“結(jié)構(gòu)突變”中的戰(zhàn)略

1、“結(jié)構(gòu)突變沖的戰(zhàn)略在艱難吋期，經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)突變是一種隱藏著的機遇。企業(yè)為了生存卜去，并最 終獲得成功，就必須學會充分利用這種機遇。沒有什么事情能像一次危機那樣幫助人們理清思路。在瞬息萬變和天差地別的時期， 你必須擁有一種戰(zhàn)略。我并不是指人們通常稱之為“戰(zhàn)略”的那些事物金業(yè)宗旨、広偉目 標、35年的預算規(guī)劃等，我指的是一種真正的戰(zhàn)略。對于許多管理者來說，“戰(zhàn)略”這個詞已經(jīng)變成了一種套話。在企業(yè)的行話里，營銷變成 了“營銷戰(zhàn)略”；數(shù)據(jù)處理變成了“it戰(zhàn)略”；并購變成了“增長戰(zhàn)略”；降價也成了一種“低價戰(zhàn) 略”。把戰(zhàn)略與成功、大膽或雄心勃勃劃等號引起了更多的混亂。許多人把凡是有首席執(zhí)行 官簽名的東西統(tǒng)

2、統(tǒng)貼上“戰(zhàn)略”的標簽這種對戰(zhàn)略的定義是基于決策者的等級地位，而不 是決策本身0我所指的戰(zhàn)略，是一種面對挑戰(zhàn)冇條不紊的應對。真正的戰(zhàn)略既不是一紙空文，也不 是一種預測，而是基于對挑戰(zhàn)的判斷而確定的總體方釗戰(zhàn)略中最重要的因素是對正在起作 用的力量z清晰分析，而不是一項計劃。目前正在發(fā)生什么事情？過去一年發(fā)生的各種事件令人大跌眼鏡，但卻并不新奇。從歷史上看，不動產(chǎn)泡沫、 寬松信貸和高杠桿率常常會形成一種危機四伏的混合體。1819年，房地產(chǎn)債務曾經(jīng)引發(fā)了 美國歷史上第一次經(jīng)濟蕭條。而不動產(chǎn)抵押狂潮則宜接導致了 1873年1877年的經(jīng)濟危 機:在歐洲和美國，各種抵押貸款的創(chuàng)新方式使不動產(chǎn)價格出現(xiàn)了市場

3、無法承受的大幅飆升, 當不動產(chǎn)市場最終崩潰并伴隨出現(xiàn)信貸危機后，隨z而來的是長達四年的全球經(jīng)濟衰退。另 一次信貸危機則是由可交易的鐵路債券破產(chǎn)引起的，它導致了 1893年1897年的“長期蕭 條”。丨i木1995年2004年的“失落的10年”也是緊隨杠桿率居高不下和不動產(chǎn)價格瘋狂上 漲的時期之后，這一時期以爆發(fā)金融危機而告終。這些金融危機的中心原因都離不開金融杠桿。阿基米德曾經(jīng)說過，“給我一根足夠長的 杠桿和一個足夠結(jié)實的支點，我將可以撬動地球。”但他并沒有補充說明，為了將地球移動 一個原子的寬度，杠桿將需要移動許多光年的距離，而且，如果地球反彈一下，杠桿的反作 用力將把他飛快地拋向遙遠的太空

4、。當前的金融危機在兩個方血相當于杠桿的反作用力：家 庭財務和金融服務。如果沒有金融杠桿，經(jīng)濟低迷將不會發(fā)生，而抵押房產(chǎn)贖|叫權也不會被 取消，企業(yè)也不會破產(chǎn)倒閉。在波及面越來越廣的金融海嘯中，杠桿作用進一步擴大了所造 成的傷害。這些動態(tài)過程的結(jié)束方式已經(jīng)眾所周知。美國家庭的債務從上世紀80年代初期開始上 升，并從2001年起加速增長（圖表1）。華爾街最大的5家證券經(jīng)紀商（高盛、美林、雷 曼兄弟、貝爾史登和摩根士丹利）的杠桿率從2004年以后開始人幅攀升，當時，美國證券 交易委員會取消了對這些公司長期實行的12 : 1的杠桿率限制，并訃它們自我約束。從1999 年2007年，整個金融服務部門的擴

5、張速度比美國gdp總量的增長快2.5倍，其利潤也從1947年1996年期間平均占gdp的0.75%上升到2007年的占2.5%。此后，一路下滑 的房價導致喪失抵押房產(chǎn)贖回權的比例出現(xiàn)了始料未及的上升，而一些住房抵押貸款證券的 價值則岀現(xiàn)下跌。這種頹勢很快使高杠桿率的金融企業(yè)陷入了混亂，它們的破產(chǎn)使虧損和不 確定性在整個金融系統(tǒng)中迅速蔓延。在2008年的上半年，美國消費者的開支仍繼續(xù)保持在 高位，但到了第3季度，消費支出就下跌了 3.1% （按年增長率計算）。一次經(jīng)濟衰退 有可能是一次非常嚴重的經(jīng)濟衰退己不期而至。結(jié)構(gòu)突變要認清這些事件的意義遠比敘述它們更為困難。我認為，我們正在冃睹一次相對于過

6、 去的“結(jié)構(gòu)突變”這是一個源于計量經(jīng)濟學的術語，在計量經(jīng)濟學里，結(jié)構(gòu)突變表示在時 間序列數(shù)據(jù)屮，趨勢和各種變量相關的模型發(fā)生改變的那一時刻。一家企業(yè)出現(xiàn)危機通常是該企業(yè)的業(yè)務模式己fi漸式微的征兆由于行業(yè)的基本結(jié) 構(gòu)己經(jīng)發(fā)牛了顯著變化，因此原來的業(yè)務模式已不再有效。例如，在上世紀90年代，ibm 公司的以大型計算機綜合產(chǎn)品線為基礎的分層選擇和外圍設備基本業(yè)務模式開始走下坡路。 雖然市場對信息處理技術的需求在不斷增長，但ibm提供這種技術的途徑卻在縮小。同樣, 隨著互聯(lián)網(wǎng)奪走了越來越多的讀者和廣告，h前報紙也面臨著危機。盡管對信息和分析的需 求有增無減，但傳統(tǒng)的出版業(yè)媒體卻很難從中賺到錢。相同的

7、原理也可以應川于總休經(jīng)濟。在過去40年發(fā)牛的人多數(shù)經(jīng)濟衰追中，市場需求 與生產(chǎn)能力都不相上下，而目通常在1018個月后經(jīng)濟就會恢復增長。但這一次的經(jīng)濟衰 退感覺不太一樣，因為很難想彖金融服務業(yè)會全力恢復增長，或住房市場會很快轉(zhuǎn)暖。除了 這兩個熱點以外，在h用品價格、石汕進口、國家的貿(mào)易平衡、國內(nèi)學校狀況，以及重人權 利承諾等方面的趨勢似乎也難以為此提供佐證。關于美國可以通過向小國借錢來為國內(nèi)消費 籌措資金，從而恢復增長的想法也開始顯得令人難以置信。我們從骨子里相信，未來將會變 得不同。當經(jīng)濟體的部分或整體的業(yè)務模式以這種方式發(fā)生變化時，我們就可以說，這是一 次“結(jié)構(gòu)突變”。艱難吋期的生存指南如

8、果你的企業(yè)無法挺過艱難時期，就趁早賣掉它。一旦你陷入財務危機，就 會完全失去討價還價的能力。在艱難時期，以犧牲外圍業(yè)務為代價，保住核心業(yè)務。當形勢好轉(zhuǎn)后，再重 新奪凹外圍業(yè)務（如果還值得這么做的話）。在繁榮時期，任何穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)利潤來源（任何競爭優(yōu)勢）都會引起一些經(jīng)常 性開支、胡亂花錢和交叉補貼的現(xiàn)象。在繁榮時期，你可以承受這種浪費。但在 艱難時期，你經(jīng)受不起這種損失，因此必須砍掉這些開支。如果艱難時期也有好的一面，那就是對削減開支和不斷提高效率的壓力。在 繁榮時期會引起人際沖突的削減開支和效率變革，在艱難時期則可以順利實施。利用艱難時期，全神貫注地打造和強化你的競爭優(yōu)勢。如果你對競爭優(yōu)勢的 概

9、念還有些模糊的話，艱難時期會使它變得清晰易懂。競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面, 但都源于相同的根棊。競爭優(yōu)勢一方面表現(xiàn)為你能夠從其他企業(yè)手里搶走業(yè)務并 盈利；另一方面表現(xiàn)為你開展業(yè)務的現(xiàn)金成本足夠低，使你能夠度過艱難時期。利用艱難時期，以低廉的價格購買陷入困境的競爭對手的資產(chǎn)。最優(yōu)質(zhì)的資 產(chǎn)是別人輕率地通過舉債和胡亂花錢而獲得的競爭優(yōu)勢。在艱難時期，許多供應商都愿意重新談判合同條款。對此不要艮縮不前。在艱難時期，你的買主希望冇更優(yōu)惠的合同條款。他們可能會同意接受快捷 而可靠的付款方式。關心照顧將與你一起度過艱難時期的員工和社區(qū)。當繁榮時期重新到來時， 你與留下來和幫助過的員工們保持的良好關系將會使你獲

10、得加倍的冋報。返回頂端這種結(jié)構(gòu)突變通常意味著艱難時期的到來。調(diào)整既不是一件容易的事，也很難迅速完 成。困難重重和變化不定的經(jīng)濟環(huán)境會將一些企業(yè)淘汰出局而另一些企業(yè)卻過得紅紅火 火，因為它們知道如何利用舊模式退出舞臺、新模式粉墨登場這一事實。在這種時候，企業(yè) 的首要任務是在實體經(jīng)濟的低迷時期生存下去（參見附文“艱難時期的生存指南”）；而第二 個任務是從這些新模式中獲益。結(jié)構(gòu)突變是成為一個戰(zhàn)略家的黃金時期，因為在變革階段, 競爭優(yōu)勢的原冇源泉逐漸式微，新的競爭優(yōu)勢來源脫穎而岀。隨后，后起z秀很快就可以超 越那些表面看來堅不可摧的老牌對手。在一些工業(yè)部門，最近的一次結(jié)構(gòu)突變發(fā)牛在上世紀80年代。當時

11、，微處理器的發(fā)展 導致信息處理技術、個人計算機和臺式計算機大幅降價，一種新的軟件行業(yè)應運而生。這些 技術創(chuàng)新催生了互聯(lián)網(wǎng)和電子商務。對于戰(zhàn)略家來說，更重耍的是，結(jié)構(gòu)突變顯著改變了競 爭優(yōu)勢的性質(zhì)。例如，1985年，一家電信設備企業(yè)為了在三大洲（北美、歐洲和亞洲）中 的至少兩個洲開展業(yè)務，需要有足夠大的企業(yè)規(guī)模和調(diào)配數(shù)千名開發(fā)工程師、制造工程師和 工人的能力。到1995年，固件（具有軟件功能的硬件）成為競爭優(yōu)勢的主要來源。思科系 統(tǒng)(cisco systems)公司哪兒也不用去，通過應用軟件(最初只是由一個才華出眾的員工 小組編寫的大約10萬行高級程序代碼)，就在企業(yè)所在的整個細分行業(yè)占據(jù)了優(yōu)勢

12、地位。 這種結(jié)構(gòu)突變使硅谷的“小團隊文化”超越了 口木在工業(yè)制造技術和管理訓練有素的大規(guī)模 員工隊伍方而的優(yōu)勢。這種在優(yōu)勢原理上的變化改變了各國擁有的財富。結(jié)構(gòu)突變使許多現(xiàn)冇的行為模式變得陳ii過時，但它們也為一些企業(yè)冇時甚至也 為整個經(jīng)濟指明了詢進方向。例如，1893年1897年的“長期蕭條”標志著鐵路繁榮期 的結(jié)束，以及經(jīng)濟開始向基于成熟生活消費品的模式轉(zhuǎn)型。在這些艱難時期中，milton hershey創(chuàng)建了自己早期的巧克力品牌和分銷優(yōu)勢。通用電器(ge)也是同一時期的產(chǎn)物, 因為結(jié)構(gòu)突變也標點著一種基于電氣的新經(jīng)濟的崛起。盡管上世紀30年代對于美國來說是非常艱難的時期，但并非每一個行業(yè)

13、或每一個企業(yè) 都在走下坡路。隨著經(jīng)濟從資木品向生活消費品的大規(guī)模轉(zhuǎn)型，某些行業(yè)(如鋼鐵、橡膠、 煤炭、玻璃、鐵路和建筑)受到了很人沖擊，但一些消費品牌，如家樂氏(kellogg's)公 司，卻獲得了長足發(fā)展。高速公路沿線的野營場所和汽車旅館如肅后春筍般涌現(xiàn)。乘飛機旅 行的旅客數(shù)量迅猛增氏。在好萊塢的“黃金年代”，隨著無線電廣播和電影行業(yè)的大發(fā)展，聽 眾和觀眾人數(shù)猛增，使娛樂業(yè)空前繁榮。同樣，在1996年2005年的10年間，h本的全部消費支出水平基木保持不變，沒 有增長。盡管如此，h本的經(jīng)濟已經(jīng)轉(zhuǎn)移到一些新事物上。例如，該國有超過200個軟飲 料品牌，而在日木的任何一家(seven-e

14、leven)小型便利店，任何時候都可以找到超 過50個軟飲料品牌。這些品牌每年有人約70%退出市場，并被新出現(xiàn)的品牌所取代。這種結(jié)構(gòu)變化在很多方面都取決于政府的應對政策。如今，建造核電站、基礎設施維 修和光纖入戶已被列入有可能執(zhí)行的經(jīng)濟刺激計劃之中。在考察這些業(yè)務機會時，很重要的 一點是必須認識到，對政府資金的競爭是界常激烈的。盡管如此，國家仍然可以在新的增長 領域提供原動力優(yōu)勢。例如，在富蘭克林羅斯福的噺政”時期，聯(lián)邦政府大規(guī)模擴充其檔案 保管工作。因為需要比手寫或打字更先進的記錄方式，政府采用了 ibm公司新開發(fā)的打孔 卡片系統(tǒng)。在快速增長的航空行業(yè)，1934年通過的“航空郵件法案”使波音

15、公司失去了其定 期航線業(yè)務，但它卻通過完美履行關鍵的軍用飛機合同，建立了明顯的優(yōu)勢。在艱難時期的結(jié)構(gòu)突變中，嘗試做更多和同的業(yè)務是一種錯誤的應對方式。結(jié)構(gòu)突變 和艱難時期正是ih模式已經(jīng)h暮途窮并止在破壞價值的明確跡彖。作為這種舊模式的一個例 證，來看一下金融部門的薪酬激勵。數(shù)十年的細心研究表明，除了運氣以外，沒有任何證據(jù) 可以解將為何有些基金經(jīng)理的業(yè)績比其他人更好。但是，據(jù)信業(yè)績優(yōu)異的基金經(jīng)理乃至退休 基金經(jīng)理可以獲得巨額的薪酬利獎金。激勵措施原則上是件好事，但是，貝爾斯登在2006 年作為風險基金管理的回報分得總額為44億美元的獎金確實當z無愧嗎？任何一個企業(yè)組 織都必須給它的首席執(zhí)行官4

16、000萬美元的獎金，以確保他能為企業(yè)服務嗎？如果你向員工 支付足夠多的錢，希望他們今后能帶來高得離譜的回報，那么，當他們?yōu)榱硕唐谟诿?巨大的長期風險時，你一點也不必感到吃驚。在幾乎任何業(yè)務模式中，過度激勵都會產(chǎn)生消 極的負面回報。另一種可能會產(chǎn)生日益減少或負面回報的模式是企業(yè)的業(yè)務和管理系統(tǒng)貝 有令人無法 理解的復雜性。金融服務行業(yè)也是為這種復雜性而付出代價的一個典型代表。對這種復雜系 統(tǒng)進行監(jiān)管的要求也不得要領如果連這種系統(tǒng)的創(chuàng)建者都無法弄懂它，監(jiān)管機構(gòu)就更是 一頭霧水。在這種情況下，監(jiān)管機構(gòu)能做的最多就是禁止某些行為方式。復雜性也體現(xiàn)在數(shù)最不斷颼升的電了郵件上。windows vis

17、ta軟件工程經(jīng)理philip su 指岀，在該項目上的協(xié)作強度創(chuàng)造了“一種現(xiàn)象，即對電了郵件的處理又引岀了更多的處理 工作，最終形成了一個自成體系的怪圈。”1我們都經(jīng)歷過貌似成本低廉的溝通方式所帶來的 這種始料耒及的副作用。不幸的是，發(fā)送訊息的成本不斷降低使訊息的數(shù)量迅猛增加。發(fā)送 給一組協(xié)同工作人員的電子郵件會立即引來他們的應答，而應答者的群體會不斷增多，這種 應答的擴散增殖效應就好像在達到臨界質(zhì)量的釬中的中子激增一樣。訊息的內(nèi)容總是要求做 些什么、改變些什么，或者考慮些什么，所有這些都要付出很高的成本。從上壯紀80年代 起，隨著信息處理技術逐漸成為管理工具中必不可少的一部分，銷售、管理和一

18、般費用成本 （sg&a）在稅前開支中所占的比例就開始不斷增大（圖表2）。這種不斷增大的管理強度部分表明了知識型工人的重要性在不斷增大，以及手工勞動 的外包趨勢。它還反映岀，對由牛產(chǎn)率兒乎無法測評的、由單一部件構(gòu)成的、非常復雜的系 統(tǒng)的投入力度在增大。盡管對it、營銷和人力資源管理也冇投入需求（其投入可產(chǎn)生較高 投資回報率），但企業(yè)卻將賭注押在對業(yè)務的整體解決方法（而不是其中任何一個要素）上。 其風險在于，這種復雜的系統(tǒng)在艱難時期就會變成難題。來看一個類似的例子。當石汕很便宜和供應充足時，我們創(chuàng)建了一種人規(guī)模的基礎設 施，它在石汕便宜和充足的條件下十分有效。但當石汕變得昂貴時，我們乂希望

19、有一種與此 不同的基礎設施。與此類似，當經(jīng)濟上的機遇俯拾皆是時，我們投資于一種能有效獲取這些 機遇的管理棊礎設施。而當機遇z地變得一片荒蕪時，我們就必須對自己的管理基礎設施進 行變革。在一個不太奢侈的世界里，一種耍求企業(yè)在工資、福利、支持人員方面每年至少花 30萬美元來使一個受過教育的人員能完成自己工作的管理系統(tǒng)可能是無法持續(xù)的2。用不同的方式做事在經(jīng)濟形勢不錯、需求不斷增長的時期，很難解決基礎設施方面的問題o1993年1995 年，我在歐洲工商管理學院(insead)的“企業(yè)復興措施”研究室擔任主任，與那些試圖提 高競爭力的企業(yè)一起進行研究和工作。當1996年商業(yè)狀況開始好轉(zhuǎn)時，這些企業(yè)的興

20、趣仿 佛受到一個開關控制那樣，馬上就從業(yè)務流程再造轉(zhuǎn)向了增長。從那時以來的許多年里，大部分企業(yè)確實獲得了增長。它們也對越來越復雜的管理結(jié) 構(gòu)進行了投資，以解決產(chǎn)品、地域、員工和政府需求的多樣性問題。在f1前的艱難吋期，業(yè) 務的范圍和種類將被縮減，但成本并不會隨之白動降低。管理業(yè)務范圍和種類的成本被轉(zhuǎn)化 為基礎設施it系統(tǒng)、采購系統(tǒng)，以及設計和銷售新產(chǎn)品的流程。因此，在艱難時期的結(jié)構(gòu)突變中，僅僅削減成木是不夠的。企業(yè)必須以不同的方式在 兩個層面上開展工作：一是降低企業(yè)結(jié)構(gòu)的復雜性；二是轉(zhuǎn)換業(yè)務模式。在企業(yè)層面上，第 一條戒律就是：簡化再簡化。由于企業(yè)必須變得更模塊化和多樣化，因此要取消協(xié)調(diào)委員會、 監(jiān)事會和其他少不同業(yè)務、不同產(chǎn)品或不同地域相關的機構(gòu)。削減這些機構(gòu)的fl的是提供精 益的屮央支持服務，從而使各業(yè)務單元無需花費時間和精力來協(xié)調(diào)它們的業(yè)務活動。為眾露