海爾：人才管理從競(jìng)爭(zhēng)到挖潛

1、海爾：人才管理從競(jìng)爭(zhēng)到挖潛 在強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果的同時(shí)，在人事決策上強(qiáng)調(diào)過程和行為，以及行為后面的動(dòng)機(jī)、人格等因素，關(guān)注結(jié)果還是更關(guān)注能力；鼓舞優(yōu)勝劣汰的充分競(jìng)爭(zhēng)，還是關(guān)注培育高潛人才并留住優(yōu)秀員工？這兩個(gè)問題其實(shí)直指管理的目標(biāo)動(dòng)機(jī)，并打算了一系列管理方法技術(shù)的選擇。 海爾在上世紀(jì)末提出的“賽馬不相馬”理論，曾引起熱議和競(jìng)相仿效，賽馬理論打破了當(dāng)時(shí)國企“能進(jìn)不能出”的體制慣性，煥發(fā)了組織活力?！百愸R”強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，是“不合格即淘汰”的競(jìng)爭(zhēng)。 但近兩三年，海爾又在內(nèi)部倡導(dǎo)一個(gè)新理念“人的再造”?！昂栔挥袑?shí)現(xiàn)了員工再造才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再造?！痹谶@個(gè)管理規(guī)律下，海爾引進(jìn)了能力模型和人才測(cè)評(píng)技術(shù)，開頭注意“

2、相馬”。 這一變化既有外部環(huán)境變化的因素，也有海爾在管理熟悉上的自我突破賽馬不能代替相馬，從而在行動(dòng)上顛覆了原來的“賽馬不相馬”理論。這一變化對(duì)中國企業(yè)的管理實(shí)踐來說也是一大突破，使得只通過“賽”的方式進(jìn)行人事決策的時(shí)代翻開了新的一頁，管理開頭更加關(guān)注人本身。 新形勢(shì)下的“賽馬”逆境 海爾“賽馬不相馬”的人才管理機(jī)制，以張瑞敏的“斜坡球體理論”為基礎(chǔ)，該理論認(rèn)為，組織中的人，恰似在斜坡上上行的球體，球要上行，需要克服重力慣性作用。這個(gè)重力慣性，體現(xiàn)在人身上，就是惰性，只有不斷克服惰性，不斷向目標(biāo)前進(jìn)才能發(fā)展自己，否則只能滑落和淘汰。 賽馬關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向的行為績效評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于形成人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形

3、成有活力的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。海爾實(shí)行的“三工轉(zhuǎn)換制度”，把員工分為“試用員工合格員工優(yōu)秀員工”，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。這種機(jī)制協(xié)作oec管理體系，通過強(qiáng)制分布，要求每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，打算員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。這樣一來，人人都有危機(jī)感。 有一個(gè)描述海爾“賽馬”的案例：“一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級(jí)嘉獎(jiǎng)，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時(shí)疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的跟單號(hào)分開，致使冰箱重號(hào)而造成質(zhì)量事故。于是，他被取消了優(yōu)秀員工的稱號(hào)。后來，經(jīng)過一年的努力，他又創(chuàng)造了一種發(fā)泡注料嘴和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復(fù)為優(yōu)秀員工?！?案例在敘述員工造成質(zhì)

4、量事故的原因時(shí)，輕描淡寫地認(rèn)為是“一時(shí)疏忽”。但事實(shí)上，這類創(chuàng)造力旺盛的員工往往對(duì)事務(wù)性和程序性的工作缺乏興趣和留意力，也可以說是這一類人才普遍存在的“短板”。這種狀況下只以結(jié)果論英雄，就會(huì)帶來人事決策的風(fēng)險(xiǎn)假如在海爾給該員工免掉優(yōu)秀員工時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手讓該員工去從事研發(fā)類的職位，結(jié)果會(huì)怎樣？ 此外，“要求每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，打算員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰”的制度，在新勞動(dòng)合同法規(guī)則下，會(huì)導(dǎo)致法律風(fēng)險(xiǎn)上升。 “賽馬”機(jī)制還面臨勞動(dòng)力市場(chǎng)供求變化提出的考驗(yàn)。原來“賽馬不相馬”是基于勞動(dòng)力供應(yīng)豐富的背景，優(yōu)勝劣汰，“總能找到一個(gè)能勝任的人”。但現(xiàn)在，近十年來連續(xù)出現(xiàn)的“技工

5、荒”已經(jīng)反映出一個(gè)巨大變化：勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代。勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化、人才競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致居高不下的人才流失率、新生代員工的大量進(jìn)入等因素，使海爾的“賽馬”式人力資源管理遭遇逆境。 還有，海爾推行“賽馬”管理是基于當(dāng)時(shí)特別的發(fā)展階段，當(dāng)海爾進(jìn)入常態(tài)化組織，特殊是在融入國際化進(jìn)程中，當(dāng)更多的非海爾“土生土長”的人才加盟進(jìn)來時(shí)，當(dāng)組織中的人才不斷被激發(fā)出來時(shí)，靠競(jìng)爭(zhēng)和試錯(cuò)，最終只會(huì)增加管理成本，耽擱市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 “相馬”：關(guān)注結(jié)果背后的因素 海爾認(rèn)為，人的素養(yǎng)是在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成的，是從嚴(yán)格的管理中逼出來的。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、掌握，“日事日畢，日清日高”，以求把

6、問題掌握在最小的范圍、解決在最短的時(shí)間內(nèi)，把損失降低到最低的程度。這就是海爾的“oec管理”。 早期的海爾也認(rèn)為，相馬是將自己的命運(yùn)寄予在一個(gè)人（伯樂）的身上，而在企業(yè)中，假如缺乏剛性業(yè)績和看得到的成果，人事決策存在風(fēng)險(xiǎn)，往往是組織中的權(quán)威說了算，因此簡單出現(xiàn)尋租和職位腐敗。所以，簡潔化的方法就是結(jié)果說了算。 而海爾近些年來引進(jìn)的人才素養(yǎng)模型是關(guān)注于導(dǎo)致績優(yōu)結(jié)果的行為。這表面看起來和海爾關(guān)注日常行為管理、養(yǎng)成行為習(xí)慣的管理體系全都，但兩者的本質(zhì)差別在于：海爾原來關(guān)注行為績效，即行為造成的結(jié)果；而素養(yǎng)模型強(qiáng)調(diào)的是行為特征，是一種行為能力，是導(dǎo)致績優(yōu)行為的潛質(zhì)。 有一種看法認(rèn)為，關(guān)注結(jié)果并沒有錯(cuò)，

7、因?yàn)槠髽I(yè)本身就是個(gè)功利組織，關(guān)注結(jié)果有利于在組織內(nèi)部構(gòu)建事功文化，簡化管理。但是，一方面，結(jié)果并不能總是精確地反映真相?，F(xiàn)實(shí)的狀況往往是：績效好的，能力未必強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的績效有可能是在領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)支持下完成的，也有可能是機(jī)會(huì)垂青獲得的。績效差的，也并不是沒有能力，可能其所處部門處于“拓荒”階段、可能受外部環(huán)境影響，還有可能是個(gè)人生活或健康等因素出了問題。 另一方面，用市場(chǎng)法則構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理體系時(shí)，常常導(dǎo)致忽視掉管理中人性需求層面。如對(duì)人的心情變化和多樣性、人的興趣和能力差異等方面，都沒有方法關(guān)注到。特殊是在進(jìn)行人事決策時(shí)，簡單忽視外部環(huán)境變化和差異，忽視掉個(gè)體潛能因素。比如上文中說到的那位具有

8、創(chuàng)新能力的中年師傅，用素養(yǎng)模型標(biāo)準(zhǔn)去衡量他時(shí)，就會(huì)更清晰他的能力長板和短板在哪里，短板能不能補(bǔ)齊，什么樣的崗位才最適合他發(fā)揮長板而不受限于短板。 也就是說，結(jié)果和行為是顯性的，但對(duì)結(jié)果起著支配作用的因素卻是隱性的，假如不注意隱性因素，只是以結(jié)果論英雄，選擇可能會(huì)不精確不客觀。而海爾從賽馬到相馬，標(biāo)志著其開頭對(duì)這些問題進(jìn)行考量和選擇：企業(yè)是選對(duì)人重要還是培育人重要？打算和影響個(gè)人績效的因素是哪些？個(gè)人能力與績效結(jié)果之間為什么會(huì)出現(xiàn)差異？這就是在探究結(jié)果背后的人的動(dòng)機(jī)、行為和能力特點(diǎn)。 “素養(yǎng)的冰山模型”把影響員工績效結(jié)果的因素分為水面下的不易觀看到卻起支配作用的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、社會(huì)角色這幾項(xiàng)，而浮出水面的、能見的只有“學(xué)問和技能”這一項(xiàng)。依據(jù)這個(gè)素養(yǎng)基礎(chǔ)模型，海爾設(shè)計(jì)了自己的“金字塔形”素養(yǎng)模型，從下往上依次為核心素養(yǎng)模型、專業(yè)能力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型。 海爾員工的核心素養(yǎng)模型為一個(gè)目標(biāo)、三項(xiàng)要求、六項(xiàng)能力。它特別清楚地表明白企業(yè)對(duì)員工行為的期望，以及員工如何才能獲得成就。對(duì)于員工來說，能通過核心素養(yǎng)模型更好地了解獲得成功的關(guān)鍵因素而不斷提高工作能力；在員工和直線經(jīng)理之間供應(yīng)了績效評(píng)估和個(gè)人發(fā)展等方面的溝通基礎(chǔ)。對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，除了有助于強(qiáng)化人才并最大限度地提高整體績效、供