【人力資源】HR角度的裁員建議資料

1、人力資源HR 角度的裁員建議 前兩天在博文里說到在這個特殊時期， HR 的立場問題。 文末提到 “我不贊同 HR 僅作為裁員、 減薪的執(zhí)行者，僅僅去負(fù)責(zé)實操落地的工作。我們該給老板的意見一定要提。 ”的觀點，今 天就來談?wù)勌崾裁唇ㄗh的實際做法，我個人總結(jié)的一些看法。當(dāng)然，這個建議的前提一定是 HR 對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)等內(nèi)部數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略調(diào)整布局，以 及行業(yè)的走勢有深入了解的前提上。 否則 HR 就沒有話語權(quán)， 說出來的話也就自然沒有分量， 被老板和其他業(yè)務(wù)老總認(rèn)為是 “扯 ”。一、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù)一個企業(yè)的運作無非人、財、物三項，無論是從國家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟自然趨勢來 看，人的成本都是不可小覷

2、的， 特別是對一些新興的高新技術(shù)企業(yè)， 人工成本成為了企業(yè)最 大的成本性支出。所以我們必須對人的成本有個系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。這里面除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本的大頭也必須 涵蓋在內(nèi)。 從我自己這幾年的實際經(jīng)驗來看， 在這個分析過程中， 對比部門之間的眾數(shù)、極 值和公司總職位族的眾數(shù)，遠(yuǎn)比單獨對比部門平均值更有參考價值。 然后，這些成本性分 析必須與部門產(chǎn)出做對比。很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時，會調(diào)侃性的有兩個趨勢性發(fā)言：一個是裁貴的， 一個是裁閑的。這兩個趨勢性調(diào)侃有一定道理，但從 HR 操作角度來看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。 我們以上作的數(shù)據(jù)分析，

3、就是為了找出 “貴”、“閑”兩類人群的所在。當(dāng)然， “貴 ”與“閑”都是 一個相對的概念，我把它定義為 “性價比低 ”。我一直贊同人力外包這個事情，在新法對此作出種種限制的情況下，更贊同將其轉(zhuǎn)向成 為“業(yè)務(wù)外包 ”的模式。 這種做法是最好的發(fā)現(xiàn)并剪裁性價比的邊緣職位的方式，可以把容易被忽略的死角揪出來。舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來看，絕對是企業(yè)中 “貴 ” 的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實際收益來看， 相對價值的對比他就有可能是 “貴”族，有 可能是 “不貴 ”一族。這個簡單的道理是可以適用于企業(yè)中的任何一個職位的。 但是銷售總監(jiān) 的例子大家容易認(rèn)同與理解， 同理卻

4、不一定能推論到一些邊緣人群身上。 因為這些邊緣職位 絕對值 “不貴 ”，甚至很廉價，所以容易被忽略。我本身做軟件、高新企業(yè)很有感觸，會經(jīng)常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月 薪 12K 的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進，進來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。一 個月薪 2K 的工程師很便宜，先進來試試看，進來后往往也就拋在腦后忘了評估試試看之后 的結(jié)果到底是行還是不行。但是一個月薪 2K 的人真的如想象般廉價么？不見得。因為對其 2K 的顯性成本，我們還 要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如： 因能力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、 因能力不足無法滿足崗位實際

5、編制導(dǎo)致不得不累加其工作量 或彌補其工作誤差造成的加班成本、 因其打亂原有團隊開發(fā)進程可能帶來的項目延期或短期 壓力調(diào)整的成本、 從一個點蔓延出持續(xù)的不良影響力所增加的管理成本等等。 累加起這些隱 性成本，這個 “便宜 ”的初級崗位價值一下子就從 2K 直接增加到 4-5K. 請問，這個初級的人 還“便宜”嗎？還 “值”嗎？而且從研發(fā)項目的周期來看，這部分初級崗位并不是時時需要，他們僅在項目的某一個 階段體現(xiàn)出 “量”的優(yōu)勢。為了這短期可以 “干活 ”的人，付出長期的不便宜的成本，顯然是不 劃算的。更何況，根據(jù)國家的新政策，企業(yè)招人越來越傾向于 “請神容易送神難 ”的地步，那 我們還有必要請這

6、些市場上很廉價的“神 ”嗎？所以說白了，我們做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析的過程，就是找這些 “性價比低 ”的人群的過程，是確 認(rèn)可能的 “裁員名單 ”的過程。當(dāng)然，裁撤這些人員企業(yè)需要支付的成本也要一并計算清楚。二、建議老板最低限度要合法很簡單，就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補償給多少，如果可能還要比法律更寬限些， 如果不行最低限度也是要 “合法 ”，不要在這個層面上 “摳門”。這句話說起來容易，做起來確實難，特別是在民營企業(yè)里。但是這個道理我們一定要擺 出來，講清楚利弊。為什么外企裁員一般都很順暢，也幾乎沒有聽到勞動爭議或其他糾紛， 源于一點就是合法。 裁員本來就不是一件好事， 想讓大家的開開心心的走是天方

7、夜譚， 但是 至少要讓大家心平氣和的走。很多外企在國家法律的基礎(chǔ)上，采取的是n+2 、n+3 的補償策略，而且在宣布之日可以辦理離職，但本月工資全額支付。在企業(yè)如此法到情到的做法下， 經(jīng)常裁員的外企幾乎沒有發(fā)生過勞動爭議，公司形象也沒有受到損失?！皳搁T ”的做法無非是減少當(dāng)前現(xiàn)金成本，增加機會成本的一件事。這件事從中國目前的 政策來說，是碰不得的的。我經(jīng)常會跟高管層滲透的一個信息就是，不要觸碰國家的雷區(qū)， 至少不要明目張膽。我之前服務(wù)過的一家公司一直沒有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。結(jié)果可想 而知， 為此反反復(fù)復(fù)的發(fā)生了多次勞動爭議案件， 還上了勞動局社?；榈暮诿麊巍?后來老 板拍著

8、桌子罵， 但還是開始按章繳納保險。 我現(xiàn)在會用這件事情做反面教材的案例， 告訴老 板不要僥幸，特別是在人的問題上。當(dāng)你是一個十幾人的小公司時還可以 “僥幸 ”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模的公司時就不能對機 會成本報期許。 人員規(guī)模越大的公司， 越應(yīng)該遠(yuǎn)離機會成本， 因為它不幸的破壞力也會成倍 增加。外企的明智，在于它懂得 “破財消災(zāi) ”，懂得掌握可控成本，遠(yuǎn)離機會成本。這個意識在 我們很多的民企里都沒有，所以需要我們 HR 不斷的去滲透洗腦。三、裁員的姿態(tài)要公平公開其實我們在確認(rèn)裁員名單的時候考慮的是企業(yè)需要”這個因素，在確立裁員成本的時候考慮的是 合法平穩(wěn)”這個因素，可以說從出發(fā)點到?jīng)Q策點里面都不涉

9、及公平公開”，但在操刀時則必須還要加上這點，我覺得這是至關(guān)重要的必備因素。這里面有幾個步驟。第一，高管層高調(diào)減薪。這個不用多說了，這是姿態(tài)的問題，如果只裁員工不動高管，那員工內(nèi)心的不平衡和對立情緒會短期激增。 所以高管層不但要減薪，還要 在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達兩個信息：公司目前有困難；困難面前先保證 員工利益不受損。第二，中層管理減薪或裁撤合并。我曾在論壇的一個回帖里提及過為什么要裁中層，這里原因就不多數(shù)了。 同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了； 困難面前盡量保證員工利益不受損。第三，裁撤性價比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門。真正開始動刀。與員工面談時一定要一對一，坦誠告訴員工

10、幾個信息：客觀評價他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動的機會嘗 試結(jié)果、裁減決定及補償情況、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他在公司的貢獻并告 知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會優(yōu)先錄用。如果沒有疑問，請他在解除通知書上簽字確認(rèn)。公開進行裁員確實會給員工造成一定程度的恐慌心態(tài)，但我認(rèn)為偷摸操作更會給員工帶來非官方的揣測與小動作， 不但不能減少這種恐慌， 更會讓公司里謠言四起人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠布公的告知員工企業(yè)的困難，并無損于企業(yè)的形象和權(quán)威。四、對裁減的人員分類建立資料庫沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測未來。很多外企會在度過困難期后大批回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，但其實維護這個資料庫需要耗費大量的人工，所以分類就顯得尤為重要。我還會在 分類的基礎(chǔ)上給被裁員工打上兩類 “標(biāo)簽 ”，一類是專業(yè)技能層面的， 標(biāo)注他在職時的專業(yè)特 點、職位定位，如。net ”、高級”，另一類是個人特點上的，標(biāo)注他曾表現(xiàn)出的突出優(yōu)勢特 上和不足，如 “乒乓球賽第二 ”、“孤僻 ”等。標(biāo)簽會在部門有職位需求時，為我們篩選帶來極 高的效率。當(dāng)然，做的時候確實是一個痛苦的過程。五、度過困難后要快速恢復(fù)內(nèi)部公平并提出補償這主要是指被減薪的人員。我認(rèn)為長期減薪的破壞力遠(yuǎn)大于短期裁員的效果。減薪對士 氣的破壞更大， 更容易造成 “茅坑效應(yīng)