管理溝通案例分析

1、-作者xxxx-日期xxxx管理溝通案例分析【精品文檔】管理溝通案例分析一、案例簡介：雙遲集團創(chuàng)建于1985年，當時在一無資金二無技術的情況下，28歲的張德仁憑借一股沖勁向自己工作的研究所要了3萬元錢，注冊成立了雙遲貿易公司，專營電子通訊產品。經過初期的經營，使得雙遲貿易公司有了不少原始積累。1988年，張德仁開始考慮將公司做大，經過充分考慮，張德仁決定投資通信設備領域，并聘請研究所里比自己大七歲的同事李旭生擔任公司總工程師，負責技術開發(fā)和工藝研究，從此，兩個人的合作開始了。李旭生沒有辜負張德仁的期望，產品開發(fā)和工藝設計都很成功，有了這一堅強的技術后盾，加上張德仁的市場打拼能力，雙遲公司在通信

2、設備制造領域成功地站穩(wěn)了腳跟。公司的主導產品即大眾消費產品“雙遲”電話機受到市場的歡迎，市場份額日漸提高，公司的名氣也不斷提升。到1988年，公司在全國電話市場的份額已達到60%以上，在行業(yè)中占據主導地位，成了行業(yè)的領頭羊。李旭生在公司的地位也堅不可摧，有著絕對的權威。張德仁在這一領域終于取得了成功，雙遲集團成了擁有90億元總資產的大集團。矛盾危機的孕育雙遲集團的成功壯大可以說是一帆風順的，張德仁和李旭生各自負責的一塊都井井有條，當然兩人都十分繁忙，也正是因為繁忙，使得兩人很少有時間就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行探討。作為職業(yè)經理，張德仁對公司的發(fā)展戰(zhàn)略有著自己的考慮；而李旭生從技術角度，對公司的長遠發(fā)

3、展也有著自己的想法，李旭生認為雙遲集團一直是在自己的努力下發(fā)展壯大的，因此他在集團內有著很高的權威，而張德仁也十分尊敬他，以致他可以凌駕于公司之上，這也是雙遲集團的特殊之處。1994年以來，張德仁和李旭生在許多方面開始出現分歧，主要表現在對公司管理和發(fā)展的觀點上。由于李旭生對公司的卓越貢獻，張德仁開始一直十分遷就他，甚至連已經宣布的決定也曾經收回過。面對這樣的分歧，為了不至于和他產生矛盾而對公司發(fā)展不利，張德仁往往采取克制和容忍的態(tài)度。分歧和矛盾的產生1994年，經過9年的探索，張德仁和公司副總裁吳敏慢慢理出了“貿、工、技”的發(fā)展思路，他們覺得李旭生立項太多，幾十個項目一起上，雙遲的能力跟不上

4、，技術無法變成錢。第一次沖突發(fā)生在1994年春節(jié)，吳敏提出設立總工辦，建立立項制度，定出研發(fā)的指導思想。吳敏當時明確提出，研發(fā)是種“西瓜”還是種“芝麻”？提出研發(fā)“是不是應該有重點？一年是不是就做有把握的一兩個重點項目”，并和李旭生商討。但是李旭生不同意：“怎么不好分？”就按投入的資金規(guī)模分，爭到最后大家都不吭聲了。晚上，李旭生給張德仁打電話，提出辭職，說：“總工我不當了，立項審批我不同意，成立 我也不同意?！钡诙煸缟?，李旭生和吳敏說了一遍。張德仁、吳敏很快妥協，對本來已經宣布的總工辦主任，只好找個理由，收回任命。此次辭職事件，盡管以張德仁、吳敏的妥協告終，但吳敏還是堅持研發(fā)立項和審批權。第

5、二次沖突是關于在南京合資建立板卡設計中心一事。1998年，李旭生認為公司要進一步發(fā)展，需要在南京建立板卡設計中心，但張德仁卻有不同的看法。由于兩個未能及時有效溝通，在公司董事會正式決策之前，李旭生已經開始對外宣傳此事，以致在張德仁最后拒絕建立板卡設計中心后，李旭生多少有些難看，他認為這是張德仁13年第一次對他說不。張德仁是以一封信的形式通知李旭生停止該項目的?！皬埖氯?3年來第一次向我說不，是以便條的形式，沒讓我下不了臺，沒得罪我，沒開會否定我，他可能怕傷我，讓別人不知道此事。”李旭生對此事是這樣評價。但是這次李旭生“受傷”很深，因為在南京城里大規(guī)模板卡設計中心一事幾乎已經成了板上釘釘的事，香

6、港報紙已經開始報道此事，張德仁卻在最后時刻剎住了車。緊接著，張德仁決定撤換原來的財務總監(jiān)，李旭生堅決不同意。1998年9月，李旭生要求將程控事業(yè)部改成子公司，當時程控事業(yè)部有80人，由李旭生的學生領導。張德仁認為，程控事業(yè)部本身虧得利害，變成子公司完全沒法控制，堅決不干。李旭生和張德仁大吵一架，李旭生指責張德仁不能提拔年輕人，不肯放權，張德仁無動于衷。兩人產生分歧的時候正值公司業(yè)務發(fā)展高峰期，而這一段時間兩人都因為業(yè)務的繁忙性情急躁，在許多問題上有這不同意見，其中也不乏對立心理，使得公司的業(yè)務難以開展，公司運作開始困難。張德仁終于下了決心解聘李旭生，雙遲集團也因此少了一個技術的中間力量。雙遲的

7、困境長期以來，雙遲集團在技術上一直依賴李旭生，李旭生掌握著雙遲集團技術上的命脈?？陀^地講，李旭生在技術梯隊方面的培養(yǎng)是失敗的，公司沒有能夠在技術力量上形成梯隊，更沒有頂尖的技術骨干冒出來，而通信產品的更新相當快，缺少李旭生的雙遲，似乎少了一條腿。雙遲解聘了李旭生后一年來的運作并不成功，公司銷售額在持續(xù)六個月的增長厚，開始停滯不前，甚至略有下降。而市場競爭又十分激烈，不少跨國公司擠入了中國市場。不斷有新品推出，雖然雙遲多次調整策略，但缺乏對市場的了解與把握，總是不能像李旭生在的時候那樣游刃有余的展開工作。眼看通過艱辛努力才占有的市場份額面臨被瓜分的危險，雙遲一籌莫展。二、案例分析：隨著市場競爭的

8、日益加劇，使得高級人才成了戰(zhàn)略性的資源，雙遲集團的李旭生就是典型的代表，成了雙遲公司不可獲取的人才。但是在雙方配合的過程中，卻出現了難以為繼的現象。分析雙遲集團張德仁與李旭生之間的矛盾，主要由于兩個方面組成。首先是雙方溝通失敗的原因、其次是發(fā)生沖突后，未采取有效的措施，化解矛盾，使沖突達到了不可調和的地步，再次是張德仁沒有建立起人才梯隊方面的培養(yǎng)制度，使得公司在技術方面嚴重依賴李旭生，以至于李旭生離開后，沒有頂尖的技術骨干冒出來頂替李旭生的角色。綜合分析，以上三點造成了雙遲集團的困境的出現。1、溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現信息的準確傳遞，達到

9、與其他人建立良好的人際關系、借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的，我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當的措施以避免障礙，從而實現建設性的溝通。所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：（1）實現信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；（3）不僅僅是為了他人喜歡，而是要解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則

10、、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面，我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點建議。（1）溝通失敗主要原因有以下四點。 任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現雙贏。 張德仁是公司一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且李旭生主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就

11、會更注重實證的、數據性的東西，追求理性和準確分析。使得兩人站的立場完全不一樣，又缺乏溝通，以至于矛盾激化。 張德仁對李旭生的溝通原則，基本上是對李旭生的居功自傲采取了一味的忍讓和妥協的方式。同時由于兩人都十分繁忙，兩人很少有時間就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行探討，以至于雙方的工作理念、思維模式在長年累月的工作中大相徑庭，相去甚遠。 李旭生在對張德仁的溝通中，沒有做到尊重而不吹捧、請示而不依賴、主動而不越權的中國文化傳統，甚至于，在沖突二中，李旭生在沒有經過張德仁的同意下，私下對外宣傳，以至于在張德仁拒絕設立板卡設計中心后，李旭生產生難堪，感覺沒有面子，使得兩人的矛盾擴大化。(2) 結合該案例，總結溝通方

12、面的主要建議有以下幾點： 運用儒家的“和為貴”的溝通原則，“和為貴”三個字里蘊含著深邃的哲理和高深的人生智慧，以和為貴是一種人生觀、價值觀、整體觀、大局觀的綜合表現?！昂汀痹诠芾碇械牡匚缓妥饔?，即通過協調管理中的各種矛盾因素，以達到最佳的和諧管理狀態(tài)。但儒家的“和”是有原則的“和”，管理者應實施符合大局的決策，做好協調工作，讓更多的組織成員全面了解管理者行為的依據和目的，同時對于利益受損者要做好思想工作，爭取理解和認同，最大限度地將矛盾及時消除，實現組織的協調運行。張德仁的管理模式中，從大局出發(fā)，一直遵循著“和為貴”的溝通原則，但是卻在“和”字上選擇忍讓和妥協，從而對李旭生盲目附和、盲目溝通，

13、無原則的附和、妥協有損于組織的發(fā)展。從而為雙方的矛盾埋下了隱患。 運用儒家的“中庸之道”實現“貴和”的溝通原則，禮記 中庸對“中”這樣定義：“喜怒哀樂之未發(fā)，謂之中”，“極高明而道中庸”，“中”是最高的境界。孔子說“過猶不及”，如果進一步分析，就發(fā)現中庸、過、不及這三個概念是屬于辯證法的質量互變范疇，中庸反映著美好事物質與量的統一，自然是溝通處事不偏不倚，“度”的分寸要把握得當。但是“中庸”并非“折中”，而是至善至美的道德規(guī)范，是溝通中不可忽視的價值標準。李旭生在與張德仁的溝通中，就沒有掌握“度”，造成了自己居功自傲的心態(tài)，雖然技術上仍然十分優(yōu)秀，但是在工作中卻逐漸變得囂張跋扈、獨斷專行。從而

14、使得張德仁與他的溝通過程中造成了非常大的障礙，逐漸形成了不可調和的矛盾。 運用道家“無謂”、“不爭”的溝通方式和“以退為進”溝通理念。老子說“天之道利而不害，圣人之道為而不爭”應該“處無為之事，行不言之教”，即告訴人們在溝通中應當少爭論，更不要詭辯，而要以身作則、多做實事、禮戎空談、真抓實干。明智的溝通者應該懂得“大者宜為下”、“企者不立，跨者不行，自見者不明，自是者不彰，自伐者無功，自矜者不長”的道理，即不可以固執(zhí)己見地自作聰明、自以為是、自我表揚，以及過于自尊，過于好面子。一個管理者要實現有效的溝通，就要先贏得下屬的擁戴和信服，要有相當的威望和號召力。而案例沖突二中張德仁則表現出過分的自以

15、為是，李旭生則表現出了過分的自尊心，從而造成了清高傲慢的形象。 運用墨家的“兼愛”與“尚同”溝通理念?！凹嫦鄲?、交得利”，是墨子處理社會人際關系的普遍倫理原則。在“兼相愛”的思想下，人們彼此保持博愛與感恩的溝通心態(tài)，從而實現真實意義上的和諧相處。為了我們自己的利益，我們要維護別人的利益；為了我們自己的幸福，我們也要保障別人的幸福。這就是典型的人際溝通相處過程中必須遵循的雙贏的思想。2、雙方沖突的根源以及雙方該如何化解沖突。沖突是人類為了達到不同目標和滿足相對利益時形成的具有直接性和公開性的某種形式的斗爭。由于其中的一方認為另一方影響了自身利益或者自身希望達到的目標，從而產生認識與感情上的矛盾。

16、沖突的要素包括：（1）目標或利益；（2）對立面交互行為；（3）差異、矛盾、斗爭和對抗。張德仁與李旭生之間的三次沖突，每一次沖突，兩人的目的或者利益出現了根本的對立性，這也是雙方產生沖突的根本原因。三次沖突中雙方出發(fā)點都存在對立，且又沒有必要的相互溝通，從而造成了雙方之間產生矛盾、斗爭和對抗。沖突的根源包括價值觀、利益、人的個性、角色沖突、信息不暢、職責不清、組織變動、組織風氣。組織中的沖突是不可避免的，不可能完全消除。但是如果處理不當，它會影響組織運作。同時沖突也能激發(fā)創(chuàng)造性、個性和變化，甚至可以改善關系，一個健康的組織必須要有適度的沖突。美國的行為科學家Thomas認為發(fā)生沖突以后，會出現五

17、種不同的處理人際沖突的策略：競爭、折中、回避、妥協和合作。張德仁與李旭生在最初的合作中，是親密無間的。隨著雙方各自負責一塊，而又因為工作繁忙兩人缺乏必要的溝通，兩人逐漸在許多方面開始出現了分歧，這時候，張德仁對李旭生采取的方式是回避，一味的躲避雙方的分歧，而不是去溝通，從而造成了雙方發(fā)生沖突的雙輸的境地。由于雙方一味回避，1994年春節(jié)，當吳敏與李旭生就是否設立總工辦，建立立項制度方面產生分歧時，張德仁對李旭生的態(tài)度仍然是妥協，從而使得李旭生取得了暫時的勝利，而張德仁卻失去了威信。從而為最后雙方關系破裂埋下了隱患。在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不必要的。出現沖突并不可怕

18、，關鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛，是沖突雙方首先考慮的問題。在出現沖突后的處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時要建立共同的目標，并要有嚴密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺階可下。切忌過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事；更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變，自己不需改變；也不能等對方先行動才表達自己的善意。識別沖突，調解爭執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正?，F象

19、，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，其結局要么一勝一負，要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經濟觀念出發(fā)，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的

20、目標。所以，及時識別沖突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。重新建立信任是調解沖突的基本前提。任何一種沖突都有原因的，決非突發(fā)事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結果。沖突都是受到“誤導”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對于誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發(fā)的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。建立直接的交流，總的來說，沖突必須由直接與沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被

21、打斷，這時，恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。 監(jiān)督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。 袒露感情，若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。 正視過去，僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無意的，并且學會去承認這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一“責任者”的基本前提。 共同制定一個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現“輸方”。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協商制定解決問題的辦法，在制定辦法時應照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過伙伴式的協商去達成