淺談PMO的項(xiàng)目流程管理

1、淺談pmo的項(xiàng)目流程管理 在項(xiàng)目管理的流程中，每個(gè)階段都有自己的起止范圍，有本階段的輸入文件和本階段要產(chǎn)生的輸出文件。同時(shí)，每個(gè)階段都有本階段的掌握關(guān)口，即本階段完成時(shí)將產(chǎn)生的重要文件也是進(jìn)入下一階段的重要輸入文件。每個(gè)階段完成時(shí)一定要通過(guò)本階段的掌握關(guān)口，才能進(jìn)入下一階段的工作。流程規(guī)范化是件很有挑戰(zhàn)的事情，特殊是針對(duì)pmo這個(gè)級(jí)別的全公司流程規(guī)范化更是如此。這是pmo工作的基礎(chǔ)和核心，假如流程不能規(guī)范化，后面全部的事情就猶如無(wú)地基的房子一樣。由于項(xiàng)目管理的詳細(xì)工作基本上都是有各項(xiàng)目經(jīng)理在完成，那么pmo所要完成的項(xiàng)目管理相關(guān)工作中， 流程管理該如何進(jìn)行呢? 由于各分公司的客戶不一樣，業(yè)務(wù)模

2、式不一樣等因素，會(huì)導(dǎo)致各自有各自的項(xiàng)目實(shí)施流程。pmo在進(jìn)行統(tǒng)一管理的時(shí)候，首先就要從流程制度化下手。 這個(gè)時(shí)候就要提到cmmi了。cmmi就是sei收集的一套軟件開(kāi)發(fā)的better practices，并不是他們自己宣稱的best practices. 許多公司在引入cmmi時(shí)基本都是照搬照抄而沒(méi)有考慮到企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行定制，從而導(dǎo)致無(wú)法有效建立適合該企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施流程。作為pmo來(lái)制度化整個(gè)公司的項(xiàng)目實(shí)施流程除了要深度理解cmmi的內(nèi)涵以外，還需要進(jìn)行擴(kuò)展也演繹。 整個(gè)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是特別多元化的，那么，首先要確定流程規(guī)范化的實(shí)施步驟。 一般來(lái)說(shuō)，流程規(guī)范化不可能一下子在全公司推廣開(kāi)，

3、必需要有個(gè)計(jì)劃逐步推廣。究竟，流程規(guī)范化相當(dāng)于一場(chǎng)企業(yè)文化的革命，但凡革命多多少少都會(huì)觸及到利益，都會(huì)受到不同方向的阻力。同時(shí)，公司也需要投入一定的初期成原來(lái)進(jìn)行規(guī)范化的工作?；谶@幾方面的因素，有計(jì)劃的逐步規(guī)范化是較可行的方法。 就跟摘蘋(píng)guo一樣，我們都喜歡先摘較低的蘋(píng)guo，品嘗到蘋(píng)guo的美味后再去摘較高的蘋(píng)guo。企業(yè)規(guī)范化也同樣遵循這個(gè)方法。剛開(kāi)頭的時(shí)候，一般選取客戶要求嚴(yán)格的業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行規(guī)范化。因?yàn)?，客戶的要求是第一原?dòng)力，幾乎全部的軟件公司都是在被客戶逼的不行的時(shí)候才去做改進(jìn)和規(guī)范化的。在這類(lèi)項(xiàng)目規(guī)范化并且得到了實(shí)際收益后，再開(kāi)頭選取實(shí)施不太復(fù)雜簡(jiǎn)單進(jìn)行規(guī)范化的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化。這

4、類(lèi)業(yè)務(wù)規(guī)范化時(shí)可以借鑒之前已規(guī)范化的業(yè)務(wù)，并且將之前已培育好的骨干調(diào)入到這類(lèi)項(xiàng)目中來(lái)推行規(guī)范化的工作，這樣，中部的果子也會(huì)較簡(jiǎn)單的吃到。等這些業(yè)務(wù)都已經(jīng)規(guī)范化且收益頗豐的時(shí)候，剩下的業(yè)務(wù)被規(guī)范化就已經(jīng)是順?biāo)浦鄣氖虑榱?。而且，有了那么一批有?guī)范化經(jīng)驗(yàn)和行為的核心成員，全面推廣規(guī)范化也不是件很難的事情了。 其次，在流程規(guī)范化的過(guò)程中也需要留意一些事情。 流程的制定一定要得到業(yè)務(wù)線總監(jiān)的認(rèn)可，最好讓核心的項(xiàng)目經(jīng)理也參與同時(shí)得到他 們的認(rèn)可。在規(guī)范化之前，pmo需要編制具體的培訓(xùn)材料。培訓(xùn)方式應(yīng)選取 “針對(duì)性培訓(xùn)”的模式。即，每個(gè)階段之前開(kāi)頭對(duì)該階段的規(guī)范進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合實(shí)際案例和工作指導(dǎo)書(shū)讓參與培訓(xùn)

5、的人員有感性的熟悉，在階段中設(shè)定多個(gè)檢查點(diǎn)進(jìn)行檢查并準(zhǔn)時(shí)指正各成員做的不對(duì)的地方，爭(zhēng)取流程的要求一次做對(duì)。 再次，流程建立的方法上也需要多加考慮。 許多公司引入cmmi體系來(lái)規(guī)范化是無(wú)可厚非的，但是大家基本都是建立一套體系文件來(lái)讓各項(xiàng)目使用。其敏捷性和適用性不足以滿意項(xiàng)目的特點(diǎn)。 作為pmo需要全面了解公司的全部業(yè)務(wù)，依據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，劃分出不同的業(yè)務(wù)線。再邀請(qǐng)各業(yè)務(wù)線的總監(jiān)一起進(jìn)行研討，共同制定出該業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目實(shí)施流程。每個(gè)業(yè)務(wù)線都建立了流程后，pmo再進(jìn)行抽象和總結(jié)，形成公司級(jí)別的流程規(guī)范。 這樣做的好處有：1. 依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定的流程更適合該業(yè)務(wù)線內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施，便于規(guī)范化得以順當(dāng)實(shí)施;2. 請(qǐng)各總監(jiān)參與制定流程表示對(duì)總監(jiān)的敬重，達(dá)成全都后，推廣起來(lái)總監(jiān)們會(huì)有更多的責(zé)任感和認(rèn)同感;3.