授權(quán)是一種學(xué)問(wèn)

1、授權(quán)是一種學(xué)問(wèn)在企業(yè)中，授予員工適當(dāng)?shù)臋?quán)力是工作進(jìn)行的基本，權(quán)力超過(guò)了基本范疇會(huì)讓員工不受管制，最終危害企業(yè)的利益，權(quán)力太小，則會(huì)讓員工畏首畏尾，不敢綻開(kāi)工作。 一、管理授權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人階層的興起 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在企業(yè)組織的發(fā)展上，出現(xiàn)了一個(gè)新的趨勢(shì)，這就是職業(yè)經(jīng)理人階層的興起，他們?cè)谄髽I(yè)整個(gè)發(fā)展中的地位不斷上升。從將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看，職業(yè)經(jīng)理人階層在企業(yè)中的地位作用會(huì)成為主導(dǎo)。發(fā)達(dá)國(guó)家在20世紀(jì)60年月已開(kāi)頭普遍出現(xiàn)這種趨勢(shì)。制度學(xué)派的幾位大師，包括凡勃倫和加爾布雷斯，都明確地認(rèn)定，當(dāng)代世界的統(tǒng)治階級(jí)，不再是資本家，而是包括職業(yè)經(jīng)理人等管理專家在內(nèi)的專家技術(shù)階層。 這一發(fā)展過(guò)程在我國(guó)是從

2、20世紀(jì)90年月中期開(kāi)頭的。進(jìn)入90年月中期之后，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入了規(guī)模化發(fā)展階段，原有的創(chuàng)業(yè)人員因?yàn)閷W(xué)問(wèn)結(jié)構(gòu)的限制，越來(lái)越不適應(yīng)發(fā)展需要，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)頭被引進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策層。但這個(gè)發(fā)展進(jìn)程卻不順暢。在我國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的地位不穩(wěn)定，有的被毫無(wú)理由地從經(jīng)營(yíng)決策圈擠了出來(lái)。如高路華的陳強(qiáng)，被從總裁的位置上趕走。最凄慘的是與外國(guó)資本聯(lián)系在一起的新浪創(chuàng)業(yè)人王志東，被投資人永久性地趕出新浪。這里講的是高層職業(yè)經(jīng)理人，中層職業(yè)經(jīng)理人略微好一些，但仍舊處在不被信任、不被實(shí)際重用的地位，職業(yè)位置也相當(dāng)不穩(wěn)，投資人可以依據(jù)個(gè)人的主觀偏好隨便地變更。有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，從外地引進(jìn)一個(gè)專業(yè)技術(shù)人

3、員，不到一年時(shí)間，職務(wù)變換了七次，從工程師到總工程師，到總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理、辦公室主任、企管部部長(zhǎng)、生產(chǎn)總監(jiān)。這有他個(gè)人的原因，但更多的是反映企業(yè)老板對(duì)他的信任和授權(quán)不規(guī)范，有太多的隨便性。最終，他實(shí)在經(jīng)不住這種折騰，不得不打道回府。 為什么我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展如此不順呢？其原因有三： 外部環(huán)境發(fā)展不成熟，沒(méi)有完整的法律法規(guī)約束投資人和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。 職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)沒(méi)有形成，沒(méi)有形成對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的行為進(jìn)行約束的制衡力氣。企業(yè)老板對(duì)外聘職業(yè)經(jīng)理人員，因?yàn)闊o(wú)法進(jìn)行掌握，所以不敢信任、不敢授權(quán)。 在企業(yè)內(nèi)部，老板和經(jīng)理人之間的關(guān)系，沒(méi)有一個(gè)事先明確的規(guī)范來(lái)予以約束，雙方行為的隨便性都很大。當(dāng)

4、有一方對(duì)對(duì)方的隨便性行為無(wú)法忍受時(shí)，就只好分道揚(yáng)鑣，結(jié)果是雙方都蒙受損失。 規(guī)范管理授權(quán)方式，是從企業(yè)內(nèi)部來(lái)理順老板和員工之間關(guān)系的一個(gè)重要途徑。外部環(huán)境企業(yè)無(wú)法左右，假如企業(yè)不主動(dòng)地創(chuàng)造內(nèi)部環(huán)境，建立一個(gè)適應(yīng)職業(yè)經(jīng)理人存在和發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)就難以長(zhǎng)大，或者長(zhǎng)到一定程度之后又回到起點(diǎn)。 二、可授出的三類權(quán)力分析 在企業(yè)的運(yùn)行中，老板既擁有多種權(quán)力，又要不斷創(chuàng)造權(quán)力，這是保證企業(yè)在其掌握之下運(yùn)行的前提條件。在企業(yè)管理中，老板能向不同層次管理人員授出的權(quán)力僅僅為三個(gè)方面：一是人權(quán)；二是財(cái)權(quán)；三是事權(quán)。 1人權(quán) 人權(quán)也就是人事管理掌握權(quán)，其內(nèi)容可細(xì)分為六個(gè)方面： 人事任用權(quán)。即選擇聘用詳細(xì)人員擔(dān)

5、當(dāng)某崗位角色的權(quán)力。 人事罷免權(quán)。即解除某詳細(xì)人員擔(dān)當(dāng)某崗位角色的權(quán)力。 人事指揮權(quán)。即對(duì)選擇聘用擔(dān)當(dāng)某崗位角色的人員下達(dá)指令的權(quán)力。 人事考核權(quán)。即對(duì)擔(dān)當(dāng)某崗位角色的詳細(xì)人員的履職狀況進(jìn)行考核的權(quán)力。 人員給薪權(quán)。即打算所選擇聘用擔(dān)當(dāng)某崗位角色的人員支付薪酬多少的權(quán)力。 人事獎(jiǎng)懲權(quán)。即對(duì)選擇聘用擔(dān)當(dāng)某崗位角色的詳細(xì)人員賜予嘉獎(jiǎng)和處罰的權(quán)力，包括物質(zhì)獎(jiǎng)懲、增發(fā)獎(jiǎng)金、處以罰款、口頭或書(shū)面表?yè)P(yáng)、批評(píng)、供應(yīng)或取消培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)等。 2財(cái)權(quán) 財(cái)權(quán)也就是對(duì)資金支配使用的權(quán)力。這種權(quán)力可細(xì)分為五個(gè)方面： 資金預(yù)算權(quán)。即對(duì)所擔(dān)當(dāng)工作所必需的費(fèi)用作出預(yù)算，由上司批準(zhǔn)后執(zhí)行。 資金支付權(quán)。即對(duì)預(yù)算內(nèi)或權(quán)限內(nèi)的費(fèi)用

6、支出權(quán)，比如在權(quán)限內(nèi)批準(zhǔn)下屬的差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)等。 資金使用裁定權(quán)。即對(duì)與所擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)有關(guān)但又不在預(yù)算之內(nèi)的財(cái)務(wù)權(quán)，比如折扣權(quán)、返點(diǎn)權(quán)、付款方式打算權(quán)、付款期限打算權(quán)等。 資產(chǎn)使用權(quán)。即對(duì)所交付的非現(xiàn)金資產(chǎn)的支配使用權(quán)。 資產(chǎn)處置權(quán)。即對(duì)所交付的非現(xiàn)金資產(chǎn)的改造、出售、拆毀的權(quán)力。 3事權(quán) 事權(quán)也就是履行職責(zé)、開(kāi)展工作的業(yè)務(wù)活動(dòng)權(quán)。它是崗位角色履行職責(zé)、完成工作目標(biāo)的行為選擇權(quán)力。其內(nèi)容可細(xì)分為六個(gè)方面： 工作內(nèi)容選擇權(quán)。即自我選擇做什么工作的權(quán)力。 工作目標(biāo)要求打算權(quán)。即把工作做到什么程度的打算權(quán)力。 工作考核標(biāo)準(zhǔn)打算權(quán)。即打算用什么標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬟M(jìn)行考核的權(quán)力。 工作時(shí)間限制打算權(quán)。即

7、所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魇裁磿r(shí)候開(kāi)頭、什么時(shí)候終止的權(quán)力。 工作方式選擇權(quán)。即選擇以什么方式來(lái)完成工作目標(biāo)的權(quán)力。 工作場(chǎng)所選擇權(quán)。即選擇在什么地方履行職責(zé)、完成工作目標(biāo)的權(quán)力。 以上三大權(quán)力中的任何一個(gè)權(quán)力都可以相應(yīng)分為建議權(quán)和裁定權(quán)兩個(gè)方面。 三、三大權(quán)力的可授給層次分析界定 可授出的三大權(quán)力，并不是可以任意授給任何一個(gè)崗位角色。不向下授權(quán)不行，授權(quán)超越必要的限制也不行。權(quán)力畢竟授給哪個(gè)層次上最恰當(dāng)、最有效，這有一定的共性。下面略作分析。 人事任用建議權(quán)可授給崗位角色的直接上司，但其裁定權(quán)卻只能授給隔級(jí)上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司的上司。否則有可能造成武大郎開(kāi)店的后果，把優(yōu)秀人才擠出單位、部門。 人

8、事罷免建議權(quán)可授給崗位角色的直接上司，但其裁定權(quán)卻只能授給隔級(jí)上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司的上司。理由同上。 人員指揮建議權(quán)可授給崗位角色的隔級(jí)上司，但其裁定權(quán)卻只能授給直接上司。越級(jí)指揮往往會(huì)帶來(lái)許多組織運(yùn)行上的混亂。下一節(jié)還要爭(zhēng)論這一問(wèn)題。 人事考核實(shí)施權(quán)可授給崗位角色本人，其建議權(quán)可授給崗位角色的同事，但其裁定權(quán)卻只能授給直接上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司。只有這樣才能保證考核的公正、公正、客觀、精確、全面。 人員給薪建議權(quán)可授給崗位角色的直接上司，但其裁定權(quán)卻只能授給隔級(jí)上司，最終裁決權(quán)只能留給企業(yè)最高管理層。否則就無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)。 人員獎(jiǎng)懲建議權(quán)可授給崗位角色的同事，但其實(shí)施權(quán)卻

9、只能授給直接上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司。這是保證公正和公正所必需的。 資金預(yù)算建議權(quán)可授給崗位角色本人，但其裁定權(quán)卻只能授給直接上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司。因?yàn)榛ㄋ说腻X都會(huì)很慷慨。 資金支付裁定權(quán)可授給崗位角色本人，但其最終裁決權(quán)卻只能授給直接上司。有了預(yù)算掌握，還必需有他人的監(jiān)督和最終裁決，才能保證錢只按既定計(jì)劃要求花。 資金使用建議權(quán)可授給崗位角色本人和直接上司，但其裁定權(quán)卻只能授給隔級(jí)上司，最終裁決權(quán)要?dú)w企業(yè)最高管理層擁有。理由同上。 資產(chǎn)使用建議權(quán)可授給崗位角色的直接上司，但其裁定權(quán)卻要授給崗位角色本人，最終裁決權(quán)要授給直接上司。讓人做事，做事的工具必需由使用人自主打算。 資

10、產(chǎn)處置建議權(quán)可授給崗位有色本人和直接上司，但其裁定權(quán)卻只能授給隔級(jí)上司，最終裁決權(quán)不能授出。只有資產(chǎn)全部人才能擁有資產(chǎn)處置的終極權(quán)力。 工作內(nèi)容選擇建議權(quán)可授給崗位角色本人，但其裁定權(quán)卻只能授給直接上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司。只有這樣才能協(xié)調(diào)企業(yè)的運(yùn)行。 工作目標(biāo)要求建議權(quán)可授給崗位角色本人，但其裁定權(quán)卻只能授給直接上司，最終裁決權(quán)要給隔級(jí)上司。理由同上。 工作考核標(biāo)準(zhǔn)建議權(quán)可授給崗位角色本人，但其裁定權(quán)卻只能授給直接上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體的綜合平衡。 工作時(shí)間限制建議權(quán)可授給崗位角色本人，但其裁定權(quán)卻只能授給直接上司，最終裁決權(quán)要授給隔級(jí)上司。能實(shí)行彈性時(shí)間工作制度的，應(yīng)實(shí)行彈性時(shí)間工作制度，這有利于調(diào)動(dòng)崗位角色的積極性和能動(dòng)性、創(chuàng)造性。 工作方式選擇建議權(quán)可授給崗位角