精益生產(chǎn)管理-三個精益生產(chǎn)實施案例

1、精益生產(chǎn)管理-三個精益生產(chǎn)實施案例 案例1 一家專業(yè)生產(chǎn)汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有2家工廠，產(chǎn)品幾乎掩蓋了美國、歐洲、日本和韓國的全部車型。同時水泵的可供應型號達到了500種，主要是滿意上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調(diào)研和與一些客戶的緊密合作，該公司的產(chǎn)品型號數(shù)一直在穩(wěn)定地伴隨市場的需要而增加。 1、成品庫存：目視化管理已經(jīng)有意識的應用，問題在于目前存貨量水平較高，約占年銷售收入的近15%,增加了制造成本（儲存、運輸及管理）及呆滯庫存的風險，尤為重要的是，庫存給制造過程中的種種鋪張（如等待、延誤等）。 2、生產(chǎn)線及半成品管理：部分數(shù)控機床一人三機操作，削減了人員等待的和

2、搬運距離，說明公司具備了一定的精益思想；但更多工序人員、機器、材料都存在不同的等待，同時加工生產(chǎn)和周轉批量較大，造成較長的生產(chǎn)周期，尤其是存在瓶頸工序，該工序在制品（wip）存量較多，導致生產(chǎn)流程不夠順暢，制約了生產(chǎn)效率。 3、現(xiàn)場管理：裝配線、毛坯鑄造、熱處理車間現(xiàn)場管理和目視掌握的改善機會較顯著，突出表現(xiàn)在： -裝配線產(chǎn)品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的鋪張；手工打標記等不僅勞動強度大，而且簡單造成疲憊錯誤。 -裝配工位的作業(yè)方法、時間分析以及人機工程（材料傳送和取放過程）等方面有待進一步完善。 -鑄造車間產(chǎn)品種類和生產(chǎn)區(qū)域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。 -鑄造現(xiàn)場、熱處理車間5s

3、尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。 4、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產(chǎn)方式中隱蔽至深的大量問題，如設備故障多發(fā)，修理速度慢以及缺乏保養(yǎng)；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業(yè)員技能單一等。 改善效果： 經(jīng)過三個月的維持與改善，同時輔以培訓,一些主要問題得到明顯的改善： ·在不影響現(xiàn)有產(chǎn)出狀況下，較大幅度降低成品庫存總量。總庫存量削減了40%。 ·根據(jù)用戶的需求節(jié)拍，進行小批量多頻次的生產(chǎn)和物料周轉（目標：單件流），縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)提前期從15天縮短到5天。 ·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產(chǎn)線的換

4、型時間。 ·運用ie工程和看板管理，輔以必要的柔性生產(chǎn)布局設計及多技能員工培訓，改善現(xiàn)有的工藝及流程，消退瓶頸限制，在制品削減66%，實現(xiàn)流暢化制造。 ·全面生產(chǎn)性維護（tpm）：對設備效能作了具體測定,并依據(jù)以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產(chǎn)效率（oee），改進設備維護計劃，提高運行效率,在沒有增加設備的前提下，月產(chǎn)量提高了30%，不良率由8%降到了4%，oee從原來的60%提高到85%。 ·現(xiàn)場的物流及5s改善，削減搬運、查找、等待等鋪張活動。 案例2 一家美商獨資生產(chǎn)硅膠和塑料按鍵產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)品廣泛應用于手機、家用電器、工業(yè)電子設備等產(chǎn)品上。近年來公司憑

5、借穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和雄厚的研發(fā)實力，在國內(nèi)市場的競爭中業(yè)務量快速增長，成為國內(nèi)幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產(chǎn)品出口到國外，銷售業(yè)績持續(xù)上升。 在產(chǎn)品種類與市場不斷擴大的同時，現(xiàn)有的生產(chǎn)運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現(xiàn)在由于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度不斷加快，產(chǎn)品種類繁多，以手機產(chǎn)品為例，僅一個制造商的產(chǎn)品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現(xiàn)出小批量多頻次的特點，而公司內(nèi)部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產(chǎn)方式，造成在制品（wip）大量積壓，導致制造周期長，無法滿意客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的

6、資金占用。因此，有效掌握和降低wip水平，縮短產(chǎn)品制造周期（mct）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標; 應用精益系統(tǒng)的準時化生產(chǎn)（jit）方式，在示范單元（uv產(chǎn)品）建立看板拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。 該單元在制品存量（wip）降低40%,制造周期時間（mct）縮短30% 項目現(xiàn)況改善目標 mct（天）4.63.2 wip（k）82.250 改善預備: 區(qū)域信息和預備工作主要包括以下內(nèi)容： 工序流程圖 生產(chǎn)作業(yè)布局圖 單件循環(huán)時間、設置時間以及開機時間的分析研究 目前工序過程中的在制品存量、生產(chǎn)批量、良品率以及客戶定單變動系數(shù) 目前及將來狀態(tài)狀態(tài)價值流（如下圖所示） 針對wip過多，制造周期長的現(xiàn)狀，

7、項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現(xiàn)狀的主要原因：沒有有效的wip掌握手段、生產(chǎn)批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。 改善過程: 項目綻開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順當完成。然后小組成員依據(jù)分工，到現(xiàn)場進一步搜集、核對數(shù)據(jù)，在此基礎上對現(xiàn)狀價值流進行了必要的修正，為看板系統(tǒng)的設計過程供應了精確的數(shù)據(jù)基礎，依據(jù)進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統(tǒng)的實施范圍，并確定下一步的步驟 改善工作步驟： ·看板系統(tǒng)的設計和計算：確定系統(tǒng)所需信息，計算材料補充需考慮的時間：cti、pct、ss以及需求變動系數(shù)，確定單張

8、看板數(shù)量以及所需看板張數(shù) cti=（批量x良品率）/需求量 pct=wip/產(chǎn)出看板卡、 ·看板架的設計和委托制作 ·看板運行的標準化作業(yè)程序 ·組織生產(chǎn)線主管和操作員進行現(xiàn)場模擬和試運行，觀看在制品變化和材料短缺現(xiàn)象 ·參數(shù)修正，完善看板系統(tǒng) ·小組集體爭論以及多重表決，爭論確定了與拉系統(tǒng)相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃 改善效果: 透過團隊改善工作的實施，uv產(chǎn)品庫存水平降低了50%以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發(fā)貨率。 項目現(xiàn)況改善目標

9、mct（天）4.63.0 wip（k）82.240 如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產(chǎn)生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統(tǒng)的必要保證，如降低設置時間、tpm、poka-yoke以及5s等，詳細參見其它專項案例。 案例3 光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高，由于產(chǎn)品類別逐年增加，在生產(chǎn)過程中,設備臨時性的故障修理常常發(fā)生，運轉速度降低，有時造成連續(xù)故障停機，致使生產(chǎn)中斷常常發(fā)生，生產(chǎn)過程速度降低;有人埋怨，但沒有改善，同時也沒有人量化過這種損失。 項目策略: ·5s ·設備操作方法的標準化 ·oee計算 ·mtbf分析