企業(yè)預(yù)算管理實務(wù)與操作

1、 企業(yè)預(yù)算管理實務(wù)與操作企業(yè)預(yù)算管理實務(wù)與操作 目錄 授課目標(biāo)企業(yè)家的三大問題企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略是否正確資源資源創(chuàng)業(yè)者的角色創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風(fēng)險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”利潤（利潤（profit)由創(chuàng)新、生產(chǎn)低成本及差異化產(chǎn)品由創(chuàng)新、生產(chǎn)低成本及差異化產(chǎn)品能力（能力（competences)設(shè)計機(jī)器；整合不同功能設(shè)計機(jī)器；整合不同功能建立運(yùn)籌體系，行銷新觀念建立運(yùn)籌體系，行銷新觀念制造制造稟賦（稟賦（endo

2、wments)規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；地點(diǎn)；專業(yè)科學(xué)家地點(diǎn)；專業(yè)科學(xué)家商舉；贊助者；執(zhí)照商舉；贊助者；執(zhí)照知識知識(knowledge)創(chuàng)新的本質(zhì)創(chuàng)新的本質(zhì)漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段環(huán)境（環(huán)境（business environment)內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會。內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會。預(yù)算管理：目標(biāo)的細(xì)化與執(zhí)行預(yù)算管理：目標(biāo)的細(xì)化與執(zhí)行從swot 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源資源能力能力管理隊伍管理隊伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢優(yōu)勢機(jī)遇機(jī)遇威脅威脅劣勢劣勢集團(tuán)公司集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事

3、業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部a公司公司b公司公司c公司公司d公司公司e公司公司f公司公司股東大會股東大會董事會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制 確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營及業(yè)績目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃年度公司經(jīng)營計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算

4、 部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算戰(zhàn)略方向是計劃制定的基礎(chǔ)預(yù)算編制促使各項行動與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致要點(diǎn)提示 預(yù)算管理預(yù)算管理追求追求“理理性化、數(shù)性化、數(shù)據(jù)化據(jù)化”管管理理成功預(yù)算應(yīng)具有的特征 成功預(yù)算編制應(yīng)具有特征： 與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配 預(yù)算過程保持相對獨(dú)立 減少潛在瓶頸與有效資源配置 預(yù)算應(yīng)保持合理的準(zhǔn)確與事實 全員認(rèn)同并積極實施 保持預(yù)算嚴(yán)肅性，嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算控制對利潤的貢獻(xiàn) 企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾 控制：利潤來源的另一半 從利潤表認(rèn)識預(yù)算控制的意義 全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)預(yù) 算算計劃與資計劃與資源配置源配置員工激勵員工激勵評價與適應(yīng)評價與適應(yīng)管

5、理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)案例分析：rqjt公司的管理控制 二、全面預(yù)算實施的前饋控制技巧二、全面預(yù)算實施的前饋控制技巧有效的預(yù)算控制體系預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報告報告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理全面預(yù)算管理體系的基本框架 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：的系統(tǒng)管理： 全過程預(yù)算管理全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動是

6、指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。算管理。案例分析：目標(biāo)描述案例分析：目標(biāo)描述 預(yù)算范圍 企業(yè)基于前饋控制的預(yù)算管理流程 企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃年度經(jīng)年度經(jīng)營計劃營計劃企業(yè)內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)外部風(fēng)險的識險的識別別風(fēng)險評風(fēng)險評估與分估與分析析預(yù)算前預(yù)算前饋控制饋控制機(jī)制機(jī)制預(yù)算責(zé)預(yù)算責(zé)任分解任分解落實落實 預(yù)算過預(yù)算過程控制程控制與考評與考評企業(yè)管企業(yè)管理診斷理診斷找到問找到問題題業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)

7、流程修改程修改設(shè)計設(shè)計 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化成本成本費(fèi)用定費(fèi)用定額額 梳理梳理組織架組織架構(gòu)、定構(gòu)、定崗定編崗定編 預(yù)算前饋控制改進(jìn)預(yù)算前饋控制改進(jìn)預(yù)算管預(yù)算管理專項理專項調(diào)查調(diào)查兩本“圣經(jīng)” 預(yù)算書sop標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行程序預(yù)算編制說明書案例預(yù)算budgetting計劃planning預(yù)測forecast預(yù)算管理中的誤區(qū)嗚 嗚 ，又 搞 錯啦要點(diǎn)提示： 預(yù)算運(yùn)作計劃與預(yù)算的割裂預(yù)算運(yùn)作計劃與預(yù)算的割裂 預(yù)算編制人員的誤解：預(yù)算編制人員的誤解： 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 運(yùn)作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不

8、離十吧！編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！ 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 運(yùn)作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)運(yùn)作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)如何彌合運(yùn)作計劃與預(yù)算之間的割裂如何彌合運(yùn)作計劃與預(yù)算之間的割裂 建議建議 在預(yù)算啟動會議之前在預(yù)算啟動會議之前 公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá)度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá) 各部門在預(yù)算編制時各部門在預(yù)算編制時 部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計劃編寫本部門的部門運(yùn)作計部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計劃編寫本部門的部門運(yùn)作計劃，作為預(yù)

9、算編制的依據(jù)；劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)； 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計劃編制詳細(xì)預(yù)算；部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計劃編制詳細(xì)預(yù)算； 部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計劃；劃； 效果效果 確保預(yù)算與運(yùn)作計劃協(xié)同一致確保預(yù)算與運(yùn)作計劃協(xié)同一致 克服憑經(jīng)驗編制預(yù)算的問題克服憑經(jīng)驗編制預(yù)算的問題全面預(yù)算與制定部門工作計劃？全面預(yù)算與制定部門工作計劃？價值導(dǎo)向價值導(dǎo)向部門年度工作目標(biāo)部門年度工作目標(biāo)行動計劃行動計劃資源配置資源配置考核激勵考核激勵公司年度公司年度目標(biāo)是什目標(biāo)是什么么?怎么做怎么做?誰來做？誰來做？需要什么樣需

10、要什么樣的資源？的資源？如何獎勵如何獎勵和處罰？和處罰？本部門哪本部門哪幾件事是幾件事是最重要的？最重要的？本部門需本部門需要做哪些要做哪些事去推動事去推動公司目標(biāo)公司目標(biāo)的實現(xiàn)？的實現(xiàn)？財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素行動計劃行動計劃部門人力資源部門人力資源需求需求部門費(fèi)用預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算其它部門支持其它部門支持部門關(guān)鍵因素部門關(guān)鍵因素部門績效提升部門績效提升部門職責(zé)定位部門職責(zé)定位財務(wù)指標(biāo)分解財務(wù)指標(biāo)分解關(guān)鍵因素及管關(guān)鍵因素及管理目標(biāo)分解理目標(biāo)分解如何讓部門年度工作計劃切實可行？如何讓部門年度工作計劃切實可行？確定部門年度工作目標(biāo)確定部門年度工作目標(biāo)目標(biāo)制定要遵循smrt原則l明確的l可衡

11、量的l可達(dá)到的l有明確時間限制圍繞目標(biāo)制定行動計劃圍繞目標(biāo)制定行動計劃l明確的時間表l關(guān)鍵控制點(diǎn)（里程碑）l具體的責(zé)任人需要什么樣的資源匹配？需要什么樣的資源匹配？l人力資源l費(fèi)用預(yù)算l其它部門的協(xié)作 企業(yè)通過改進(jìn)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)通過改進(jìn)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的明晰、提高經(jīng)營計劃與預(yù)算的效率，完全可以提升明晰、提高經(jīng)營計劃與預(yù)算的效率，完全可以提升股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經(jīng)營計劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。必須保證經(jīng)營計劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。關(guān)于預(yù)算管理的基本結(jié)論 回顧英國回顧英國cranfield大學(xué)

12、關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪大學(xué)關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問，得出的結(jié)論是問，得出的結(jié)論是全面預(yù)算管理的“六大”基本要求預(yù)算預(yù)算編制編制 三、全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建三、全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建 討論：誰在負(fù)責(zé)預(yù)算管理預(yù)算管理委員會組成預(yù)算管理委員會組成人員預(yù)算管理委員會組成人員姓名行政職務(wù)董事會管理委員會預(yù)算管理委員會主任委員李叔亮總經(jīng)理副主任委員王菲財務(wù)總監(jiān)陸鼎鵬人力資源總監(jiān)委員高昂市場總監(jiān)張邦倉銷售總監(jiān)魏強(qiáng)生產(chǎn)總監(jiān)李洪湖采購總監(jiān)馬記能技術(shù)總監(jiān)朱敏客戶服務(wù)總監(jiān)向彪行政總監(jiān)全面預(yù)算組織的設(shè)置全面預(yù)算組織的設(shè)置工會工會組織人事處組織人事處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處業(yè)務(wù)處業(yè)務(wù)處辦公室辦公室分公司分公司分公司分公

13、司分公司分公司預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會分公司分公司預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室企業(yè)管理處企業(yè)管理處質(zhì)檢中心質(zhì)檢中心工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室企業(yè)管理處企業(yè)管理處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室辦公室辦公室企業(yè)管理處企業(yè)管理處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室組織人事處組織人事處辦公室辦公室企業(yè)管理處企業(yè)管理處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室業(yè)務(wù)處業(yè)務(wù)處組織人事處組織人事處辦公室辦公室企業(yè)管理處企業(yè)管理處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公

14、室質(zhì)檢中心質(zhì)檢中心業(yè)務(wù)處業(yè)務(wù)處組織人事處組織人事處辦公室辦公室企業(yè)管理處企業(yè)管理處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室質(zhì)檢中心質(zhì)檢中心業(yè)務(wù)處業(yè)務(wù)處組織人事處組織人事處辦公室辦公室企業(yè)管理處企業(yè)管理處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處工會工會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司案例：預(yù)算的組織分工 四、全面預(yù)算編制的基本技術(shù)與方法四、全面預(yù)算編制的基本技術(shù)與方法 全面預(yù)算管理循環(huán)編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)

15、算六科學(xué)選用信息工具 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定公司目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算年度預(yù)算季度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進(jìn)度經(jīng)營進(jìn)度長期3-5年每年每季每天目標(biāo)的目標(biāo)的分解：階段性、項目細(xì)分分解：階段性、項目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)目標(biāo)管理 預(yù)算管理的生命周期模式階階段段時間時間第一步第一步資本預(yù)算資本預(yù)算第二步第二步銷售預(yù)算銷售預(yù)算第三步第三步成本預(yù)算成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期的企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管起點(diǎn)的預(yù)算管理模式理模式企業(yè)成長期，以企業(yè)成長期，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式算管理模式企

16、業(yè)衰退期，企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管起點(diǎn)的預(yù)算管理模式理模式第四步第四步現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，以企業(yè)成熟期，以成本控制為起點(diǎn)成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的預(yù)算管理模式1.以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式 按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)測的結(jié)果為起點(diǎn)，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算，考核以收入作為主要指標(biāo) 思路：收入-成本費(fèi)用=利潤 優(yōu)點(diǎn)：以銷定產(chǎn)，安排有序，不會出現(xiàn)資金積壓 適合于以企業(yè)價值最大化作為目標(biāo)的企業(yè)、成長期的企業(yè)或者有長期市場的企業(yè)，是預(yù)算編制的基本模式 缺點(diǎn)：可能會出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)、過度營銷，對成本重視不夠2.以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算模式 以目

17、標(biāo)利潤為起點(diǎn)分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)試算平衡，直到達(dá)到目標(biāo)利潤為止，考核以利潤為主要指標(biāo) 思路：利潤=收入-成本費(fèi)用 優(yōu)點(diǎn)：有利于提高利潤，改善管理，降低成本 適用于以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)，或者是大型企業(yè)集團(tuán)利潤中心 缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，引發(fā)過高風(fēng)險以及制造虛假利潤3.以成本為起點(diǎn)的預(yù)算模式 以降低成本作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以成本作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤作為考核的輔助指標(biāo) 思路：成本費(fèi)用=收入-利潤 優(yōu)點(diǎn)：有利于降低成本，增加利潤，提高競爭力 適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心 缺點(diǎn)：可能會忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，降低產(chǎn)品質(zhì)量或品質(zhì)4.以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算模

18、式 以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)，分別編制收入預(yù)算和支出預(yù)算，以現(xiàn)金流作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和銷售收入作為輔助指標(biāo) 現(xiàn)金節(jié)余=現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出 優(yōu)點(diǎn)：有利于避免財務(wù)危機(jī)，防范財務(wù)風(fēng)險 適用于資金緊張、財務(wù)比較困難的企業(yè)，或者退市的企業(yè) 缺點(diǎn)：過于保守，可能錯過發(fā)展機(jī)會 現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)為避免危機(jī)采用資金管理模式5.以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算模式 以資本投入的總量為起點(diǎn)，分別編制各項預(yù)算，以凈現(xiàn)值作為考核主導(dǎo)指標(biāo)，以現(xiàn)金收支平衡為輔助指標(biāo) 思路：資本投入量=項目1投入量+項目2投入量+ 優(yōu)點(diǎn)：量入為出，追求企業(yè)高速發(fā)展，通過不斷投資帶動企業(yè)發(fā)展 適用于初創(chuàng)期企業(yè)，或企業(yè)集團(tuán)投資中心 缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)盲目行

19、為編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具1.靜態(tài)預(yù)算（sbb） 靜態(tài)預(yù)算（static based budgeting)又稱固定預(yù)算，是不考慮業(yè)務(wù)量變化對預(yù)算的影響，只以固定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。是預(yù)算編制的最基本方法 優(yōu)點(diǎn)：編制簡單，易控制 缺點(diǎn)：適應(yīng)變化能力較差 適用于業(yè)務(wù)量較穩(wěn)定、成本多為固定成本的企業(yè)2. 彈性預(yù)算（fbb） 彈性預(yù)算（flexible based budgeting） 又稱變動預(yù)算， 是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、

20、成本、費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算 適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動成本的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握2. 彈性預(yù)算（fbb） 彈性預(yù)算（flexible based budgeting） 又稱變動預(yù)算， 是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業(yè)務(wù)量變化的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，以業(yè)務(wù)量、收入、成本、費(fèi)用之間有規(guī)律的依存關(guān)系為依據(jù)，按業(yè)務(wù)期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算 適用于業(yè)務(wù)量大、成本多為變動成本的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn)可比性強(qiáng)，便于理解和掌握3.增量預(yù)算(ibb) 增量預(yù)算是以前一年度的預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)預(yù)計的銷售變化和經(jīng)營環(huán)境變化自上而

21、下或自下而上地調(diào)整上一年度預(yù)算中的各個項目。 適用于在計劃期由于某些采購項目的實現(xiàn)而應(yīng)相應(yīng)增加的支出項目。預(yù)算優(yōu)點(diǎn)： 簡便、容易達(dá)成共識預(yù)算缺點(diǎn)： 預(yù)算規(guī)模會逐年擴(kuò)大，不合理的開支不易發(fā)現(xiàn)、易使人產(chǎn)生權(quán)利感。 前提：原有各項收入和開支是合理的，增加收入是可實現(xiàn)的，增加費(fèi)用是值得的4.零基預(yù)算（zbb） 零基預(yù)算（zero based budgeting）要求每位主管申請預(yù)算時，應(yīng)從計劃起點(diǎn)開始（故稱為“零基”），并且審核工作仍然由各主管負(fù)責(zé)，由他們自行說明為何需要支出。采用這一方式后，每一項業(yè)務(wù)被視為一項“決策案”，以系統(tǒng)化的分析來進(jìn)行評估，并按其重要程度一一評定各方案排名的高低 零基預(yù)算的本

22、質(zhì)，是指對于每項作業(yè)活動或職能，都不能認(rèn)為它的存在是必然的，而應(yīng)該抱著懷疑的態(tài)度，來重新評估，以期望及時發(fā)現(xiàn)效益不佳的企業(yè)，杜絕資源浪費(fèi)及缺乏效率的情況 特別適用于產(chǎn)出難辨認(rèn)的服務(wù)性部門 零基預(yù)算編制五個步驟：零基預(yù)算編制五個步驟： 1.劃分和確定基層預(yù)算單位 2.編制本單位的費(fèi)用預(yù)算方案 3.進(jìn)行成本一效益分析 4.審核分配資金 5.編制并執(zhí)行預(yù)算 zbb的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 參與性強(qiáng) 方案評估充分 計劃、目標(biāo)明確，可區(qū)分輕重緩急 有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識減少浪費(fèi)和不必要的支出 提高預(yù)算的有效性 缺點(diǎn) 沒有考慮過去發(fā)生的事項或經(jīng)驗 工作量巨大 工作成本高 編制時易受抵制5.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法

23、 作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法是確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量。關(guān)注作業(yè)而非業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品。 作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法優(yōu)勢：作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法優(yōu)勢： 1）把作業(yè)管理納入預(yù)算過程可以大大提高作業(yè)成本的應(yīng)用程度。 2）運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法可以明確驅(qū)動價值的要素。 3）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程聯(lián)系在一起part ii預(yù)算編制作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法內(nèi)容：作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法內(nèi)容： 1.制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo) 2.進(jìn)行價值鏈分析與作業(yè)分析 3.為每一項流程或作業(yè)制定一套平衡的績效衡量和目標(biāo)體系 4.把目標(biāo)和職責(zé)落實到流程的分級體系 5.預(yù)算執(zhí)

24、行過程中的分析與控制 6.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核part ii預(yù)算編制abb步驟a預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)在下一經(jīng)營期間的需求量g分配資源成本額到預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)上b確定作業(yè)消耗比率（單位產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的作業(yè)量）c計算作業(yè)需求量（=a*b）d確定資源消耗比率（單位作業(yè)消耗的資源數(shù)量）e計算滿足作業(yè)消耗量的需要的資源量（=c*d）f計算資源需求成本數(shù)據(jù)（=e*資源的預(yù)計單價）abb的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 預(yù)算因果關(guān)系明確 資源配置更加有效 容易發(fā)現(xiàn)無效作業(yè)和低效作業(yè) 缺點(diǎn) 劃分作業(yè)項目復(fù)雜 需要特別的作業(yè)成本會計支持6.概率預(yù)算(pbb) 概率預(yù)算（probabilistic based budgeting）根據(jù)

25、客觀條件對有關(guān)變量進(jìn)行分析，估計可能變動的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結(jié)合概率對各變量進(jìn)行調(diào)整，計算期望值，根據(jù)期望值編制預(yù)算概率預(yù)算步驟a反復(fù)統(tǒng)計事件在下一期間的發(fā)生次數(shù)及持續(xù)時間b計算事件在一定期間發(fā)生概率的期望值c確定預(yù)算時間d計算發(fā)生事件時間b*ce確定單位時間的資源消耗單價f計算事件所需成本e*f概率預(yù)算法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 便于理解 編制依據(jù)充分 特別適合于不對象不夠的預(yù)算編制 缺點(diǎn) 工作量大 依賴歷史數(shù)據(jù) 以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn) 對未來情況變化考慮不足 7.連續(xù)性（滾動）預(yù)算 連續(xù)性預(yù)算法又稱滾動預(yù)算法或永續(xù)預(yù)算，是指按照近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則，根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況，調(diào)整和具體編制

26、下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時期逐期連續(xù)滾 動向前推移，使預(yù)算總是保持一定的時間幅度。 連續(xù)性預(yù)算適用于那些不能投入一大塊時間編制年度預(yù)算的公司，也適合于需要經(jīng)理擁有更長遠(yuǎn)的眼光的公司。part ii預(yù)算編制 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1.將一個很復(fù)雜的過程分解為易于管理的步驟。 2.能保持預(yù)算的完整性、繼續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 需要預(yù)算協(xié)調(diào)人員，以及與經(jīng)理每月都要花費(fèi)時間編制下月預(yù)算相關(guān)的機(jī)會成本。part ii預(yù)算編制8.包含改善內(nèi)容的預(yù)算包含改善內(nèi)容的預(yù)算是一種持續(xù)改進(jìn)的預(yù)算方法，是基于計劃的未來經(jīng)營表現(xiàn)，預(yù)算的削減是主動式的，它試圖在不犧牲生產(chǎn)率的前提下降低成本。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：

27、 它的主動性以及它能推動公司目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 很多預(yù)算相互聯(lián)系，如果公司未能實現(xiàn)總體目標(biāo)，包含改善內(nèi)容的預(yù)算與實際結(jié)果之間就會存在巨大差異。part ii預(yù)算編制 預(yù)算編制方法的選擇預(yù)算編制方法的選擇視不同部門、下屬企業(yè)性質(zhì)及費(fèi)用形態(tài)而定。(1) 固定預(yù)算法。將上年度的預(yù)算加減本年度預(yù)計變動因素而得。-特點(diǎn)是編制簡單省力，但不合理之處積重難返。-適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)、變動幅度不大的企業(yè)。-生產(chǎn)部門可采用標(biāo)準(zhǔn)成本法。(2) 彈性預(yù)算法。以正常情況為基準(zhǔn)，分別設(shè)計在其70%120%幅度內(nèi)變動的預(yù)算方案。-具體可用列表法、圖示法、公式法。-適用于市場變化快、前景不明朗的情況。(3)零基預(yù)算法。不考

28、慮上期情況，而根據(jù)現(xiàn)狀分析。每次以推倒重來，從零開始推算。推敲每項收支項目有無必要根據(jù)收支目標(biāo)編制不同水平的預(yù)算方案分析、比較各預(yù)算方案，排出優(yōu)先次序選擇恰當(dāng)預(yù)算方案-其特點(diǎn)是：預(yù)算合理、效益高，但編制繁瑣耗時。-研發(fā)部門可采用零基預(yù)算法。(4). 滾動預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動修訂。企業(yè)可將兩種預(yù)算方法混合適用，每隔幾年實施一次全面的零基預(yù)算。-6-編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)年度目標(biāo)銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算

29、現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算直接材料直接材料費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計利潤表制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制的基本程序的基本程序目標(biāo)利潤的提出目標(biāo)利潤的提出目標(biāo)利潤及相關(guān)指標(biāo)的論證目標(biāo)利潤及相關(guān)指標(biāo)的論證制定預(yù)算編制大綱制定預(yù)算編制大綱編制預(yù)算草案編制預(yù)算草案預(yù)算草案審核平衡預(yù)算草案審核平衡年度預(yù)算審批下達(dá)年度預(yù)算審批下達(dá)專業(yè)預(yù)算草案專業(yè)預(yù)算草案分預(yù)算草案分預(yù)算草案銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算事業(yè)部事業(yè)部管理部門管理部門分廠分廠車間車間 分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢 分析外部環(huán)境存在

30、的風(fēng)險和機(jī)會 分析客戶潛在的需求和未來發(fā)展空間第一步 分析企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀 所處行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)所處行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭間的競爭新進(jìn)入者新進(jìn)入者顧客顧客替代產(chǎn)品生產(chǎn)者替代產(chǎn)品生產(chǎn)者供應(yīng)商供應(yīng)商需求，特別需求，特別是潛在需求是潛在需求威脅威脅威脅威脅討價還討價還價能力價能力競爭環(huán)境影響評估競爭環(huán)境影響情況或事件對本行業(yè)的影響程度對本公司的影響程度備注高 中 低 無 高 中 低 無進(jìn)入本行業(yè)難易程度資本籌措難易程度技術(shù)能力質(zhì)量管控市場開發(fā)原材料供應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)競爭者價格客戶影響力內(nèi)部分析 從技術(shù)、管理、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)等方面分析優(yōu)劣和劣勢67機(jī)會texttext劣勢

31、swot分析法優(yōu)勢威脅第二步 確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來的位置，是對企業(yè)未來在社會中的地位和作用作出的說明，需要回答我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將會是什么？ 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來的預(yù)期結(jié)果，是與戰(zhàn)略定位相連的具體關(guān)鍵指標(biāo)第三步 確定戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)確定戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)戰(zhàn)略途徑及階段目標(biāo)要解決 我們怎樣才能到那里？-制定措施，選擇路線 我們要分幾步走？階段目標(biāo)第四步 預(yù)測來年經(jīng)營形勢 國際、國內(nèi)宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，行業(yè)走勢 國際、國內(nèi)重要經(jīng)濟(jì)政策及其調(diào)整 匯率、稅收政策、貨幣政策、證券政策 行業(yè)特別規(guī)定及其調(diào)整 情況假設(shè)一般環(huán)境假設(shè)事項

32、：有無戰(zhàn)爭、政治及社會結(jié)構(gòu)有無重大變化考慮影響：產(chǎn)業(yè)安定性及成長性1產(chǎn)業(yè)環(huán)境假設(shè)事項：產(chǎn)業(yè)政策有無重大調(diào)整、競爭狀況、競爭者可能采取的行動考慮影響：業(yè)務(wù)量、價格、技術(shù)水平、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)環(huán)境假設(shè)事項：有無重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)、宏觀政策是否有重大調(diào)整考慮影響：業(yè)務(wù)成長性生產(chǎn)要素假設(shè)事項：資金、原料、設(shè)備、人力考慮影響：產(chǎn)品成本、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)測來年關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)預(yù)測來年關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo) 總收入、凈利潤及其增長比例 主要產(chǎn)品的收入目標(biāo)及增長比例第五步 制定年度目標(biāo)制定年度目標(biāo)職工積極性發(fā)揮方面人力資源方面提高生產(chǎn)力方面技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面社會責(zé)任方面物質(zhì)和金融資源方面利潤方面市場方面彼得彼得德魯克德魯克管理實踐

33、管理實踐企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)形式：企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)形式：第六步 以組織結(jié)構(gòu)，分解企業(yè)目標(biāo)第七步 制定部門工作目標(biāo) 目的 明確部門工作目標(biāo)和工作重點(diǎn) 量化部門工作 為編制預(yù)算提供依據(jù) 為考核提供依據(jù) 按職能和業(yè)務(wù)單元分別制定77部門指標(biāo)部門指標(biāo)企業(yè)指標(biāo)的分解企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者期望部門職能和業(yè)務(wù)流程部門自身期望部門指標(biāo)來源建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場

34、的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率平衡計分卡 500強(qiáng)企業(yè)中，80%在用平衡計分卡 被哈佛商業(yè)評論評選為過去75年最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 使紛繁復(fù)雜的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系在一起 將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營相聯(lián)系 與企業(yè)薪酬體系相聯(lián)系 高度整合性運(yùn)用廣泛 經(jīng)營目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合 主要經(jīng)營政策 分項計劃 需要的資源及其分配：人力、財力、技術(shù) 存在的主要問題、困難及解決辦法第八步 年度經(jīng)營計劃銷售價格、折扣、折讓和傭金政策銷售回款政策費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、

35、產(chǎn)品（項目）分布，預(yù)計控制的費(fèi)用率經(jīng)營政策經(jīng)營政策經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃編制單位：編制單位：一、前言一、前言二、營業(yè)計劃二、營業(yè)計劃三、生產(chǎn)計劃三、生產(chǎn)計劃四、材料計劃四、材料計劃五、建設(shè)計劃五、建設(shè)計劃六、研究發(fā)展計劃六、研究發(fā)展計劃七、管理計劃七、管理計劃八、其他計劃八、其他計劃九、結(jié)論九、結(jié)論銷售計劃銷售計劃編制單位：編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場展望一、內(nèi)（外）銷售市場展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃三、舊產(chǎn)品淘汰計劃三、舊產(chǎn)品淘汰計劃四、內(nèi)（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計劃四、內(nèi)（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計劃五、廣告及其他銷售推廣政策五、廣告及其他銷售推廣政策六、售

36、價政策六、售價政策七、授信及賬款回收政策七、授信及賬款回收政策八、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動八、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動九、銷售費(fèi)用的限制九、銷售費(fèi)用的限制十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說明十一、其他說明生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃編制單位：編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)計劃一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)計劃二、質(zhì)量計劃二、質(zhì)量計劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計劃四、設(shè)備維護(hù)、淘汰及擴(kuò)建計劃四、設(shè)備維護(hù)、淘汰及擴(kuò)建計劃五、人員合理化計劃五、人員合理化計劃六、成本控制計劃六、成本控制計劃七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及

37、七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決辦法解決辦法八、其他說明八、其他說明管理計劃管理計劃一、組織編制合理化計劃一、組織編制合理化計劃二、人員增減異動計劃二、人員增減異動計劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計劃四、管理規(guī)章辦法推進(jìn)計劃四、管理規(guī)章辦法推進(jìn)計劃五、其他說明五、其他說明需要的資源及其分配 新增管理干部、技術(shù)人才 需要多少資金？何時投放？ 需要何種物資？要多少？何時要？ 需要什么技術(shù)支持或技術(shù)保障？何時要？ 對現(xiàn)有的資源分配？存在的主要問題或困難及其解決辦法 主觀方面的問題 問題是什么？ 產(chǎn)生原因？ 如何解決？ 備選方案？ 客觀方面的困難 困難是什么？ 產(chǎn)生原因？ 如何解決？

38、 備選方案？第九步 企業(yè)獎罰辦法 董事會對企業(yè)層面的獎罰 達(dá)到或超過目標(biāo)應(yīng)實施的獎勵 包括薪酬、獎金和股權(quán)激勵等 完不成目標(biāo)應(yīng)接受的懲罰等第十步 制定部門獎罰辦法制定部門獎罰辦法系數(shù)分配法項目人數(shù) 獎金系數(shù) 人均獎金部門人均獎金部門獎金a b c e f h e=獎金總額/總?cè)藬?shù) f=e*c h=f*b 部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8合計第十一步：編制分項 確定分項預(yù)算的內(nèi)容 編制分項預(yù)算編制方案 設(shè)計預(yù)算表格 定義表格內(nèi)容 分別編制各項預(yù)算 傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)計預(yù)算表格 表格按月劃分，按季度小計，按年度累計 表格中應(yīng)設(shè)置自動計算公式 表格與表格之間的數(shù)據(jù)可以自動取數(shù) 由于編制時

39、點(diǎn)未在年末，上年數(shù)據(jù)需要恰當(dāng)預(yù)計第十二步 匯總平衡預(yù)算 審核各分項預(yù)算 逐項分析和判斷各分項預(yù)算 編制依據(jù)是否正確、全面 編制口徑是否符合統(tǒng)計要求 數(shù)據(jù)收集和計算是否符合邏輯 預(yù)算報表是否按統(tǒng)一的格式編報 預(yù)算結(jié)果是否正確 預(yù)算結(jié)果是否達(dá)到各部門所分解的目標(biāo) 分項預(yù)算未達(dá)到上述要求時應(yīng)返回各有關(guān)編制單位調(diào)整，直至符合要求為止匯總平衡預(yù)算的主要工作內(nèi)容 匯總各項預(yù)算 各分項預(yù)算全部匯總到財務(wù)部或預(yù)算管理部 編制預(yù)計財務(wù)報表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、資金收支表、預(yù)計現(xiàn)金流量表 對匯總結(jié)果進(jìn)行初步試算 分析和判斷 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性 基本財務(wù)指標(biāo)是否滿足平衡計分卡要求 不能滿足時應(yīng)返回重做

40、 編制預(yù)算報告第十三步 上報審議總裁總裁辦公會辦公會董事會董事會股東會股東會總裁辦公會審議的重點(diǎn) 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準(zhǔn)確性 企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性 企業(yè)獎罰辦法的合理性和可行性 經(jīng)營計劃的嚴(yán)密性和可操作性 目標(biāo)分解的合理性 部門目標(biāo)及獎罰辦法的合理性、可行性和操作性 預(yù)算編制過程的嚴(yán)密性 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性董事會審議的重點(diǎn) 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準(zhǔn)確性 企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性 董事會目標(biāo)的滿足程度 企業(yè)獎罰辦法的合理性和可行性 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性股東會審議的重點(diǎn) 環(huán)境分析的客觀性 與

41、戰(zhàn)略目標(biāo)銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預(yù)測和判斷的準(zhǔn)確性 企業(yè)目標(biāo)確定的合理性、可行性 股東目標(biāo)的滿足程度 預(yù)算結(jié)果的正確性和準(zhǔn)確性第十四步 下達(dá)執(zhí)行 書面下達(dá) 下達(dá)方與執(zhí)行方簽字 平衡計分卡、獎罰辦法與預(yù)算一并下達(dá)第十五步 重大突發(fā)事件應(yīng)變計劃 長效預(yù)防措施 長效預(yù)防措施是為了防止和避免重大不利事項的產(chǎn)生而事先采取的主動、積極措施 緊急應(yīng)付措施 緊急應(yīng)付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴(kuò)大、降低和減少損失而采取的被動措施潛在問題分析及應(yīng)變計劃序號問題或事項危險性（a=110）可能性（b=0.11.0）重要性（c=a*b）主要應(yīng)變措施1234567編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵

42、循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具編制分項預(yù)算應(yīng)注意 編制依據(jù) 計劃、平衡計分卡、獎罰辦法、歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)、相關(guān)勾稽數(shù)據(jù) 編制方法 7種方法根據(jù)不同情況使用 編制口徑案例：預(yù)算編制 編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具預(yù)計利潤表的編制 編制依據(jù) 企業(yè)目標(biāo)及平衡計分卡、企業(yè)獎罰辦法、企業(yè)會計準(zhǔn)則、各損益類項目預(yù)算、企業(yè)利潤歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)利潤數(shù)據(jù)等 編制口徑 按利潤表項目分別編制 收入為不含稅（增值稅）收入，包括營業(yè)收入和其他業(yè)務(wù)收入 列出各項目所占比重，以便分析 與上

43、年對比資金收支預(yù)算的編制 編制依據(jù) 經(jīng)營計劃、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、各項費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算、信貸預(yù)算、成本預(yù)算等各項涉及資金收支的預(yù)算、歷史資金數(shù)據(jù)等 編制方法 增量預(yù)算法、靜態(tài)預(yù)算法、清單預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法、概率預(yù)算法 編制口徑 按資金期初節(jié)余、本期收入、本期支出、本期節(jié)余等四個方面編制預(yù)計現(xiàn)金流量表的編制 編制依據(jù) 企業(yè)目標(biāo)及平衡計分卡、企業(yè)獎罰辦法、企業(yè)會計準(zhǔn)則、各涉及現(xiàn)金項目預(yù)算、企業(yè)現(xiàn)金流量歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)等 編制口徑 按現(xiàn)金流量表分別編制 列出各項目所占比重，以便分析 與上年對比 按季度編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制 編制依據(jù) 企業(yè)目標(biāo)及平衡計分卡、

44、企業(yè)獎罰辦法、企業(yè)會計準(zhǔn)則、各涉及資產(chǎn)負(fù)債項目預(yù)算、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債數(shù)據(jù)等 編制口徑 按資產(chǎn)負(fù)債表項目分別編制 按季度編制資產(chǎn)負(fù)債表編制方法 直接法：由分項預(yù)算匯集和調(diào)整后產(chǎn)生 比例法:按資產(chǎn)比例計算編制技巧一選用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算模式二選擇合適的編制方法三遵循科學(xué)的編制流程四正確編制分項預(yù)算五準(zhǔn)確編制匯總預(yù)算六科學(xué)選用信息工具預(yù)算編制數(shù)據(jù)特點(diǎn) 數(shù)據(jù)量大 涉及所有部門和人員 數(shù)據(jù)運(yùn)算量大 數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系強(qiáng) 數(shù)據(jù)傳輸、調(diào)整頻繁 數(shù)據(jù)保存量大 不同版本都需要 各種操作需要留有痕跡114預(yù)算編制的“四大”工具“四大”預(yù)算編制工具比較項目特征比較電子表格操作簡單，功能強(qiáng)大，定義公式靈活，便

45、于個人操作，價格低廉，無權(quán)限管理，流程管理，與實際發(fā)生數(shù)不便銜接，不便于實時控制，數(shù)據(jù)共享性較差財務(wù)軟件可多人操作，有權(quán)限控制，操作較復(fù)雜，可用于預(yù)算編制，控制和簡單分析，價格相對較高，難以進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算erp軟件可多人操作，有權(quán)限控制，可進(jìn)行流程管理、遠(yuǎn)程操作和離線操作，實施工作量較大，可用于預(yù)算編制、控制，受系統(tǒng)框架的局限性，難以實施預(yù)算過程管理，價格高，實施成本高，工作量大專業(yè)預(yù)算軟件功能豐富，高度靈活，支持預(yù)算過程控制，支持復(fù)雜運(yùn)算過程，可遠(yuǎn)程操作和離線操作，實施工作量大，價格很高，實施成本高，工作量大主要預(yù)算編制工具列舉項目國內(nèi)國外電子表格excel財務(wù)軟件用友、金蝶、浪潮、新中大sa

46、p、oracle、ssaerp軟件用友、金蝶、浪潮、新中大、遠(yuǎn)光、神州sap、oracle、ssa、scala、daceasy專業(yè)預(yù)算軟件諾亞舟sap、hyperion pillar、super budget、advance、 budget2000預(yù)算管理信息化的建議 因地制宜 循序漸進(jìn) 順勢而為作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，的業(yè)績跟蹤體系承擔(dān)著對預(yù)算執(zhí)行情況作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，的業(yè)績跟蹤體系承擔(dān)著對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，同時為績效考核提供業(yè)績信息的雙重作用。因此，整個業(yè)績跟蹤進(jìn)行監(jiān)控，同時為績效考核提供業(yè)績信息的雙重作用。因此，整個業(yè)績跟蹤報表有兩條主線貫穿始終：報表有兩條主線

47、貫穿始終：業(yè)績報表業(yè)績報表和和預(yù)算差異分析報告預(yù)算差異分析報告。其中，業(yè)績報表簡要地記錄預(yù)算執(zhí)行情況。同時，還包含對一些非預(yù)算的關(guān)其中，業(yè)績報表簡要地記錄預(yù)算執(zhí)行情況。同時，還包含對一些非預(yù)算的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的追蹤，使得高管層可以對相應(yīng)主體的運(yùn)營狀況進(jìn)行分析、監(jiān)控。鍵業(yè)績指標(biāo)的追蹤，使得高管層可以對相應(yīng)主體的運(yùn)營狀況進(jìn)行分析、監(jiān)控。差異分析報告則是在預(yù)算目標(biāo)分解、實際完成情況及其分析的基礎(chǔ)上形成的，差異分析報告則是在預(yù)算目標(biāo)分解、實際完成情況及其分析的基礎(chǔ)上形成的，注重對重大差異的原因進(jìn)行詳細(xì)分析報告。注重對重大差異的原因進(jìn)行詳細(xì)分析報告。兩條主線兩條主線業(yè)績跟蹤體系報表體系業(yè)績跟蹤體系報表體系

48、越性優(yōu)系統(tǒng)優(yōu)越性優(yōu)越性 預(yù)算編制的管理預(yù)算準(zhǔn)備部門部門編制前準(zhǔn)備編制前準(zhǔn)備財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動方案；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)度合同；銷售行動方案；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等產(chǎn)品成本

49、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項目計劃和估算；項目要求及人規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項目計劃和估算；項目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動力部門設(shè)備動力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計劃；職工構(gòu)成及有人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本

50、和勞動關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率效率方法方法內(nèi)容內(nèi)容倒擠法倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的具首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比

51、例，據(jù)以將已經(jīng)確定的理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解,落實。落實。 基數(shù)法基數(shù)法基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。標(biāo)的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。 企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解方法方法內(nèi)容內(nèi)容因素分析法因素分析法 將有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完將

52、有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進(jìn)行成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實可靠性不強(qiáng)。原因影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實可靠性不強(qiáng)。原因在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛

53、另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。自主申報自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級自主申報的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位和個人（或代表）責(zé)任單位和個人（或代表）,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過其各自在企業(yè)整體

54、預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。 預(yù)算松弛問題的解決預(yù)算松弛問題的解決1.1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，

55、少報罰其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰y y（懲（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎罰系數(shù)），多報不獎，超額獎x x（獎勵系數(shù)），不足補(bǔ)（獎勵系數(shù)），不足補(bǔ)x x。 超基數(shù)獎勵系數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù)少報懲罰系數(shù) 0.50.5超基數(shù)獎勵系數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%50% “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況下級自報數(shù)的五種情況一一 二二 三三 四四 五五下級自報數(shù)（下級自報數(shù)（s s） 60 70 80 90 100上級要求數(shù)（上級要求數(shù)（d d） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)合同基數(shù)c=(s+d)/2c=(

56、s+d)/2 60 65 70 75 80期末實際完成數(shù)期末實際完成數(shù)a a 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵超基數(shù)獎勵(a-c) 80%(a-c) 80% 16 12 8 4 0 少報罰款少報罰款(s-a) 60%(s-a) 60%1212 6 6 0 0 0 下級凈獎勵下級凈獎勵+ + 4 6 8 4 0 企業(yè)建立企業(yè)建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”實際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念實際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促進(jìn)作用。所謂轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促進(jìn)作用。所謂“可可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的

57、是為股東掙錢，實現(xiàn)股，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價格下，提供消費(fèi)者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并獲得足夠消費(fèi)者可承受的價格下，提供消費(fèi)者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存。的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報水平，消費(fèi)者支付股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報水平，消費(fèi)者支付可承受的價格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素

58、對企業(yè)來可承受的價格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營規(guī)模和成本費(fèi)用，以同時滿足股東和消費(fèi)者的利益。這種自身的經(jīng)營規(guī)模和成本費(fèi)用，以同時滿足股東和消費(fèi)者的利益。這種建立建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價還價的余地，企業(yè)不能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營者或是企業(yè)自身

59、就會討價還價的余地，企業(yè)不能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費(fèi)用，主動適應(yīng)股東和市場的客觀需求。低成本費(fèi)用，主動適應(yīng)股東和市場的客觀需求。 五、預(yù)算執(zhí)行與考核 預(yù)算的分解 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 預(yù)算考核part ii預(yù)算編制確定預(yù)算單位(1) 劃分預(yù)算類型-盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊；-資金占用單位：如采購、倉儲、銷售；-專項經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試；-費(fèi)用單位：如行政職能部門；-差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。(2) 劃分計價類型-成本類價格，如原輔材料、燃動、

60、工器具、備品備件、低值易耗品；-內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品；-計劃類價格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。-4-投資中心投資中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任中心預(yù)算的分解季度剛性、月度彈性 分解原則 分解方法 1.按時間分解 2.按部門/人員分解 變動費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算外費(fèi)用、計劃收入、計劃利潤 總公司分公司（機(jī)關(guān)、子公司）部門 班組崗位預(yù)算責(zé)任分解 利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) 總公司領(lǐng)導(dǎo)分公司（機(jī)關(guān)、子公司）部門領(lǐng)導(dǎo)班組員工預(yù)算的控制 制度控制 制度保障 流程控制 事前控制的置 控制程度 不宜過