物業(yè)管理企業(yè)中層管理人員勝任素質(zhì)模型研究

1、物業(yè)管理企業(yè)中層管理人員勝任素質(zhì)模型研究【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和發(fā)展,人事制度改革的步伐日益加快,對傳統(tǒng)的管理模式帶來了全方位的沖擊和挑戰(zhàn)。以人力資源為核心的現(xiàn)代管理模式的建立是推動事業(yè)發(fā)展的決定性因素。人力資源管理是影響一個公司經(jīng)濟效益的重要戰(zhàn)略因素,而其能否在企業(yè)中發(fā)揮重要作用,很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理人員的勝任素質(zhì)。勝任素質(zhì)模型既是當(dāng)前人力資源管理理論研究領(lǐng)域的熱點問題之一,也是三十余年來管理心理學(xué)、高等教育學(xué)、勞動經(jīng)濟學(xué)等學(xué)科領(lǐng)域研究的重要內(nèi)容。【關(guān)鍵詞】中層管理人員 人力資源管理 勝任素質(zhì)模型 目 錄 引言3一、中層管理人員的含義3二、勝任素質(zhì)相關(guān)理論研究3（

2、一）勝任素質(zhì)的概念3（二）勝任素質(zhì)模型4（三）勝任素質(zhì)模型構(gòu)建流程4（四）勝任素質(zhì)模型在企業(yè)管理中的運用5三、物業(yè)企業(yè)中層管理人員勝任素質(zhì)模型研究7四、勝任素質(zhì)模型應(yīng)用存在的一些問題及解決對策8（一）勝任素質(zhì)模型質(zhì)量不高8（二）勝任素質(zhì)模型難以發(fā)揮作用9五、總結(jié)10六、參考文獻10 引言 在面臨金融危機的今天，全球化、信息化以及市場需求的多樣性與多變性，使得企業(yè)之間的競爭日益激烈。目前，越來越多的研究和實踐表明，企業(yè)要想獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢必須高度重視人力資源的開發(fā)、利用與管理。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，一般是通過職位分析來確定中高層管理者所需要具備的任職要求(包括知識、技能、能力和其他特點)，這種

3、任職資格是滿足崗位的基本要求，而不是取得高績效的素質(zhì)能力要求，因此采取任職資格的方式選撥人才已遠遠不能滿足企業(yè)在市場競爭和發(fā)展中的要求了，將會被在勝任素質(zhì)模型之基礎(chǔ)上進行中高層管理者的甄別、選拔、評價、培養(yǎng)和任用所取代，這將是人力資源管理新理論、新工具和新方法所帶來的必然發(fā)展趨勢。勝任素質(zhì)模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。一、中層管理人員的含義中層管理人員是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責(zé)是，貫徹執(zhí)行高層管理人員

4、所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。在美國，一般情況下他們是美國中產(chǎn)階級的主要代表，但是由于其供職公司和職位性質(zhì)的不同，其社會地位和富裕程度存在較大差距，具體的中層管理人員定義取決于各公司對其管理職能崗位的劃分，由于采用的劃分模型的不同，沒有非常一致的劃定標準 。二、勝任素質(zhì)相關(guān)理論研究（一）勝任素質(zhì)的概念勝任素質(zhì)（Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。（二）勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型

5、就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。（三）勝任素質(zhì)模型構(gòu)建流程1.確定績效標準。勝任素質(zhì)的基本思路是對不同績效水平的員工進行比較，找出他們之間的根本性區(qū)別（勝任素質(zhì)），然后用這些勝任素質(zhì)去預(yù)測一個人的績效。這是建立勝任素質(zhì)模型的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。2.確定校標樣本。根據(jù)第一步確定績效標準，對企業(yè)現(xiàn)有的人員進行評價與判斷。從理論上說，在建立勝任素質(zhì)模型時，每一組應(yīng)該不少于10人，具體需要根據(jù)情況靈活確定。

6、3.獲取樣本數(shù)據(jù)。獲取數(shù)據(jù)的方法有行為事件訪談、專家小組評議法、問卷調(diào)查法等，但一般以行為事件訪談為主。4.數(shù)據(jù)處理分析。在這一步驟中，對搜集的數(shù)據(jù)資料加以分析，可以確認區(qū)分杰出表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者的勝任素質(zhì)，這個過程稱為成立假設(shè)、主體分析或概念形成等環(huán)節(jié)。5.建立初步的勝任素質(zhì)模型。這一步驟需要完成的工作就是對優(yōu)秀組和普通組在每一勝任素質(zhì)出現(xiàn)的頻次和等級的差別進行比較分析檢驗，找出兩組的共性與差異特征，根據(jù)不同的主題進行特征歸類，確定勝任素質(zhì)項目；根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重，然后確定每項勝任素質(zhì)的等級；描述勝任素質(zhì)等級；最后根據(jù)文字和圖表或是二者結(jié)合的形式將勝任素質(zhì)模型呈現(xiàn)出

7、來。6.驗證勝任素質(zhì)模型。驗證勝任素質(zhì)模型可以采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，其關(guān)鍵在于組織選取什么樣的績效標準來做檢驗。檢驗?zāi)Ｐ涂梢圆捎萌N模式來確認其有效性：（1）研究人員可以搜集杰出與一般表現(xiàn)者的第二個校標樣本，再次用行為事件訪談來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任素質(zhì)模型能否區(qū)分第二個校標樣本，即考察“交叉效度”；（2）根據(jù)勝任素質(zhì)模型編制評價量表，來評價第二個校標樣本在上述勝任素質(zhì)模型中的關(guān)鍵勝任素質(zhì)，考察績效優(yōu)異者和一般者在評價結(jié)果上是否有顯著差異，即考察“構(gòu)想效度”；（3）使用行為事件訪談或其他測驗，按所提取的勝任素質(zhì)模型中的勝任素質(zhì)進行人員選拔，或是根據(jù)勝任素質(zhì)模型對相關(guān)人

8、員進行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后的工作中是否表現(xiàn)更出色，這是最有力的驗證方法，即考察“預(yù)測效度”。（四）勝任素質(zhì)模型在企業(yè)管理中的運用（1）工作分析。傳統(tǒng)的工作分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導(dǎo)向的分析方法。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和組織變革的不斷進行，傳統(tǒng)的工作分析己經(jīng)不能在動態(tài)的人力資源管理環(huán)境中發(fā)揮中心和基礎(chǔ)的作用。以勝任力為基礎(chǔ)的職位分析的提出和應(yīng)用，將使職位分析更加適應(yīng)工作環(huán)境的變化?；趧偃嗡刭|(zhì)的職位分析是以勝任素質(zhì)為基本框架，通過對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，具有更強的工作績效預(yù)測性，使“人員職位組織”匹配成為

9、企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一條關(guān)鍵途徑。隨著戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展，基于勝任力的職位分析將更趨向于未來導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，即按照組織未來發(fā)展的要求重構(gòu)崗位職責(zé)和工作任務(wù)，確認職務(wù)要求。 （2）人員甄選。在工作分析的基礎(chǔ)上，基于勝任素質(zhì)的人員選拔，挑選的是具備勝任素質(zhì)和能夠取得優(yōu)異績效的人，而不僅僅是能做這些工作的人。這樣做的理由是，處于勝任特征結(jié)構(gòu)表層的知識和技能，相對易于改進和發(fā)展；而處于勝任特征結(jié)構(gòu)底層的核心動機、人格特質(zhì)等，則難于評估和改進，但對勝任素質(zhì)卻有著重要的貢獻。其基本假設(shè)是：只有具備與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作

10、伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵且具有持久的奮斗精神，才可能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己日常的行為過程中造就卓越的組織。（3）員工培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容來源于組織當(dāng)前或以后發(fā)展的潛在需要，依據(jù)職位分析中所構(gòu)建的勝任素質(zhì)模型，重點內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征。顯然，對于組織中不同層次的員工其勝任力培訓(xùn)的內(nèi)容就應(yīng)該有不同的側(cè)重。一項研究顯示：正、副職總經(jīng)理的管理勝任力模型所包含的成分不盡相同。對正職來說，勝任力模型包含價值取向、誠信正直、責(zé)任意識、權(quán)力取向、協(xié)調(diào)監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力、激勵指揮能力和開拓創(chuàng)新能力等8個要素；而副職的勝任力模型則包含價值取向、責(zé)任意識、權(quán)力取向、經(jīng)營監(jiān)控能力、

11、戰(zhàn)略決策能力和激勵指揮能力等6個要素。正職與副職相比，更加突出了誠信正直和開拓創(chuàng)新能力這兩個要素。這意味著，在副總經(jīng)理升任總經(jīng)理的培訓(xùn)中，需要培養(yǎng)他們誠信正直的品性與表現(xiàn)，增強開拓創(chuàng)新能力?？梢?，基于勝任力模型的員工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識與技能培訓(xùn)，在知識的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知識，還要加強結(jié)構(gòu)性、程序性知識的培訓(xùn)，進一步提高培訓(xùn)的效能，從而全面增強員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。 （4）績效管理。將勝任素質(zhì)模型應(yīng)用于企業(yè)績效管理，需要建立公正的、具有發(fā)展導(dǎo)向和戰(zhàn)略性的績效管理體系。這樣一個績效管理體系應(yīng)包括三方面的內(nèi)容，首先，績效目標是建立在認同和信任的基礎(chǔ)上，并通過管理

12、溝通形成績效承諾；其次，整個績效管理過程中，管理者給予員工更多的授權(quán)、指導(dǎo)、支持與援助，提高員工的自主權(quán)，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望；最后，績效管理不能僅僅局限于員工個人的績效，應(yīng)注意勝任素質(zhì)中人際技能和團隊協(xié)作能力的培養(yǎng)與發(fā)揮，合理設(shè)計工作群體，努力提高群體績效。（5）員工職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展。指導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助下屬實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這是現(xiàn)代人力資源開發(fā)的一個基本理念，也是人本管理的一項基本要求。通過開發(fā)勝任素質(zhì)模型，對員工的勝任力潛能進行評價，幫助員工了解個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要，指導(dǎo)員工設(shè)計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在實施發(fā)展計劃過程中對員工提供支持和輔導(dǎo)。這樣不僅能幫

13、助員工實現(xiàn)自身的發(fā)展目標及職業(yè)潛能，也能促使員工努力開發(fā)提高組織績效的關(guān)鍵技能和行為，實現(xiàn)個人目標與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的協(xié)同，達到員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展。中層管理人員勝任素質(zhì)模型的建立是促進人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要工具。勝任素質(zhì)模型的主要作用表現(xiàn)為：（1）是判斷員工素質(zhì)能力是否與崗位相匹配的依據(jù)。（2）是確定員工招聘、員工進崗進檔的標準，為員工評價提供依據(jù)。（3）建立崗位內(nèi)部檔次劃分標準，完善組織崗位結(jié)構(gòu)體系。（4）為薪酬體系建立和績效目標設(shè)定奠定基礎(chǔ)。（5）使員工培訓(xùn)更具針對性和科學(xué)性。 構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型最直接的結(jié)果是據(jù)此確立員工進入崗位及相應(yīng)檔次的標準，判斷員工在崗位結(jié)構(gòu)體系

14、中的地位，也為組織今后的招聘和員工競聘、晉升提供可靠的依據(jù)。員工進入到相應(yīng)崗位和檔次，即達到了本身素質(zhì)與崗位要求的匹配，這就在一定程度上決定了員工的崗位工資水平及其所應(yīng)達到的績效水平，從而為建立企業(yè)的薪酬管理體系和績效管理體系奠定基礎(chǔ)。 通過構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型可以更有效地配置組織人力資源，促進薪酬體系、績效管理體系和員工職業(yè)生涯管理體系的改革，有效地檢驗部分工作分析的正確性，使員工培訓(xùn)更有科學(xué)性和針對性，實現(xiàn)組織人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，提高組織經(jīng)濟效益。三、物業(yè)企業(yè)中層管理人員勝任素質(zhì)模型研究通常來說，勝任素質(zhì)模型具有以下特征：（1）由4到6項勝任素質(zhì)組成；（2）每項勝任素質(zhì)在整個模

15、型中有一定的權(quán)重；（3）每項勝任素質(zhì)都有明確的界定；（4）部分勝任素質(zhì)還界定了所必須達到的等級。由于物業(yè)服務(wù)企業(yè)是以服務(wù)為核心，優(yōu)質(zhì)服務(wù)是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的核心競爭力。作為一個物業(yè)服務(wù)企業(yè)要為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),超越客戶的期望,竭力滿足客戶需求、提升物業(yè)管理服務(wù)水平、建立和諧的物業(yè)和業(yè)主關(guān)系。基于滿足業(yè)主需求的多樣化服務(wù)和不斷提高的服務(wù)品質(zhì)是物業(yè)管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。 由此可知，物業(yè)企業(yè)中層管理人員需要具備很高的服務(wù)意識，同時掌握物業(yè)專業(yè)知識，有較高的自我管理能力和基礎(chǔ)素質(zhì)。 自我管理專業(yè)知識基礎(chǔ)素質(zhì)服務(wù)意識服務(wù)意識：以業(yè)主為中心（4.0） 思路敏捷，反應(yīng)靈活（4.

16、0） 溝通協(xié)調(diào)（3.5） 排憂解難（3.0） 專業(yè)知識：物業(yè)管理知識（4.5） 物業(yè)管理法律法規(guī)（4.0） 房地產(chǎn)知識（3.5）自我管理：專業(yè)化（4.5） 學(xué)習(xí)發(fā)展（4.0） 自我控制（3.5） 人際交往（3.5） 基礎(chǔ)素質(zhì)：敬業(yè)（4.0） 語言表達（3.5） 責(zé)任心（3.5） 自信（3.5）四、勝任素質(zhì)模型應(yīng)用存在的一些問題及解決對策（一）勝任素質(zhì)模型質(zhì)量不高衡量勝任素質(zhì)模型的標準，在于是否客觀、完整和準確地反映了職位所需要的任職資格，尤其是潛質(zhì)方面的任職資格，而我國企業(yè)目前所開發(fā)的勝任素質(zhì)模型，普遍達不到這樣的要求。為克服勝任素質(zhì)模型開發(fā)方面的困難，企業(yè)可采取以下對策：1從關(guān)鍵職位入手，采

17、取循序漸進的開發(fā)策略。在沒有熟練地掌握勝任素質(zhì)模型開發(fā)技巧之前，切忌盲目鋪攤子，進行全面的勝任素質(zhì)模型開發(fā)。最好先選擇一些關(guān)鍵職位作為突破口，待積累了一定經(jīng)驗后再全面鋪開。從關(guān)鍵職位入手，不僅可以節(jié)約成本，規(guī)避風(fēng)險，而且可以使人力資源管理部門的人員避免因失誤而處于被動的位置。所謂關(guān)鍵職位，有兩個標準：一是該職位目前的績效比較差；二是該職位的績效已經(jīng)制約了企業(yè)整體績效的提升。2.選擇確有實力和經(jīng)驗的咨詢公司。企業(yè)在初次開發(fā)勝任素質(zhì)模型時，一般要借助外部咨詢公司的支持。由于勝任素質(zhì)模型是一項新技術(shù)，國內(nèi)在該項技術(shù)的應(yīng)用方面真正有經(jīng)驗的咨詢公司和專業(yè)人員并不多，而巨大的市場卻誘使許多咨詢公司采取“不

18、管能不能做，先接下來再說”的策略。企業(yè)要分辨一家咨詢公司是否確有經(jīng)驗，最簡單有效的辦法，就是要求其提供以往的客戶名單，并進行函調(diào)或電話調(diào)查。3.采用360度行為事件訪談法。訪談所采集事件的客觀性、相關(guān)性和完整性，決定著勝任素質(zhì)模型提煉的質(zhì)量。我國的不少企業(yè)中，人脈關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部矛盾盤根錯節(jié)。在這樣的環(huán)境下，如果僅僅是訪談職位的在職員工，往往難以得到符合質(zhì)量要求的行為事件。因此，建議就某些事件，同時訪談在職員工的上級、下級，以及內(nèi)部或外部客戶，以便獲得質(zhì)量更高的行為事件。4.企業(yè)管理者親自參與勝任素質(zhì)提煉工作。很多企業(yè)認為：既然花錢聘請了咨詢公司，就應(yīng)該把開發(fā)工作交給咨詢?nèi)藛T，自己再花費力氣，豈

19、不是冤枉。這種觀點具有誤導(dǎo)性。在勝任素質(zhì)模型開發(fā)中，企業(yè)管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。咨詢公司主要是提供技術(shù)支持，而在一些關(guān)鍵判斷上，企業(yè)管理人員的作用是不可替代的。最需要管理者參與的環(huán)節(jié)，就是勝任素質(zhì)的提煉?；谕粋€事件，咨詢公司與企業(yè)管理者所提煉出的勝任素質(zhì)，可能相差甚遠。其原因在于：咨詢?nèi)藛T往往缺少企業(yè)的背景知識，從而在判斷上出現(xiàn)偏差。因此，提煉工作必須由企業(yè)管理人員完成。此外，勝任素質(zhì)模型的真正使用者是企業(yè)管理人員，親自參與提煉工作，有助于企業(yè)管理人員準確把握各項勝任素質(zhì)的含義。5.結(jié)合勝任素質(zhì)模型的開發(fā)進行人力資源和管理診斷。勝任素質(zhì)模型開發(fā)要求進行廣泛的行為事件采集，

20、在此過程中，管理者能夠捕捉到許多以往被隱藏和忽視的重要信息。借助這些信息進行人力資源和管理診斷，可以算是勝任素質(zhì)模型開發(fā)過程的一項副產(chǎn)品。（二）勝任素質(zhì)模型難以發(fā)揮作用勝任素質(zhì)模型是人力資源管理中的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發(fā)揮作用，只有融入到人員選拔、培訓(xùn)、績效管理等工作中，其價值才能得到體現(xiàn)。從目前中國企業(yè)現(xiàn)狀看，即使已經(jīng)開發(fā)的勝任素質(zhì)模型的作用發(fā)揮也不充分。例如：一家企業(yè)投入上百萬元咨詢費請咨詢公司幫助開發(fā)了完整的勝任素質(zhì)模型體系，卻不知道怎么用，只好讓它躺在紙上睡覺。為克服勝任素質(zhì)模型使用方面的困難，企業(yè)可采取以下對策：1.加強培訓(xùn)，進一步了解勝任素質(zhì)模型的各項作用。目前國內(nèi)關(guān)

21、于勝任素質(zhì)模型應(yīng)用方面比較好的指導(dǎo)書籍，包括：勝任：員工勝任能力模型應(yīng)用手冊(安托尼特和里查茲著，北京大學(xué)出版社出版)、才能評鑒法建立卓越的績效模式(萊爾·斯賓賽和賽格·斯賓賽著，汕頭大學(xué)出版社出版)、高效：世界知名企業(yè)提升績效的整體方案(理查德和彼得著，人民郵電出版社出版)。企業(yè)也可以邀請一些有經(jīng)驗的高校、咨詢公司的專業(yè)人員提供培訓(xùn)。2.建立健全企業(yè)的人力資源管理配套體系，尤其是績效管理體系。一個與勝任素質(zhì)模型配套的績效管理體系，必須符合特定的要求，其中最重要的是：必須主要針對履行崗位職責(zé)和執(zhí)行崗位任務(wù)所取得的成果進行績效評價。勝任素質(zhì)模型所反映的素質(zhì)，實質(zhì)上是員工的一種行為特征；這種行為特征與成果績效進行對照，就能夠相互佐證和支持。例如：可以發(fā)現(xiàn)哪些行為特征對成果績效是有幫助的，也可以發(fā)現(xiàn)是哪些行為特征導(dǎo)致成果績效不佳。必須包含績效分析過程。只有基于績效分析，才能找出好的成果績效與哪些勝任素質(zhì)相關(guān)，不良的成果是由于哪些勝任素質(zhì)的缺陷。也只有在這個基礎(chǔ)上，才能建立勝任素質(zhì)模型，以及開展針對勝任素質(zhì)的培訓(xùn)。五、總結(jié)目前物業(yè)企業(yè)正處于全面發(fā)展的時代，面對