項目管理中問題與對策探討

1、項目管理中問題與對策探討 一、存在問題 y市東深電子技術有限公司是一家以水行業(yè)計算機監(jiān)控系統(tǒng)工程項目為主的公司。該公司成立于1997年，經過6年的發(fā)展，已經具備了一定的市場影響力，在行業(yè)中的地位也日漸升高。隨著公司的發(fā)展，其同時開展的項目也越來越多，從單一化向多元化的發(fā)展，就導致公司很多管理工作跟不上，尤其是項目管理工作，可以說是一片混亂。 該公司也意識到這個問題，20xx年，在人事行政部設立了項目管理崗位，特地對公司承接的再建項目進行跟蹤與管理，但是經過一年的工作，其成效不是很明顯。問題畢竟出在哪里，值得我們去探討。 y市東深電子技術有限公司是一家全資國有企業(yè)，2000年8月以前隸屬于東深供

2、水局（特地向香港供水的企業(yè)），是x省水利廳下面的公司。2000年8月后隸屬于東深投資控股有限公司，其一級管理公司是粵港投資控股有限公司。其管理制度上基本上沿用國有企、事業(yè)單位的路子，作為三級公司，其在行政管理上沒有獨立的人事權。 其部門結構如圖： 導致公司管理現(xiàn)狀的原因： 一、 一把手說了算在公司沒有發(fā)展前，一把手對于公司的任何事情都是親自管理。實際上公司的管理鏈條特別短。基本上是老總直接對員工，導致許多工作變成了多頭領導。 二、 職能部門管理與項目組管理不全都項目經理不負責項目組成員的考核，而是由部門經理負責考核。 三、 溝通體系不完善項目組與項目組之間完全缺少溝通，信息透明度不高。也就是說

3、公司有很多信息需要公開的而沒有公開，比如項目成本、毛利率、以發(fā)生成本，與預算差距等等信息，從來就沒有得到公開，項目經理悶頭做項目。 四、 資源不共享因為公司是以項目組為單位來開展工作，每個項目組各自為政，選購設備、技術協(xié)調等等工作，都是項目組自己完成，這就造成了資源的鋪張。 基于這些方面的原因，我認為東深電子技術有限公司應當從以上幾個方面改進其項目管理工作。 但尤為突出的問題就是項目考核與成本核算的問題。 二、項目考核 由于公司沒有合理的考核制度，就連不合理的考核制度也沒有。項目做得好與壞，與項目經理沒有直接的利益關系。項目經理與項目組成員拿者同樣的工資，所以對項目經理來說，其責任大于權益。因

4、此考核制度的建立就顯得尤為重要。 例一：作為項目經理的a，和項目組成員拿者同樣的工資，甚至比某些項目組成員還要低。項目結束后，以為可以拿到相應的獎金，結果沒有得到任何獎金。究其原因，原來該公司的工資總額是固定的，也就是說，全部獎金都在工資總額里面，而工資總額是在年初上報的，所以對項目組來說，是不可能有獎金發(fā)的，除非你年初就估計有該項目發(fā)生，把獎金算在工資總額里。 例二：同樣作為項目經理的b，每個月拿的績效考核工資同項目組成員一樣，而績效考核是由部門經理來做的，也就是說項目經理基本上沒有考核的權利，一切由部門經理說了算，導致項目經理同項目組成員缺乏溝通。 以上兩個現(xiàn)象，首先說明該公司薪酬體系有問

5、題。 作為項目經理，其擔當了項目運作的相關工作，相應的責任許多，但是，卻沒有任何的物資上的嘉獎。 要解決這個問題，要分六步走：一、 定義項目經理職責作為東深電子技術有限公司，其項目經理的主要職責包括以下幾點： （1）、內外協(xié)調：包括與客戶、設計院、供應商、其他項目組成員及公司其他部門的協(xié)調。 （2）、成本掌握：主要包括人工成本、項目管理費及其他費用的管理與掌握，對設備選購成本有監(jiān)督的權利。 （3）、進度掌握：負責項目實施計劃的制定及項目進度匯報，保證項目準時完成。 （4）、風險管理：對于項目不可預估的因素，要有預見能力，提出風險規(guī)避的方法。 （5）、質量管理：嚴格根據公司制定的工作流程及iso

6、質量管理體系執(zhí)行。 二、 定義項目經理上崗條件既然項目經理擔當這么重大的責任，那么對其任職的條件也要做相應的要求，把項目經理分成三個級別，每個級別的要求如下： （1）、一級項目經理應具備條件：具有項目管理相關經驗一年以上，至少擔當過兩個小型項目（100萬以下）的主要負責人。組織協(xié)調能力好、吃苦耐勞，能獨立完成任務?；蛘哂薪ㄔO局三級項目經理證書。 （2）、二級項目經理應具備條件：具有項目管理相關經驗兩年以上，至少擔當過兩個中型項目（100萬（含100萬）到200萬）的主要負責人，獲三級項目經理資格半年以上。能夠獨立完成項目，或者有建設局二級項目經理證書。 （3）、三級項目經理應具備條件：具有項目

7、管理相關經驗入公司五年以上，至少擔當過兩個大型項目（200萬（含200萬）以上）的主要負責人。能夠開拓新的業(yè)務領域，獨立擔當大型項目，具有二級項目經理資格半年以上，或者有建設一級項目經理證書。 三、 確認項目經理的薪酬結構項目經理擔當了義務，又具備了如此多的能力條件，那么，自然其薪酬就要比別人高。因此只要受聘項目經理，其工資相應應當漲5%-10%，假如實際任命為項目經理，其考核工資相應應當應當漲30%-50%，這樣才和其責任相當。 四、 項目考核要考核項目經理，首先要對其擔當的項目進行考核，考核的標準無非有以下幾點： 假如項目考核在45分以上，就可以莫非優(yōu)秀項目，40分以上良好項目，30分以下

8、不合格。 五、 確認項目經理考核標準考核了項目，自然也就對項目經理的業(yè)績進行了考核，但作為項目經理，還有許多因素需要考核。怎么考核他，用什么指標考核他，這成了特別重要的問題。我認為可能要從以下幾個方面來進行考核： 這是一個百分制的考核，假如項目經理能夠達到60分就算合格，達到80分良好，90分優(yōu)秀。 六、 項目經理的嘉獎既然已經有考核的結果，那么作出相應的嘉獎措施，比如給優(yōu)秀項目經理發(fā)放嘉獎、送其去培訓等等。 以上六個過程，循序漸進，在項目考核上可以掌握好項目的管理工作。 三、成本核算 項目考核中，當然一點就要涉及到成本核算的問題，這是項目管理過程中特別重要的信息資源，假如公司領導和項目經理不

9、能準時得到成本核算的信息，那么其對項目的掌控可能要大打折扣。 成本核算涉及的問題比較多，比如外包合同、管理費、人工成本等等。 項目成功與否，成本掌握是很重要的一個方面。 一、 外包合同對于一個工程項目，外包合同特別多，一個項目可能要涉及上百個外包合同，如何選擇供應商就特別重要。 因此必需建立合格供應商制度，其包含的內容有： （一）、公司全部工程物資選購，原則上都要求在合格供應商中選取，假如選購物資無合格供應商的，可由工程人員供應或選購部門供應幾家，由供應商評審組長召開臨時會議選定一家，假如該產品在三個月內無質量問題，可把其加入合格供應商清單。 （二）、假如工程物資選購屬于重大招投標項目，可以在

10、合格供應商外再選擇投標單位。 （三）、合格供應商評審，由年度評審、季度評審，及臨時評審。年度評審是對全部供應商每年進行一次評審，在年度評審中，信譽好的供應商可以連續(xù)合作，信譽不好的供應商就從供應商清單中剔除。季度評審主要是把本季度新加入的供應商做評審，假如產品質量過關，可以加入合格供應商清單。臨時評審是對于緊急選購，而又沒有合格供應商的評審。 （四）、每種產品原則上供應三家合格供應商，獨家經營的，要與其簽訂合作協(xié)議，要求最大的優(yōu)待，力求選購成本最小化。 這樣的話，既降低了選購的人工成本，又降低了選購成本。 二、 管理費掌握管理費是項目成本里很大的一塊，實行先預算后使用的制度，超過部分不負責，所以項目經理在申報項目管理費的時候就必需特別謹慎。這是掌握項目成本的一個有效措施。 三、 人工成本的掌握人工成本要掌握的好，就必需把握好項目的進度（這是項目管理另一個方面），因此在項目實施過程中要作好工作量核算，這樣，才能掌