(yè)文化非常認(rèn)同，則員工就不會(huì)輕易跳 槽，會(huì)長(zhǎng)期留在該企業(yè)并積極主動(dòng)工作，而且工作效率也很高，因此“員工 流失率”、“人均勞效”

7、等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同 度”，而這樣的指標(biāo)就可以比較容易的來(lái)衡量考評(píng)了。當(dāng)然，讓這兩個(gè)指標(biāo) 真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細(xì)分到各個(gè)部門(mén)。人力資 源部和直線主管各承擔(dān)一部分。其次是看行動(dòng)：要分析為了達(dá)到“人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度”，我們應(yīng) 做哪些工作、哪些行動(dòng)步驟才可以。通過(guò)分析，我們可以采取培訓(xùn)人員方式， 也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實(shí)現(xiàn)人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn) 同。因此，“企業(yè)文化培訓(xùn)時(shí)間、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時(shí)性”等 指標(biāo)，就能很好的實(shí)現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容易衡量了。1: 1個(gè)原則：SMARM則SMART 由SMARM則是目

8、標(biāo)設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原則五個(gè)英文字母的縮寫(xiě)構(gòu)成， S：（ Specific ）明確的； M：（ Measurable ）、可衡 量的；A： （Achievable ）、可達(dá)到的；R: （Releva nt ）關(guān)聯(lián)的；T: （TimeBo und、 有時(shí)間表的。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置后，就要用SMAR來(lái)檢查一下，看是否是真正的目標(biāo)。明確的：目標(biāo)不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人 看到此目標(biāo)都會(huì)有同一認(rèn)識(shí)、得出同樣的結(jié)論。要達(dá)到目標(biāo)明確可以用 5W2H 來(lái)對(duì)照檢查：WHA（做什么）；WH（為什么做）；WHEN何時(shí)完成）；WHQ誰(shuí) 負(fù)責(zé)）；WHERE在哪里做）；HOV（如何做）；H

9、OWMUCH做多少）。當(dāng)然，檢 查時(shí)5W2并不是全用上，但目標(biāo)至少要符合其中的一條?？珊饬康模褐笜?biāo)盡可能量化，對(duì)于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過(guò) 量化或轉(zhuǎn)化，變得可以衡量，前面所講的四個(gè)標(biāo)尺、三個(gè)步驟、兩個(gè)答案是 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的有效方法。目標(biāo)確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出 高低優(yōu)劣來(lái)。可達(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到，“跳一跳夠得著”，不可過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高就會(huì)給員工造成挫折感，感覺(jué)高不可攀，過(guò)低 員工就會(huì)感覺(jué)不到成就感。目標(biāo)要依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場(chǎng)情 況進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能盲目拍腦袋定目標(biāo)。相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、 部門(mén)、

10、個(gè)人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；左右橫向部門(mén)相關(guān)聯(lián)。如財(cái)務(wù)部門(mén)壓縮帳期，就可 能影響銷(xiāo)售部門(mén)的大客戶關(guān)系。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核 指標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內(nèi)、由大而小 的方法設(shè)計(jì)職能部門(mén)目標(biāo)。這樣目標(biāo)才更加符合企業(yè)總目標(biāo)，也能更好的為 業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)。有時(shí)限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無(wú)期、拖延時(shí)日，這 樣才能增加人員完成目標(biāo)的緊迫感。如“必須在 3個(gè)月內(nèi)完成企業(yè)績(jī)效考核制度”。“辦公設(shè)備出現(xiàn)故障必須在 刈、時(shí)內(nèi)予以排除”等。因此，通過(guò) 4321法設(shè)定職能部門(mén)目標(biāo)，就可以比較容易的做到量化和可 衡量，這樣，困擾績(jī)效管理的大難題就可以迎刃而解，而績(jī)效管理

11、就會(huì)真正 成為人力資源管理的利器，極大的提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？?jī)效考核問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面：（ 1）績(jī)效考核指標(biāo)的制定不合理，無(wú)法有效體現(xiàn)部門(mén)核心工作職責(zé)。該公 司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門(mén)自行制定，再由考核部門(mén)審核確認(rèn)的。績(jī)效考核 指標(biāo)的制定過(guò)程中，雖然一再?gòu)?qiáng)調(diào)要根據(jù)工作職責(zé)和流程制定關(guān)鍵指標(biāo)，但 是各部門(mén)自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo)，嚴(yán)重偏 離部門(mén)職責(zé)的重點(diǎn)，其選取的考核指標(biāo)無(wú)法有效體現(xiàn)該部門(mén)的核心工作職責(zé)， 更無(wú)法促進(jìn)工作績(jī)效的提升。（2）考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無(wú)法給績(jī)效考核提供依據(jù)?？己?指標(biāo)量化是保證績(jī)效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門(mén)的工作

12、 大多是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時(shí)無(wú)法明確，考核指標(biāo)的量化更是無(wú) 從下手。各部門(mén)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都 是“不容易出錯(cuò)”的標(biāo)準(zhǔn)，且多為定性描述，導(dǎo)致績(jī)效考核的執(zhí)行缺乏有力 依據(jù)。（3）考核體系不完善，無(wú)法體現(xiàn)各部門(mén)之間工作量的差異。由于各部門(mén)工作 職能的定位有所不同，再加上一些部門(mén)工作分工的歷史原因，該公司下屬十 幾個(gè)職能部門(mén)的工作量存在明顯差異。但是，現(xiàn)行績(jī)效考核采取扣分制，即 達(dá)不到工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯(cuò)就扣除相應(yīng)的分值，這就造成工作越繁 重的部門(mén)工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的部門(mén)，則輕輕松松拿高分 （4）績(jī)效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無(wú)法有

13、力支撐績(jī)效考核的公平、公正。 實(shí)際考核過(guò)程中，考核人員需根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)各部門(mén)進(jìn)行考核，但是由于職 能部門(mén)的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn)，導(dǎo)致考核實(shí)施過(guò)程中缺乏 依據(jù)，只能依靠各部門(mén)自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問(wèn) 題。另一方面，也給績(jī)效考核的實(shí)施提供了講人情、推諉扯皮的契機(jī)。 【解決方案】 結(jié)合職能部門(mén)的工作特點(diǎn)，針對(duì)該公司職能部門(mén)的考核難題，提出以下解決 方案：1、從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)。首先根據(jù)實(shí)際情況確定各職能部 門(mén)的核心工作職責(zé)，進(jìn)而基于各部門(mén)的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、 工作效率三個(gè)維度設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化。（1）工作量維度。職能

14、部門(mén)的工作雖然繁雜、無(wú)定形，但是很大一部分工 作是可以進(jìn)行量化的，例如修改制度的工作，可用修改制度的數(shù)量來(lái)衡量工 作量，制度的修改質(zhì)量，可用返工率來(lái)衡量。有些工作不是單純的一個(gè)步驟 就可以完成，則進(jìn)行流程化分析，從每個(gè)流程步驟對(duì)整個(gè)工作進(jìn)行考核。例 如組織培訓(xùn)，可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次等量化指標(biāo)對(duì)其進(jìn) 行衡量。（2）工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為兩大類(lèi)：一是考慮 該項(xiàng)工作質(zhì)量不合格的話會(huì)繼續(xù)進(jìn)行什么工作，例如撰寫(xiě)文稿，質(zhì)量不過(guò)關(guān) 就需要修改或者重寫(xiě)，可以用重復(fù)撰寫(xiě)文稿的次數(shù)來(lái)衡量工作質(zhì)量。二是直 接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來(lái)衡量該項(xiàng)工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準(zhǔn) 確

15、無(wú)誤，例如財(cái)務(wù)處的現(xiàn)金結(jié)算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)來(lái)衡 量。（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時(shí)性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延 遲次數(shù)。對(duì)某項(xiàng)工作約定一個(gè)合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作 效率不達(dá)標(biāo)。 需要說(shuō)明的是，大部分工作項(xiàng)均能夠從這三個(gè)維度進(jìn)行考核， 但是對(duì)某一項(xiàng)具體的工作職責(zé)，可能會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)需要重點(diǎn)考核的維度。 針對(duì)某一具體工作項(xiàng)設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，需根據(jù)實(shí)際情況選擇最有考核價(jià)值的 考核維度，避免發(fā)生考核重點(diǎn)偏移的現(xiàn)象。2、明確考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo) 準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時(shí)間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績(jī)效考核提供依據(jù)。例

16、 如，對(duì)“組織安排培訓(xùn)”這個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)， 明確要求相關(guān)負(fù)責(zé)部門(mén)每月 25 號(hào)前組織一次安全培訓(xùn)，而不是以往的“按時(shí)組織培訓(xùn)” 。設(shè)定可依據(jù)的考核 標(biāo)準(zhǔn)，自然也就避免了考核過(guò)程中過(guò)多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆 空子、講人情”的現(xiàn)象。3、建立量化記錄體系。真實(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)是績(jī)效考核有效實(shí)施的前提保障。 設(shè)計(jì)工作日志和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表格，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡 化管理，為績(jī)效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對(duì)考 核實(shí)施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實(shí)際 花費(fèi)時(shí)間、跨部門(mén)等待時(shí)間、對(duì)工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時(shí)，部門(mén)領(lǐng) 導(dǎo)對(duì)部門(mén)員工的日常工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)該日總體工作提出表?yè)P(yáng)或?qū)Υ嬖?/p>