34拉姆_查蘭告訴你：決策變執(zhí)行只需三步

1、拉姆查蘭告訴你:決策變執(zhí)行只需三步t中作者:拉姆查蘭(ram charan ) 2015-06-15 11:05哈佛商業(yè)評論執(zhí)行力難關(guān)的根源是對話的無效性。換言之q夬策制走者與執(zhí)行者之間缺乏有 效的溝通和互動。在對大型組織及組織領(lǐng)導(dǎo)者的多年咨詢生涯中，我碰過無數(shù)次類似事件，甚至在 組織高層會議上，出現(xiàn)參與者沉默不語、討論有始無終的現(xiàn)象，并因此帶來“虛 假”的決策。在25年的親身經(jīng)歷中，我總結(jié)了一點經(jīng)驗：執(zhí)行力難關(guān)的根源是 對話的無效性。換言之，決策制定者與執(zhí)行者之間缺乏有效的溝通和互動。囿于 組織等級和繁文纏節(jié)，加上彼此z間缺乏信任，人們在面對決策時缺乏信心，只 能機械附和。當(dāng)執(zhí)行決策時，人們

2、必然缺乏果斷的執(zhí)行力。這種無效的互動模式通常不會孤立地存在。很多時候，公司大大小小的決策都是 這樣被炮制出來的；很多決策也由于同樣的原因無法達(dá)成。執(zhí)行乏力已經(jīng)深入企 業(yè)的文化骨髓，員工似乎安于現(xiàn)狀，不愿改變。關(guān)鍵在于，這只是一種“似乎”，因為既然領(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行力難關(guān)的系鈴人，那么 他們也能夠作解鈴人。其中有力的改變工具就是人與人之間的互動一一對話。對 話是組織的基本工作單元。對話的優(yōu)劣能決定人們處理信息、制定決策的方式, 以及對待彼此和決策結(jié)果的態(tài)度。對話可以開啟新思路，并迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競 爭優(yōu)勢。它是決定知識工作者成長和工作成效的重量級舷碼。對話的基調(diào)與內(nèi)容 能夠影響人們的行為和想法并進(jìn)而塑

3、造企業(yè)文化，其影響力遠(yuǎn)超過任何我見到過 的激勵機制、結(jié)構(gòu)變革或企業(yè)愿景。為了攻克執(zhí)行力難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者需要構(gòu)建真誠和彼此信任的對話。領(lǐng)導(dǎo)者的對話, 將奠定整個組織的對話基調(diào)。但是奠定對話基調(diào)只是萬里征程的第一步。領(lǐng)導(dǎo)者還必須保證社交運行機制(s ocial operating mechanisms,即企業(yè)員工z間的業(yè)務(wù)交流，例如高管會議、制 定預(yù)算和戰(zhàn)略決策等)的對話是真實的。通過不斷改善社交運行機制，決策制定 與執(zhí)行的責(zé)任將變得更清晰。后續(xù)跟蹤和提供反饋是攻克執(zhí)行力難關(guān)的最后一步。通過后續(xù)跟蹤并提供誠實的 反饋，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵明星雇員，幫助業(yè)績不佳的員工提高表現(xiàn)，并改善 員工屮岀現(xiàn)的阻礙組

4、織進(jìn)步的行為?？偠灾I(lǐng)導(dǎo)者如果能夠注意自己的對話、改善社交運行機制并提供合適的后 續(xù)跟蹤和反饋，就能成功打造執(zhí)行力文化。從對話開始 人們對卓越公司的關(guān)注往往集中于某種產(chǎn)品、商業(yè)模式或運營優(yōu)勢，例如微軟風(fēng) 靡全球的windows操作系統(tǒng)，戴爾“大規(guī)模定制”的供應(yīng)鏈管理及沃爾瑪?shù)囊涣?供應(yīng)鏈物流管理。但無論產(chǎn)品還是運營優(yōu)勢，都不是卓越公司真正的制勝法寶， 因為它們都能被模仿。對模仿者而言，最難仿造的是企業(yè)的決定性對話、有力的 社交運行機制及與此和關(guān)的反饋和后續(xù)跟蹤。這些因素能給組織帶來持久的競爭 優(yōu)勢，并且它們在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)擊的對話風(fēng)格，以及這種風(fēng)格給 整個組織帶來的影響。決定性

5、對話沒有確切的定義，但很容易辨認(rèn)，它能將看似無關(guān)的信息和點子貫通 起來，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力和分析力，也能幫助對話者直面潛藏的沖突，然后逐 個解決，達(dá)成共識。由于這種對話是智力上的平等探討而不是一味堅持自己的觀 點，是尋找真理而不是互爭高低，人們將對最終的結(jié)果充滿熱情。不久前，我親眼目睹了決定性對話的力量。一位ceo在進(jìn)行決定性對話后，奇跡 般地塑造了他組織的企業(yè)文化。他就職于一家美國大型跨國公司。公司的一個主要業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人需要向這位ceo和幾位高層領(lǐng)導(dǎo)做戰(zhàn)略演示。這 位負(fù)責(zé)人看上去極其自信，甚至有些趾高氣昂，他列岀了戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將其所 在部門的業(yè)績從全歐第三提升至第一。這個計劃聽上去十分宏

6、偉，成敗關(guān)鍵在于 公司是否能迅速并大幅地提高德國的市場份額，但是，公司的業(yè)務(wù)勁敵總部就位 于德國，并口對手的公司規(guī)模是其四倍之大。面對這位部門經(jīng)理的戰(zhàn)略演示，c e0首先肯定了他的斗志和美好的愿景。隨后，他展開了決定性對話，幫助對方 思考計劃的可行性。他問道：“你怎么做才能獲得這樣的成績？有沒有什么其他的可選方案？目標(biāo)顧 客群是誰？ ”因為沒有想過這些問題，部門經(jīng)理有些不知所措?！澳憧梢杂门c以前不同的視角定義消費者需求嗎？實現(xiàn)這個目標(biāo)你需要多少銷 售？ ”“十個”，經(jīng)理說道。“你的主要競爭對手有多少銷售？ ” ceo繼續(xù)問道?！皟砂賯€”，經(jīng)理感到有些不好意思。ceo又追問，“德國市場的負(fù)責(zé)人是

7、誰？他不是三個月前才被調(diào)到你的部門嗎？ ”如果對話就這樣戛然而止，那么ceo只是對這位經(jīng)理潑了一瓢冷水，并讓其他參 與者感到大膽構(gòu)思非常不受歡迎。但是，ceo并不想斃掉這個戰(zhàn)略點子，并更不 想讓整個部門團(tuán)隊士氣低沉。通過提問，他將對話內(nèi)容變得更接地氣。他雖然直 截了當(dāng)，但絕非尖酸刻薄，這讓經(jīng)理意識到僅靠匹夫之勇不足以拿下主場在德國 的競爭對手。會議結(jié)束吋，所有人達(dá)成了一個共識，經(jīng)理需要反思自己的戰(zhàn)略， 并在90天后提交一份更接近實際的報告。這位業(yè)務(wù)干將在自己提出的意見遭到 否決后，反而備受鼓舞，準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)，更加聚精會神地投入手上的任務(wù)。在以上對話中，如果你仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)這位ceo并沒有一

8、再強調(diào)自身權(quán)威或 讓對方感覺渺小。他只想提醒下屬，不要忽略現(xiàn)實存在的競爭因素，同時在不經(jīng) 意間輔導(dǎo)了下屬的商業(yè)技能、組織能力和提問的藝術(shù)。他質(zhì)疑這個戰(zhàn)略是出于業(yè) 務(wù)原因，與私人感情無關(guān)。決定性對話能從很多方面影響員工的行為和態(tài)度。會議結(jié)束后，他們知道自己需 要勇于創(chuàng)新，并準(zhǔn)備隨時應(yīng)答ceo高難度的問題。他們也知道，ceo總會站在他 們的一邊。員工因此對成長充滿信心并愿意付諸行動。將對話變成行動對話環(huán)境與對話同樣重要。具有執(zhí)行力的社交運行機制有以卞四個特點：開放、 坦率、自在和有始有終。開放是指對話的結(jié)果沒有被預(yù)先設(shè)定。對話者在努力尋 找可行方案和新的發(fā)現(xiàn)。詢問下屈“是否存在被遺漏的事項”等問題

9、，能幫助領(lǐng) 導(dǎo)者提高員工參與的積極性并給員工留下樂于兼聽的卬象。通過開放式對話，領(lǐng) 導(dǎo)者能創(chuàng)造出一種活躍的討論氛圍，在這里凡事都能說，團(tuán)隊樂于學(xué)習(xí)彼此信任。坦率與開放略有不同。坦率是指人們愿意將難以啟齒的內(nèi)容分享出來，暴露工作 瑕疵，挑明真實想法，而不是心口不一地贊同。坦率意味著人們愿意表達(dá)內(nèi)心的 真實想法，不會一味取悅他人，它能將沉默的謊言一掃而空，并及時捕捉人們假 惺惺表象之下的異議。坦率能防止無用功和重復(fù)決策，進(jìn)而提高效率。過于正式的對話會扼殺坦率，自在的對話會讓人們變得更誠懇。生硬的演示和事 先預(yù)定的發(fā)言讓人感覺一切都是精心設(shè)計出來的，但是自在的對話能降低防御, 人們在提問時會變得更隨

10、性，并能用一種更誠實的方式應(yīng)答。即興對話讓人精力 充沛。如果說自在能松弛氣氛中的緊張感，那么有始有終則意味著紀(jì)律性。它指的是在 會議結(jié)束的時候，人們將清楚自己的責(zé)任。通過公開透明的方式劃分責(zé)任并制定 截止日期，領(lǐng)導(dǎo)者能打造出執(zhí)行力文化。這非?？简烆I(lǐng)導(dǎo)者的魄力和智慧。很多 時候，決策乏力是因為對話信息不夠清晰，懲戒措施不夠明確。一個健全的社交運行機制必然包括以上四個要素，此外，還有合適的對話者和對 話頻率。后續(xù)跟蹤與反饋反饋和后續(xù)跟蹤是執(zhí)行力文化的dm,無論是面對面交談，電話溝通或發(fā)生于社 交運行機制的口常對話，反饋無處不在。缺少反饋會降低執(zhí)行力，并導(dǎo)致決策乏 力。鼓勵人們開門見山的最好辦法是業(yè)

11、績和薪酬評估機制，特別當(dāng)這些評估被嵌于社 交運行機制中。但是，公司的業(yè)績評估往往只是在走空洞的流程。無論員工還是 管理者都在心急火燎地盼望會議能早點結(jié)束。領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)柔寡斷和缺乏坦誠的對 話將扼殺一流的薪酬評估體系。歸根到底，打造執(zhí)行力文化事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力。你需要回答這些具有挑戰(zhàn)性的問題：我 們的社交運行機制是否完善？它們彼此之間的關(guān)聯(lián)如何？對話的參與者和對話 頻率是否合適？對話機制是否長期穩(wěn)定運行？有沒有反饋機制？決定性對話是 否配有清晰的獎罰機制？最重要的問題是：這些機制屮的對話是否有效？我們的 對話是不是足夠開放、坦率、自在而且有始有終？攻克執(zhí)行力難關(guān)是一項龐雜而艱苦的工作。領(lǐng)導(dǎo)者需要使出渾身解數(shù)，充分發(fā)揮 自身的傾聽技能、商業(yè)技巧和實戰(zhàn)經(jīng)驗。但是，強大的心理、提供建設(shè)性反饋的 能力和你的內(nèi)在韌性同樣也很重要。你需要提出正確的問題，尋找并解決沖突, 提供誠實且具建設(shè)性的反饋，并設(shè)立獎罰制度。這非常不易，而且很容易傷感情， 難怪大部分高管會選擇回避。但逃避只能讓你與卓越的領(lǐng)導(dǎo)力失之交臂。領(lǐng)導(dǎo)者