精確管理的三種運(yùn)營(yíng)管理模型

1、-作者xxxx-日期xxxx精確管理的三種運(yùn)營(yíng)管理模型【精品文檔】精確管理的三種運(yùn)營(yíng)管理模型精確管理是一種管理思想，它通過規(guī)避人性中固有的缺陷，精確地管理組織中人的行為，使整個(gè)企業(yè)組織達(dá)到運(yùn)營(yíng)的高效率，同時(shí)組織中的個(gè)體在工作中還能夠獲得快樂感。精確管理分析的對(duì)象是人，企業(yè)也是由人組成的，所以我們也可以將市場(chǎng)中的企業(yè)比作一個(gè)人的成長(zhǎng)，他們?cè)诓煌A段表現(xiàn)出來的特點(diǎn)與人在不同年齡階段表現(xiàn)出來的不同特點(diǎn)有不謀而合之處，所以我認(rèn)為企業(yè)的各種情況雖然千奇百怪的，但是只要我們找到了企業(yè)的生理階段，就一定可以建立企業(yè)的管理模型。無論是金和企業(yè)自身的發(fā)展還是金和服務(wù)的上萬家客戶所顯現(xiàn)出來的特點(diǎn)，我們都可以從現(xiàn)象

2、中抽象出本質(zhì)的問題，并且根據(jù)不同行業(yè)的企業(yè)在不同時(shí)期所表現(xiàn)出來的個(gè)性，從而找到讓精確管理深入到企業(yè)的實(shí)際問題中，找到可以描述并能夠解決問題的方法論模型，讓精確管理真正做到從理論到實(shí)踐、從學(xué)說到模型的轉(zhuǎn)變，為中國(guó)企業(yè)找到可以解決自己?jiǎn)栴}的方法和手段作出嘗試性探索。由于精確管理側(cè)重在研究企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的基礎(chǔ)管理，所以在這里本書所探討的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式對(duì)投資管理與機(jī)遇管理沒有太多的發(fā)散。1972年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授萊瑞·格雷納在他的組織成長(zhǎng)的演變和變革一文中，率先用“生命周期”這一概念框架對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)過程進(jìn)行了分析和總結(jié)。他認(rèn)為，企業(yè)的成長(zhǎng)象人一樣，要經(jīng)過孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期

3、、穩(wěn)定期、貴族期和死亡期等幾個(gè)不同的階段。在對(duì)精確管理研究多年的基礎(chǔ)上和對(duì)中國(guó)多家企業(yè)的調(diào)研分析上，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)中國(guó)很多企業(yè)的發(fā)展歷程并沒有像萊瑞·格雷納教授分析的那么細(xì)，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在一夜之間突然一家企業(yè)如巨人般的在我們的視野中出現(xiàn)了，但也往往聽到某個(gè)巨人型公司轟然倒塌的消息。毋庸置疑，我不敢茍同這些大企業(yè)就是實(shí)際意義上的大企業(yè)，他們真正進(jìn)入了穩(wěn)步健康的運(yùn)營(yíng)階段了嗎？可以說，中國(guó)的宏觀環(huán)境實(shí)際催化了中國(guó)企業(yè)的早熟和快速發(fā)展，他們甚至在一個(gè)時(shí)期同時(shí)逾越了好幾個(gè)階段，但是在企業(yè)的發(fā)展過程中，其最關(guān)鍵時(shí)期實(shí)際是學(xué)步期、青春期和成熟期，其實(shí)這也正是企業(yè)的生存期、發(fā)展期和穩(wěn)健期。企業(yè)不同階段都

4、會(huì)有自己的關(guān)注點(diǎn)和問題。無論是哪種企業(yè)都希望自己能盡快找到自己在這個(gè)期間的面臨的問題和發(fā)展瓶頸，從而更健康更快速跨越到下一個(gè)階段，現(xiàn)在我們就來看看企業(yè)在不同階段的表現(xiàn)。需要說明的是，我們可以以這樣的思路來探討問題，不過企業(yè)的生長(zhǎng)年限并不能完全與人的年齡為對(duì)應(yīng)，因?yàn)椴煌髽I(yè)的規(guī)模和發(fā)展還受制于于企業(yè)本身所在的行業(yè)特點(diǎn)。（一） 學(xué)步期的企業(yè)1、學(xué)步期人的生理特點(diǎn)剛剛走過了嬰兒期，對(duì)于步入學(xué)步期的孩童已經(jīng)有了自己概念化的思維意識(shí)，對(duì)任何事物都非常的好奇，都愿意去嘗試，但是又非常害怕受傷，所以剛伸出去的手由于受到驚嚇而立刻收回來。對(duì)于自己的情緒不加控制，喜怒哀樂付諸于面部，活動(dòng)行為不存在規(guī)劃性和計(jì)劃性

5、，無意識(shí)的隨意發(fā)揮，不會(huì)為自己制定規(guī)范和規(guī)矩，所有的約束都來自成年人的教導(dǎo)。從生理結(jié)構(gòu)上來說，雖然身體全面發(fā)展，但是相對(duì)來說四肢和身體的發(fā)育較為薄弱，對(duì)外界的防疫能力更是異常薄弱。 2、學(xué)步期企業(yè)特點(diǎn) （1）不斷摸索以求生存。對(duì)于學(xué)步期的企業(yè)來說，正處于事業(yè)蹣跚學(xué)步、摸索時(shí)期，實(shí)際還處于開市場(chǎng)、抓商機(jī)的階段，企業(yè)的生存危機(jī)始終沒有消失，雖然有了所謂的業(yè)務(wù)，但是市場(chǎng)贏利能力還是非常薄弱，業(yè)務(wù)開拓模式還是屬于游擊式打法，其經(jīng)營(yíng)模式還是粗放型的，對(duì)于在所處行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)上存在的機(jī)會(huì)不管自己是否合適都會(huì)認(rèn)為是商機(jī)，企業(yè)行為追求的是短期效果，首先是生存需求使得學(xué)步期的企業(yè)只要遇到機(jī)會(huì)都會(huì)去不斷地嘗試。由于企

6、業(yè)的規(guī)模相對(duì)來說比較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，由于沒有成本管理意識(shí)和預(yù)算機(jī)制，所以在資金上經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)金流入不敷出的困難局面。（2）能人現(xiàn)象明顯，工作模式不成體系。學(xué)步期的企業(yè)發(fā)展依靠的往往是某一個(gè)人的能力，這個(gè)人就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（往往也是企業(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)始人）。我們將企業(yè)比喻為一個(gè)人的話，這位領(lǐng)導(dǎo)者就好像是企業(yè)的腦袋，每天思考的事情事無巨細(xì)，業(yè)務(wù)、客戶甚至到如何節(jié)約企業(yè)內(nèi)部管理的成本，如房租、水電通訊等，他都需要關(guān)注，他的思維模式和工作方法決定了企業(yè)的發(fā)展模式，企業(yè)的命運(yùn)也往往牽制于他一人的身上，他是企業(yè)最高的決策者，而這就往往造成在做某項(xiàng)決策的時(shí)候總會(huì)有孤注一擲和峰回路轉(zhuǎn)的情況，對(duì)

7、結(jié)果的判斷不是從各種數(shù)據(jù)分析，更相信的是奇跡。由于企業(yè)的人數(shù)相對(duì)較少、企業(yè)成長(zhǎng)年限較短，所謂的中層干部實(shí)際是為數(shù)不多的骨干員工，他們未有實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)和管理思路，所以在企業(yè)中的角色實(shí)際還是執(zhí)行層，而相對(duì)來說企業(yè)的基層員工更加薄弱，完全是辦事員，等著分派工作。正如前文我所提到的那樣，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)大家只停留在做什么的層次上，至于怎么做和做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么還未放在領(lǐng)導(dǎo)考慮的管理議題上，下屬還是在被動(dòng)等待工作。所以企業(yè)這個(gè)時(shí)期就如孩童一樣，頭腦雖然健全，身體和四肢雖然已經(jīng)成長(zhǎng)健全，還是非常的稚嫩，缺乏多種元素，而從管理學(xué)上說就是如何為企業(yè)“補(bǔ)營(yíng)養(yǎng)品”了，保證這個(gè)孩子的健康成長(zhǎng)。（3）人治色彩濃厚，效益

8、產(chǎn)出率偏低。學(xué)步期的企業(yè)管理與其說是管理，不如說更多的是要求一種強(qiáng)執(zhí)行的控制，是以領(lǐng)導(dǎo)者為核心的強(qiáng)執(zhí)行力，企業(yè)的管理和決策更多的一種命令的形式進(jìn)行傳達(dá)，一旦領(lǐng)導(dǎo)者提出一種命令，就要求下去中層和下屬毫無置疑的去執(zhí)行，不存在商量的余地。這是因?yàn)槠髽I(yè)人才建設(shè)的匱乏，中層還無法擔(dān)任重要工作，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是做決策和命令，基層員工負(fù)責(zé)執(zhí)行，中層的作用是上傳下達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)完全是集權(quán)型，他不希望下屬有太多的想法，也認(rèn)為下屬?zèng)]有能超越他的想法，所以很多事情他更愿意親力親為，更愿意將企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都管到，不希望企業(yè)中出現(xiàn)他不知道的任何事情，這樣高度的集權(quán)讓企業(yè)的人治色彩很濃，因?yàn)闆]有人可以擔(dān)當(dāng)起企業(yè)發(fā)展的責(zé)任。高度的

9、集權(quán)使企業(yè)的管理是自上而下的強(qiáng)壓性和人治的特點(diǎn)，工作更多的表現(xiàn)是的是隨意性，大到企業(yè)的投資小到用人的選擇都是處于個(gè)人的判斷。企業(yè)的核心財(cái)富附加值由少數(shù)人創(chuàng)造，所有知識(shí)和智慧，都集中于組織最高層，頭腦起指揮作用，工作由手腳來完成，神經(jīng)系統(tǒng)在中間傳遞信息。但是在信息傳達(dá)的過程中由于溝通機(jī)制不暢和理解程度不一，沒有達(dá)成的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)往往導(dǎo)致執(zhí)行力到員工層會(huì)不斷衰減，從而導(dǎo)致企業(yè)效率不高，企業(yè)效益產(chǎn)出率偏低。（4）隨意現(xiàn)象嚴(yán)重，計(jì)劃性不強(qiáng)。學(xué)步期的企業(yè)還是處于一個(gè)好動(dòng)階段，雖然做事具有目標(biāo)性，但是目標(biāo)缺乏唯一性，在任何時(shí)候都可以界定一個(gè)目標(biāo)，所以對(duì)自己企業(yè)的定位、市場(chǎng)與客戶的定位都不清晰，工作開展經(jīng)常是一

10、拍腦袋的事情，隨意性比較強(qiáng)，做事計(jì)劃性不強(qiáng)。同時(shí)企業(yè)的資源和人力有限，企業(yè)發(fā)展的靈活性太大，為了保證組織的目標(biāo)完成，往往會(huì)大家全力以赴，而把個(gè)人的工作計(jì)劃和部門計(jì)劃放在一邊，所以計(jì)劃往往是喊在嘴里、掛在墻上的的一種形式。（5）決策者不堪重負(fù)，工作局限于業(yè)績(jī)。學(xué)步期的企業(yè)創(chuàng)業(yè)是艱苦的，為了生存而奮斗，所有人員的工作基本是對(duì)外的。為了更好應(yīng)對(duì)外界的環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，要求企業(yè)管理非常靈活，所以企業(yè)內(nèi)部不要求有太多的制度流程來規(guī)范企業(yè)的行為，正是由于企業(yè)的過度的靈活性，任何一個(gè)人都可以去補(bǔ)位和替位，所以企業(yè)缺乏可以明確誰該干什么的組織結(jié)構(gòu)，沒有明確的責(zé)任，企業(yè)一旦出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候沒

11、有人為結(jié)果負(fù)責(zé)，最后危機(jī)壓力全部積壓在領(lǐng)導(dǎo)的身上，無從釋放。成員通過有很大隨機(jī)性、變通性的分工進(jìn)行協(xié)作，在這種情況下，員工自覺性和團(tuán)隊(duì)合作精神更為重要，從個(gè)人工作層面上的協(xié)同程度會(huì)更高，如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。但是由于企業(yè)沒有明確的職責(zé)說明和工作規(guī)范，對(duì)于工作好與壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是一個(gè)指標(biāo)和單維度的，即業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。（6）部門建設(shè)從組織結(jié)構(gòu)圖上看起來完善，但是全部以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，行政人力部門往往是后勤服務(wù)型，在組織的地位往往低于其他的業(yè)務(wù)部門，組織間的工作幾乎都是各自為政，不存在部門之間的協(xié)同，在企業(yè)中即使有工作流程，那也是垂直性的，而非橫向跨部門的流程，一旦部門間需要

12、解決的問題往往都會(huì)集中到領(lǐng)導(dǎo)層面去解決。 （7）企業(yè)對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)是停留在辦公自動(dòng)化上，雖然有了電腦和網(wǎng)絡(luò)，但主要起著輔助辦公工具的作用，對(duì)個(gè)人工作效率有所提高。信息化對(duì)企業(yè)的管理提升和業(yè)務(wù)發(fā)展沒有太多的幫助。3、企業(yè)學(xué)步期精確管理模型針對(duì)以上分析的學(xué)步期企業(yè)的問題，我們發(fā)現(xiàn)由于組織的領(lǐng)導(dǎo)力量非常強(qiáng)，而中層和基層的力量非常薄弱，所以管理模型是倒三角型的，工作模式是自上而下通過命令的形式加以傳達(dá)和執(zhí)行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的很多指示傳達(dá)到基層，普通員工思想上認(rèn)識(shí)不一致，執(zhí)行效果差。在很多方面，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)未必做著管理的事情，更多充當(dāng)?shù)氖且话褬I(yè)務(wù)好手。企業(yè)前一半時(shí)間都在掙扎求存，談不上太多的管理，到后期生存

13、問題基本得到保障后，最大的問題就是要自我突破，進(jìn)入青春期的快速發(fā)展階段。這種情況下，企業(yè)最需要解決的問題是“強(qiáng)執(zhí)行力”。在整個(gè)學(xué)步期內(nèi)，整個(gè)組織效率是靠高層少數(shù)能人以極強(qiáng)的管控能力驅(qū)動(dòng)起來的，在人才資源各方面條件都缺乏的時(shí)候，除此之外沒有更有效的辦法。因此，配套這個(gè)階段的精確管理管理模型就叫“強(qiáng)管控模型”。強(qiáng)管控模型實(shí)施方法：1）、通過與組織強(qiáng)關(guān)聯(lián)的即時(shí)通訊系統(tǒng)建立跨地域的溝通平臺(tái)，可以將溝通滲透到組織中的每個(gè)人，對(duì)于一個(gè)事件保證不會(huì)因?yàn)閷訉觽鬟_(dá)而失去原貌，另外對(duì)于學(xué)步期的企業(yè)在溝通成本經(jīng)常是管理成本中較高的一項(xiàng)，傳真、郵件、電話等等這是作為企業(yè)的顯性支出，同時(shí)還有在溝通之下由于不能做到精確溝

14、通而造成的損失是不可低估的。2）、通過協(xié)同軟件中的任務(wù)系統(tǒng)，讓執(zhí)行力得到堅(jiān)決貫徹，而且做到保證時(shí)間、人員、事件的全方位落實(shí)，使領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己布置出去的每一個(gè)任務(wù)都可以隨時(shí)監(jiān)控到進(jìn)展的情況，員工對(duì)自己正在執(zhí)行的任務(wù)可以隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而不是被動(dòng)等待做什么。系統(tǒng)在任務(wù)到期前會(huì)自動(dòng)提醒雙方，避免領(lǐng)導(dǎo)的隨意布置和黑箱現(xiàn)象。任務(wù)系統(tǒng)解決了精確管理中的過程監(jiān)控問題，對(duì)學(xué)步期企業(yè)來說，是保證組織高執(zhí)行力的有效方法。3）、學(xué)步期的企業(yè)在管理上雖然還未能做到完全的法治，但是對(duì)達(dá)成公識(shí)的相關(guān)制度通過信息發(fā)布系統(tǒng)把公布在明處，使員工在執(zhí)行的時(shí)候有法可依。4）、由于員工能力的薄弱，他們?cè)诠ぷ髦袑?duì)于怎么做的方法和技巧還是欠

15、缺，但是作為領(lǐng)導(dǎo)不可能做到每個(gè)人的每件事情都能顧及，而通過員工每天記錄自己的工作日志，領(lǐng)導(dǎo)無論身在何處只要需要就可以隨時(shí)了解員工的工作狀態(tài)和碰到的問題，及時(shí)下達(dá)執(zhí)行或進(jìn)行調(diào)整。該模型以“領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)力管控”為核心，精確管理的“精確點(diǎn)”在于精確地控制、監(jiān)督員工的工作行為上，逐漸建立企業(yè)的規(guī)范。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為重要的事情可以做到一目了然，需要管的事情可以一管到底，以此形成很強(qiáng)的組織執(zhí)行力，使組織效率明顯提升，從而在競(jìng)爭(zhēng)中較早擺脫掙扎求存的狀態(tài)，以最快的速度進(jìn)入企業(yè)青春期。（二）、青春期企業(yè) 1、人在青春期的生理特點(diǎn)人的青春期是一個(gè)人價(jià)值觀和人生觀形成的階段，一般化為兩個(gè)階段:前部分是少年期，具有一種半兒童

16、、半成人的心理。一方面，少年的身心發(fā)展已經(jīng)具有很多成熟期的特點(diǎn)，另一方面，他們又有很多兒童期的特點(diǎn)。能夠系統(tǒng)理解一些事物，但是由于經(jīng)驗(yàn)不足，看問題還很不全面，也不深刻。由于剛剛擺脫學(xué)步期，所以自我監(jiān)控的能力還很不足，一方面希望自己是個(gè)“大人”，以便受到人們的重視，但另方面卻又留戀兒童時(shí)代，行動(dòng)上常常流露出一些稚氣。而后部分是真正的青春期，作為一個(gè)大人，這個(gè)時(shí)候?qū)θ魏问虑槎紩?huì)躊躇滿志，心理會(huì)異常的躁動(dòng)，個(gè)人的表現(xiàn)欲望比較強(qiáng)，不太愿意聽從別人的意見和建議，容易對(duì)自己的估計(jì)不足，自我意識(shí)無限擴(kuò)展，卻又往往會(huì)經(jīng)歷失敗。對(duì)于青春期的人來說，是一個(gè)波動(dòng)最大的時(shí)期，是一個(gè)慢慢正確認(rèn)識(shí)自我和回歸現(xiàn)實(shí)的過程?？?/p>

17、以說青春期是人一生中個(gè)性最鮮明、問題最突出的一個(gè)時(shí)期，也是個(gè)體矛盾沖突最大的時(shí)期。企業(yè)實(shí)際在這個(gè)時(shí)期正經(jīng)歷著由量變到質(zhì)變的階段，企業(yè)面臨的是高速發(fā)展的機(jī)遇，但也是因此認(rèn)清青春期企業(yè)的特點(diǎn)和存在的問題是企業(yè)是否能夠把握發(fā)展機(jī)遇的基礎(chǔ)。2、青春期的企業(yè)特點(diǎn)處于青春期的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)過學(xué)步期的不斷摸索，已經(jīng)找到了一條稍為固定的業(yè)務(wù)常態(tài)發(fā)展模式，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度很快，但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上仍然還不夠完全清晰。企業(yè)已經(jīng)擁有了固定的客戶，并且用相對(duì)固定的產(chǎn)品滿足這些客戶需求。企業(yè)每天都有了稍微穩(wěn)定的現(xiàn)金流，資金相對(duì)來說比較穩(wěn)定，企業(yè)已經(jīng)由危機(jī)處理到危機(jī)防范階段，但是整體業(yè)務(wù)能力還不是很強(qiáng)。首先來看企業(yè)的決策行

18、為。企業(yè)管理者經(jīng)過多年的磨煉，建立了一定的管理模式，企業(yè)建立了自己的組織結(jié)構(gòu)，但是由于不確定哪一種是最優(yōu)的組織模式所以還經(jīng)常變動(dòng)。這個(gè)時(shí)候由于跟隨自己多年的骨干員工不斷成長(zhǎng)起來了，可以充當(dāng)組織的中堅(jiān)力量，相對(duì)來說企業(yè)的“身體”也不斷強(qiáng)壯起來，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個(gè)時(shí)候他希望在企業(yè)管理過程中將他的壓力進(jìn)行分解，嘗試對(duì)一些工作的授權(quán)，但是昨天還在扮演“孩子”這一角色的員工今天突然變成了“大人”，要獨(dú)立開展工作并承擔(dān)責(zé)任，在某些程度上來說領(lǐng)導(dǎo)還是不放心，他會(huì)在一個(gè)時(shí)刻關(guān)注著員工的工作開展情況，同時(shí)這也造成了授權(quán)的過程中會(huì)不放心，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)經(jīng)常去過問或干涉他授權(quán)的一些事務(wù)，一旦不滿意的話，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)立刻將權(quán)

19、力收回。所以對(duì)于下屬人員來說，在接到授權(quán)的時(shí)候，往往會(huì)準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，按著自己的思維做規(guī)劃，定策略，但是發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常需要聽他匯報(bào)工作和檢查他的工作，他的工作必須向領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)，他做的決策未必是正確的，只有領(lǐng)導(dǎo)者同意以后才是正確的決策，時(shí)間長(zhǎng)了他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的主張漸漸是被領(lǐng)導(dǎo)所把握的，在授權(quán)的冰山下其實(shí)有這樣的一層含義：“你可以做決定，但不要做我不愿意做的決定。”所以在青春期的企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)中層干部在業(yè)務(wù)上是一名干將，對(duì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行力很強(qiáng)，但對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行上往往會(huì)走向另外一個(gè)極端。經(jīng)歷了學(xué)步期的發(fā)展，企業(yè)的管理雖然是粗放型的，但是也積累了一定適合那一時(shí)期的規(guī)范，但是企業(yè)管理相關(guān)的制度流程沒有及時(shí)制定

20、，而經(jīng)驗(yàn)化的人治管理不能固化為制度，隨著企業(yè)人數(shù)的不斷增多和業(yè)務(wù)流程的不斷增多，完全依靠最高領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人做決策的形式已經(jīng)不再能適合這個(gè)時(shí)期的企業(yè)發(fā)展，從而造成溝通的頻率、成本和難度增大，同時(shí)溝通的問題多是重復(fù)性的、低層次的操作層面的問題，這樣使整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)效率下降。隨著青春期的到來，對(duì)于較為活躍的企業(yè)行為，需要建立的首要一步必須是有制度和流程，要?jiǎng)?chuàng)造合理的價(jià)值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循這些既有的條文、制度、文化，個(gè)人主義的文化色彩將慢慢弱化，企業(yè)的管理越來越多地依靠法治。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是很多企業(yè)家講到的“二次創(chuàng)

21、業(yè)”，也是企業(yè)管理者最痛苦的階段，一旦這個(gè)階段平穩(wěn)過渡，迎來的是企業(yè)化繭成蝶。 另外，處于青春期的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式基本確定，部門的職責(zé)也基本建立，也基本清楚要做什么事情，怎么做，但是做好的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)說還是模糊的，工作職責(zé)并不是很明確。但是由于跨部門的工作機(jī)制未建立起來，以前的流程還是縱向的，橫向的部門之間流程未建立，組織結(jié)構(gòu)中的問題導(dǎo)致各部門分工零散，缺少一體化運(yùn)作機(jī)制，使項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)得不到充分的支持和監(jiān)督，各類問題層出不窮，再加上流程之間結(jié)合不順暢和內(nèi)部摩擦，員工的主動(dòng)性發(fā)揮不夠，產(chǎn)生了較多的管理成本和過程協(xié)調(diào)成本，所以往往會(huì)出現(xiàn)部門之間工作不清晰、有問題互相推諉的情況。例如，一個(gè)產(chǎn)品問世，并不能

22、在市場(chǎng)上進(jìn)行有效銷售，造成了財(cái)務(wù)損失，所有的問題將會(huì)在研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)等等各部門的惡性循環(huán)。本是部門之間的工作最后演變成資源協(xié)調(diào)的工作，而這往往導(dǎo)致管理成本的上升，企業(yè)贏利能力相對(duì)下滑。3，青春期的企業(yè)管理模型青春期的企業(yè)管理模型如同一個(gè)“倒梯形圖”，最堅(jiān)實(shí)的力量還是最頂部，其次隨著中層的崛起也逐漸擔(dān)任起重任來，員工處于最底層相對(duì)來說還是很薄弱的，所以在企業(yè)內(nèi)部管理往往會(huì)出現(xiàn)越位、補(bǔ)位的現(xiàn)象高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常做了部門經(jīng)理該做得事情，部門經(jīng)理又經(jīng)常做了員工做得工作，從而呈現(xiàn)了經(jīng)理忙，員工工作不飽和的現(xiàn)象，中層管理者的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮。但是學(xué)步期的企業(yè)到后期即青春期的早期，開始具備了成人的一

23、些外貌特點(diǎn)，隨著成員數(shù)量和業(yè)務(wù)量的增加，開始形成所謂的專業(yè)化分工體系，并在此基礎(chǔ)上組建有關(guān)職能部門和管理系統(tǒng)，但整個(gè)運(yùn)作框架總的來說還是非規(guī)范化的，大體上部門設(shè)置都是以業(yè)務(wù)形式展開。這一階段的企業(yè)為了業(yè)務(wù)發(fā)展，開始陸續(xù)注重對(duì)信息化的建設(shè)，各個(gè)部門開始有了業(yè)務(wù)軟件，為了管理上了各種軟件，沒有規(guī)劃，目標(biāo)性不強(qiáng)，這也為今后的信息孤島埋下了隱患。企業(yè)青春期精確管理模型本書認(rèn)為處于青春期的企業(yè)在生存上已經(jīng)不存在很大的問題了，但是這時(shí)候企業(yè)就象一個(gè)從孩童長(zhǎng)成為熱血少年一樣，面臨的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)反而是最大的。此時(shí)企業(yè)雖然還以“管控”為主要手段，但開始從“以人管控”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑ü芸亍绷耍瑫r(shí)，各種規(guī)范開始建立

24、，除針對(duì)具體崗位的工作規(guī)范外，更重要的是建立了以組織內(nèi)部的工作流程和跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，各獨(dú)立運(yùn)行部門的內(nèi)部協(xié)同做得比較好了，但涉及到跨部門的組織協(xié)同時(shí)還有許多問題。這時(shí)候，制約企業(yè)發(fā)展到下一個(gè)階段“成熟期”的障礙是兩方面，一個(gè)是規(guī)范建立容易真正長(zhǎng)期執(zhí)行下去難，二是組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率高，但跨組織的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率明顯低下。因此，配套這個(gè)階段的精確管理模型是“協(xié)同管控模型”。協(xié)同管控模型實(shí)施思路：協(xié)同管控模型像一個(gè)倒梯形，企業(yè)一部分業(yè)務(wù)已經(jīng)可以協(xié)同的按照流程和分工協(xié)作進(jìn)行，還有不能協(xié)同的部分則需要繼續(xù)管控。1、協(xié)同管控模型是對(duì)強(qiáng)管控模型的完善和改進(jìn)，因此在強(qiáng)管控模型解決的溝通問題、執(zhí)行力問題基礎(chǔ)上，又進(jìn)

25、一步地解決了一定的計(jì)劃問題和量化問題。2、通過協(xié)同軟件中的工作流系統(tǒng)，把已經(jīng)形成固定明確流程的工作建立成工作流，這樣這部分工作如何干就“固定”下來了。以費(fèi)用申請(qǐng)流程為例，現(xiàn)有規(guī)定是如果超過10000元的金額必須由總經(jīng)理簽字，在流程中設(shè)置好判斷條件后，系統(tǒng)碰到超過10000的，自動(dòng)的跳轉(zhuǎn)到總經(jīng)理的信息化辦公桌面上，如總經(jīng)理不在還會(huì)根據(jù)流程委托轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理授權(quán)處理的人。以前經(jīng)常是根據(jù)哪位領(lǐng)導(dǎo)的一句話就隨意處理的工作，進(jìn)而變得逐步有章有法，變得可以“協(xié)同”起來，不需要領(lǐng)導(dǎo)們更多的干預(yù)和管理，既解放了領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間又提高了組織效率，整個(gè)組織向成熟又邁進(jìn)了一步。3、通過知識(shí)系統(tǒng)，解決了員工不知道怎樣干的問題

26、。在企業(yè)信息化的協(xié)同管控模型下，每個(gè)員工進(jìn)入自己的工作系統(tǒng)后，無論做什么工作，在頁面上隨時(shí)都可以看到自己做此工作的規(guī)范和方法。如銷售員給客戶打電話，第一次聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)是什么，給客戶郵寄的資料是哪些，如客戶要試用產(chǎn)品該如何處理等。這樣很多規(guī)范逐步被建立起來并被大家真正開始執(zhí)行?！皡f(xié)同管控模型”針對(duì)青春期企業(yè)的特點(diǎn)，在某些地方注重“管控”，某些地方又注重“協(xié)同”，精確管理的“精確點(diǎn)”在于如何更精確地規(guī)避員工行為缺陷、防范管理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工的工作行為上，它與下一節(jié)“實(shí)現(xiàn)精確管理的協(xié)同四層次理論”中的個(gè)人協(xié)同、團(tuán)組協(xié)同、管理協(xié)同三個(gè)層次相一致，以“規(guī)范“和“監(jiān)控”防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，以內(nèi)部高效協(xié)同提

27、高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)發(fā)展運(yùn)行在充滿活力的快車道。（三）、成熟期企業(yè) 1，成年期個(gè)人生理特點(diǎn)成年期是一個(gè)人最黃金時(shí)期也是最穩(wěn)健的時(shí)期，已經(jīng)形成了自己的個(gè)性，個(gè)人的生存和發(fā)展已經(jīng)不再是自己關(guān)注的焦點(diǎn)，更重要的是將自己現(xiàn)有的狀態(tài)維持在最頂端而不讓其下降，由于處于人生的最巔峰，其觀察能力強(qiáng)，注意力集中，對(duì)各種問題能較全面考慮，做事非常的謹(jǐn)慎，一旦做出的決定都是經(jīng)過深思熟慮的。由于生活經(jīng)歷豐富和歷經(jīng)了一些挫折，對(duì)各種事務(wù)的分析透徹，但是在成熟型的人往往會(huì)走向兩個(gè)方向，一個(gè)由于太求穩(wěn)定，開始抵觸變革，拒絕新鮮的事物，在面對(duì)變化迅速的外界環(huán)境，新陳代謝的速度將減慢，所以個(gè)體將會(huì)慢慢走入老化；另外一種是對(duì)

28、任何新鮮事物還保存著一個(gè)求知的欲望，并且學(xué)習(xí)性很強(qiáng)，不因循守舊，在穩(wěn)健中求持續(xù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升了個(gè)人造詣和人生感悟境界，將生命演繹得更加輝煌。2， 成熟期企業(yè)的特點(diǎn)經(jīng)歷了學(xué)步期和青春期，企業(yè)進(jìn)入了穩(wěn)健發(fā)展階段，即成熟期。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，主流業(yè)務(wù)處于行業(yè)中的龍頭地位，品牌建設(shè)已經(jīng)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的重要方面，一旦企業(yè)推出新的產(chǎn)品，就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿造或模仿，依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品模式獲得利潤(rùn)的空間很小，企業(yè)如果想保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率，則必須依靠不斷的創(chuàng)新，一般均采取開發(fā)新事業(yè)而轉(zhuǎn)換老事業(yè)結(jié)構(gòu)，用新產(chǎn)品或新事業(yè)體系使成熟事業(yè)活性再生，如果完不成這種轉(zhuǎn)化，該企業(yè)就會(huì)從此衰退下來直至逐漸走向死

29、亡。同時(shí)客戶對(duì)企業(yè)的要求也非常高，從單一的產(chǎn)品價(jià)格需求轉(zhuǎn)化為價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等多項(xiàng)要求，唯有滿足這些才能讓更好地穩(wěn)定客戶，所以客戶群的定位也不斷明確。成熟型的企業(yè)經(jīng)過了過艱難的起步期和追求高速成長(zhǎng)的青春期后，企業(yè)的組織體系已經(jīng)穩(wěn)固下來，各項(xiàng)規(guī)范也日臻成熟，跨部門的協(xié)作與流程已經(jīng)建立，企業(yè)制度化工作逐步走上正軌。每個(gè)人都有了自己的工作崗位，分工明確，對(duì)工作職責(zé)的描述和工作標(biāo)準(zhǔn)的界定，大家可以真正做到各就其位、各司其職，每個(gè)人對(duì)工作有了一個(gè)可以遵循的法則：做什么，怎么做，做好與壞的標(biāo)準(zhǔn)全部建立了，從而企業(yè)真正的業(yè)務(wù)考核機(jī)制在這個(gè)階段也建立了。企業(yè)這個(gè)時(shí)候的人才配置也呈現(xiàn)均態(tài)分布，這個(gè)時(shí)候企業(yè)高層管

30、理者不再是業(yè)務(wù)能手，其關(guān)注點(diǎn)不再是具體業(yè)務(wù)的，而是投資方向和戰(zhàn)略層面，但是做出這些決策的依據(jù)則是來自各個(gè)業(yè)務(wù)中心的數(shù)據(jù)透視和分析。企業(yè)的中層干部可以為自己的部門定戰(zhàn)略，并且可以搭班子，帶隊(duì)伍了，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗能力非常的強(qiáng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行任務(wù)分解和計(jì)劃執(zhí)行，保證企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略可以做到層層分解：為了達(dá)到這個(gè)共同的目標(biāo)，每個(gè)部門要做什么？為了這個(gè)部門的目標(biāo)每個(gè)人要做什么依次類推到個(gè)人，讓每個(gè)人都有一個(gè)愿景，最終落實(shí)到個(gè)人。處于成熟期企業(yè)中的基層員工也強(qiáng)壯起來了，他們可以成為企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面的人，基層組織處于組織中最底層，但現(xiàn)是企業(yè)的一分子，必須發(fā)揮其在組織鏈條中應(yīng)有的作用，與其他基層聯(lián)系起來，從

31、企業(yè)全局的高度開展工作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)的管理活動(dòng)不再是單維的，而是三維的，自上而下、自下而上和左右水平的，使組織如一個(gè)系統(tǒng)很好的運(yùn)作，并且可以與外界環(huán)境進(jìn)行有效的能量交換，保證有效的新陳代謝，但是能推動(dòng)這種立體的管理則必須全面協(xié)同，這里的協(xié)同不僅僅是工作協(xié)同，更多的是業(yè)務(wù)協(xié)同、人員協(xié)同、區(qū)域協(xié)同等等。但在協(xié)同的過程中不再是某個(gè)單元組織的能量流動(dòng)，而是這個(gè)組織體中有所有單元循環(huán)運(yùn)作，則必須保證組織中的流程不斷持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)如一個(gè)機(jī)器一樣，流程如履帶來有效推進(jìn)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)。在信息化建設(shè)方面，企業(yè)已經(jīng)有了多套業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)，但是針對(duì)個(gè)性化的應(yīng)用卻擺在眼前，同時(shí)對(duì)于不同應(yīng)用對(duì)象要求有針對(duì)他崗位需要的

32、功能和數(shù)據(jù)。企業(yè)成熟期精確管理模型成熟期的企業(yè)就象一個(gè)人進(jìn)入了人生最輝煌的階段，呈現(xiàn)在眼前的是一條金光大道，前途無量。這時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者考慮的最主要的問題是“穩(wěn)健發(fā)展，避免老化”。也就是說，盡量延緩組織衰老的速度，使之長(zhǎng)期處于“壯年”時(shí)期。經(jīng)分析得出，組織老化的表現(xiàn)是跟不上外部環(huán)境的變化，其核心原因是整個(gè)組織“拒絕創(chuàng)新”，更清楚的一點(diǎn)的說法是“不存在持續(xù)創(chuàng)新的良好環(huán)境了”，企業(yè)在這一時(shí)期會(huì)遇到各種發(fā)展瓶頸來自人才、理念、產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)等多個(gè)方面的制約瓶頸。為解決這個(gè)核心問題，精確管理配套管理模型是“強(qiáng)協(xié)同模型”。強(qiáng)協(xié)同模型實(shí)施思路：強(qiáng)協(xié)同管控模型像一個(gè)正梯形，企業(yè)4個(gè)層面都協(xié)同起來了，這時(shí)整個(gè)

33、組織的自我運(yùn)行效率最高。1、在這個(gè)階段實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，而創(chuàng)新來自企業(yè)的知識(shí)管理體系是否完善，所以企業(yè)只有持續(xù)的積累，建立崗位專家化的知識(shí)體系才可以完成企業(yè)的不斷創(chuàng)新。但一個(gè)部門或一個(gè)人的知識(shí)是有限的，只有保證組織中的每個(gè)人都能將自己的知識(shí)貢獻(xiàn)出來，同時(shí)保證有效協(xié)同才可以發(fā)揮知識(shí)的作用。2、企業(yè)到成熟期以后，業(yè)務(wù)多元化，開始復(fù)雜起來。企業(yè)在發(fā)展過程中陸續(xù)實(shí)施引進(jìn)的各種業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足企業(yè)復(fù)雜工作流程和領(lǐng)導(dǎo)管理需要了。此時(shí)協(xié)同軟件系統(tǒng)可以幫助企業(yè)解決這個(gè)問題，把各分散的業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合在一起，根據(jù)企業(yè)需要通過工作流橫向貫穿把業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系起來應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜的需要。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要的

34、綜合決策信息將從協(xié)同整合平臺(tái)直接推送到不同主管領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人桌面上，形成“管理駕駛倉”，使領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己管理的核心業(yè)務(wù)情況一目了然。這樣就達(dá)到了在不破壞和改變?cè)袠I(yè)務(wù)的情況下，多種業(yè)務(wù)有機(jī)形成一種協(xié)同整體，極大的提高的組織的運(yùn)營(yíng)效率。3、成熟期的企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多都開始轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化的發(fā)展模式。一般企業(yè)都采用集中管理，分散經(jīng)營(yíng)的思路，但具體怎么集中，如何避免“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象是“集團(tuán)化管控”管理者最頭疼的事情。精確管理模式在這個(gè)問題上提出了自己的解決方案，即通過協(xié)同系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)同，把集團(tuán)公司和下屬各專業(yè)公司組成一個(gè)集團(tuán)化管理的管理平臺(tái)。集團(tuán)公司通過授權(quán)可以看到下屬公司的數(shù)據(jù)，同時(shí)各公司的系統(tǒng)又是獨(dú)立管理和運(yùn)行的。集團(tuán)之間建立的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，各種公文、數(shù)據(jù)、報(bào)表都可以進(jìn)行交換，最終形成“協(xié)同應(yīng)用，集中管控”。 “