儲能電池項目工程組織計劃方案參考

1、儲能電池項目工程組織計劃方案xxx（集團）有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定6一、 項目管理組織的基本原理6第三章 工程項目周期22一、 工程項目周期及階段劃分22第四章 工程項目施工招標投標23一、 投標文件編制與送達23二、 招標條件與招標準備31第五章 工程項貨物采購合同管理34一、 設(shè)備采購合同的主要內(nèi)容34二、 材料采購合同的主要內(nèi)容50第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算53一、 工作時間估算53二、 工作資源估算59第七章 工程項目施工階段的投資控制66一、 合同價款調(diào)整66第八章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理82

2、一、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)82二、 質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容83第九章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系86一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點86第十章 工程項目環(huán)境管理92一、 工程項目環(huán)境影響評價92第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：830萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-9-157、營業(yè)期限：2014-9-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事儲能電池相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依

3、法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務(wù)全國。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。第二章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原

4、理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家

5、人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責的工作與事務(wù)范圍。部門負責的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的

6、關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)

7、導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管

8、理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。

9、如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導風格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反

10、之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管

11、理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確

12、定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀

13、，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門

14、有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)

15、的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較

16、簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整

17、個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)

18、由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效

19、率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)

20、形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、

21、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)

22、務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如xxx機場監(jiān)理部、xx高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同

23、地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一

24、項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的

25、和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模

26、型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當給職務(wù)一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。第三章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)

27、想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè)，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。第四章 工程項目施工招標投標一、 投標文件編制與送達投標人是響應(yīng)招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。招標人的任何

28、不具獨立法人資格的附屬機構(gòu)（單位)，或者為招標項目的前期準備或者監(jiān)理工作提供設(shè)計、咨詢服務(wù)的任何法人及其任何附屬機構(gòu)（單位），都無資格參加該招標項目的投標。投標文件是投標人對招標人發(fā)出的招標文件進行響應(yīng)的書面文件，旨在讓招標人了解自己的投標報價和實力，進而選擇自己。(一）投標文件編制原則投標文件的編制應(yīng)遵循下列原則和要求：(1)投標人應(yīng)按招標文件的規(guī)定和要求編制投標文件；(2)投標文件應(yīng)對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件做出響應(yīng)；(3)投標報價應(yīng)依據(jù)招標文件中商務(wù)條款的規(guī)定，國家公布的統(tǒng)一工程項目劃分、統(tǒng)一計量單位、統(tǒng)一計算規(guī)則及設(shè)計圖紙、技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)范編制；(4)根據(jù)招標文件中要求的計價方

29、法，并結(jié)合施工方案或施工組織設(shè)計，投標人自身的經(jīng)營狀況、技術(shù)水平和計價依據(jù)，以及招標時的工程要素市場狀況，確定企業(yè)利潤、風險金、措施費等，作出合理報價；投標報價應(yīng)由工程成本、利潤、稅金，保險、措施費以及采用固定價格的風險金等構(gòu)成；投標人不得以低于成本的報價競標，也不得以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標。(二）投標文件內(nèi)容主要內(nèi)容投標文件一般包括下列內(nèi)容：(1)投標函；(2)投標報價；(3)施工組織設(shè)計；(4)商務(wù)和技術(shù)偏差表。投標人根據(jù)招標文件載明的項目實際情況，擬在中標后將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作進行分包的，應(yīng)當在投標文件中載明。投標保證會招標人可以在招標文件中要求投標

30、人提交投標保證金。投標保證金除現(xiàn)金外，可以是銀行出具的銀行保函、保兌支票、銀行匯票或現(xiàn)金支票。投標保證金不得超過項目估算價的百分之二，且最高不得超過八十萬元人民幣。投標保證金有效期應(yīng)當與投標有效期一致。投標人應(yīng)當按照招標文件要求的方式和金額，將投標保證金隨投標文件提交給招標人或其委托的招標代理機構(gòu)。依法必須進行施工招標的項目的境內(nèi)投標單位，以現(xiàn)金或者支票形式提交的投標保證金應(yīng)當從其基本賬戶轉(zhuǎn)出。(三）投標文件送達與簽收送達及簽收要求投標人應(yīng)當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件密封送達投標地點。招標人收到投標文件后，應(yīng)當向投標人出具標明簽收人和簽收時間的憑證，在開標前任何單位和個

31、人不得開啟投標文件。在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件，招標人應(yīng)當拒收。重新招標或終止招標依法必須進行施工招標的項目提交投標文件的投標人少于3個的，招標人在分析招標失敗的原因并采取相應(yīng)措施后，應(yīng)當依法重新招標。重新招標后投標人仍少于3個的，屬于必須審批、核準的工程建設(shè)項目，報經(jīng)原審批、核準部門審批、核準后可以不再進行招標;其他工程建設(shè)項目，招標人可自行決定不再進行招標。除不可抗力原因外，招標人在發(fā)布招標公告、發(fā)出投標邀請書后或者售出招標文件或資格預審文件后不得終止招標。招標人終止招標的，應(yīng)當及時發(fā)布公告，或者以書面形式通知被邀請的或者已經(jīng)獲取資格預審文件、招標文件的潛在投標人

32、。已經(jīng)發(fā)售資格預審文件、招標文件或者已經(jīng)收取投標保證金的，招標人應(yīng)當及時退還所收取的資格預審文件、招標文件的費用，以及所收取的投標保證金及銀行同期存款利息。(四）投標文件補充、修改或撤回投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，可以補充、修改、替代或者撤回已提交的投標文件，并書面通知招標人。補充、修改的內(nèi)容為投標文件的組成部分。補充修改投標文件的補充是指對投標文件中遺漏和不足的部分進行增補，投標文件的修改是指對投標文件中已有的內(nèi)容進行修訂。在投標過程中，由于投標人對招標文件的理解和認識水平不一，對招標文件常常發(fā)生誤解，或者投標文件對一些重要的內(nèi)容有遺漏，需要補充或者修改的，投標人可以在提交

33、投標文件截止日前，進行補充或者修改。這些修改、補充的文件也應(yīng)當以密封的方式在規(guī)定的截止時間以前送達，并作為投標文件的組成部分。招標人應(yīng)嚴格履行簽收、登記手續(xù)，并存放在安全保密的地方，在開標時一并拆封。在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件補充或者修改的內(nèi)容無效。撤回在投標截止日期之前，投標人有權(quán)撤回已經(jīng)送達的投標文件。招標投標活動是一個締結(jié)合同的過程，是否投標完全取決于投標人的意愿。在投標截止日期之前，允許投標人撤回投標文件，但必須以書面形式通知招標人。投標人既可以在法定時間內(nèi)重新編制投標文件，并在規(guī)定時間內(nèi)送達指定地點，也可以撤回投標文件，放棄投標。如果在投標截止日期之前放棄投

34、標，招標人不得沒收其投標保證金。在提交投標文件截止時間后到招標文件規(guī)定的投標有效期終止之前，投標人不得撤銷其投標文件，否則招標人可以不退還其投標保證金。在開標前，招標人應(yīng)妥善保管好已接收的投標文件、修改或撤回通知、備選投標方案等投標資料。(五）投標人不得存在的關(guān)聯(lián)情形與招標人存在利害關(guān)系可能影響招標公正性的法人、其他組織或者個人，不得參加投標。單位負責人為同一人或者存在控股、管理關(guān)系的不同單位，不得參加同一標段投標或者未劃分標段的同一招標項目投標。違反上述規(guī)定的，相關(guān)投標均無效。(六）聯(lián)合體投標聯(lián)合體組成兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體各方簽訂共同

35、投標協(xié)議后，不得再以自己名義單獨投標，也不得組成新的聯(lián)合體或參加其他聯(lián)合體在同一項目中投標。招標人接受聯(lián)合體投標并進行資格預審的，聯(lián)合體應(yīng)當在提交資格預審申請文件前組成。資格預審后聯(lián)合體增減、更換成員的，其投標無效。聯(lián)合體各方均應(yīng)當具備承擔招標項目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。聯(lián)合體要求聯(lián)合體各方應(yīng)當指定牽頭人，授權(quán)其代表所有聯(lián)合體成員負責投標和合同實施階段的主辦、協(xié)調(diào)工作，并應(yīng)當向招標人提交由所有聯(lián)合體成員法定代表人簽署的授權(quán)書。聯(lián)合體投標的，應(yīng)當以聯(lián)合體

36、各方或者聯(lián)合體中牽頭人的名義提交投標保證金。以聯(lián)合體中牽頭人名義提交的投標保證金，對聯(lián)合體各成員具有約束力。聯(lián)合體各方應(yīng)當簽訂共同投標協(xié)議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協(xié)議連同投標文件一并提交招標人。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應(yīng)當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。(七）串通投標及弄虛作假行為的認定投標人不得相互串通投標報價，不得排擠其他投標人的公平競爭，損害招標人或者其他投標人的合法權(quán)益；投標人不得與招標人串通投標，損害國家利益、社會公共利益或者他人的合法權(quán)益；禁止投標人以向招標人或者評標委員會成員行賄的手段謀取中標。投標人不得以低于成本的報價競標，也不得以他

37、人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標。串通投標行為的認定有下列情形之一的，屬于投標人相互串通投標：投標人之間協(xié)商投標報價等投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容；投標人之間約定中標人；投標人之間約定部分投標人放棄投標或者中標；屬于同一集團、協(xié)會、商會等組織成員的投標人按照該組織要求協(xié)同投標；投標人之間為謀取中標或者排斥特定投標人而采取的其他聯(lián)合行動。有下列情形之一的，視為投標人相互串通投標：不同投標人的投標文件由同一單位或者個人編制；不同投標人委托同一單位或者個人辦理投標事宜；不同投標人的投標文件載明的項目管理成員為同一人不同投標人的投標文件異常一致或者投標報價呈規(guī)律性差異;不同投標人的投標文件相互混裝；

38、不同投標人的投標保證金從同一單位或者個人的賬戶轉(zhuǎn)出。有下列情形之一的，屬于招標人與投標人串通投標：招標人在開標前開啟投標文件并將有關(guān)信息泄露給其他投標人；招標人直接或者間接向投標人泄露標底、評標委員會成員等信息；招標人明示或者暗示投標人壓低或者抬高投標報價;招標人授意投標人撤換、修改投標文件；招標人明示或者暗示投標人為特定投標人中標提供方便；招標人與投標人為謀求特定投標人中標而采取的其他串通行為。弄虛作假行為的認定使用通過受讓或者租借等方式獲取的資格、資質(zhì)證書投標的，屬于以他人名義投標。投標人有下列情形之一的，屬于以其他方式弄虛作假的行為：使用偽造、變造的許可證件；提供虛假的財務(wù)狀況或者業(yè)績；

39、提供虛假的項目負責人或者主要技術(shù)人員簡歷、勞動關(guān)系證明；提供虛假的信用狀況；其他弄虛作假的行為。二、 招標條件與招標準備(一)招標條件依法必須招標的工程建設(shè)項目，應(yīng)當具備下列條件才能進行施工招標：(1)招標人已經(jīng)依法成立；(2)初步設(shè)計及概算應(yīng)當履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準；（3）有相應(yīng)資金或資金來源已經(jīng)落實；（4）有招標所需的設(shè)計圖紙及技術(shù)資料。(二）自行招標和委托招標招標人是提出招標項目、進行招標的法人或者其他組織。按照國家有關(guān)規(guī)定，需要履行項目審批、核準手續(xù)的依法必須進行招標的項目，其招標范圍、招標方式、招標組織形式應(yīng)當報項目審批、核準部門審批、核準。項目審批、核準部門應(yīng)當及時將審批、核準確

40、定的招標范圍、招標方式、招標組織形式通報有關(guān)行政監(jiān)督部門。自行招標招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。任何單位和個人不得強制其委托招標代理機構(gòu)辦理招標事宜。由國家發(fā)展改革委審批、核準（含經(jīng)國家發(fā)展改革委初審后報國務(wù)院審批）依法必須進行招標的工程建設(shè)項目，招標人自行辦理招標的，應(yīng)具備下列條件：(1)具有項目法人資格（或者法人資格）；(2)具有與招標項目規(guī)模和復雜程度相適應(yīng)的工程技術(shù)、概預算、財務(wù)和工程管理等方面專業(yè)技術(shù)力量；(3)有從事同類工程建設(shè)項目招標的經(jīng)驗；(4)熟悉和掌握招標投標法及有關(guān)法規(guī)規(guī)章。委托招標招標人不具備自行招標能力的，應(yīng)委托具有相應(yīng)經(jīng)驗的工程招標代

41、理機構(gòu)辦理招標事宜。具備自行招標能力的，也可以委托工程招標代理機構(gòu)招標。招標人委托工程招標代理機構(gòu)招標的，招標人與工程招標代理機構(gòu)須簽訂工程招標代理委托合同，并按雙方約定的標準收取代理費。招標代理機構(gòu)應(yīng)當在招標人委托的范圍內(nèi)辦理招標事宜，并遵守招標投標法關(guān)于招標人的規(guī)定。招標代理機構(gòu)不得無權(quán)代理、越權(quán)代理，不得明知委托事項違法而進行代理；不得在所代理的招標項目中投標或者代理投標，也不得為所代理的招標項目的投標人提供咨詢；未經(jīng)招標人同意，不得轉(zhuǎn)讓招標代理業(yè)務(wù)。(三）招標備案招標人應(yīng)根據(jù)行業(yè)主管部門的有關(guān)規(guī)定，辦理相應(yīng)的招標備案手續(xù)。例如，依法必須進行招標的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程項目，招標人自

42、行辦理施工招標事宜的，應(yīng)當在發(fā)布招標公告或者發(fā)出投標邀請書的5日前，向工程所在地縣級以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門備案，并報送相關(guān)材料。第五章 工程項貨物采購合同管理一、 設(shè)備采購合同的主要內(nèi)容(一）合同范圍賣方應(yīng)根據(jù)供貨要求、中標設(shè)備技術(shù)性能指標的詳細描述、技術(shù)服務(wù)和質(zhì)保期服務(wù)計劃等合同文件的約定向買方提供合同設(shè)備、技術(shù)服務(wù)和質(zhì)保期服務(wù)。合同設(shè)備指賣方按合同約定應(yīng)向買方提供的設(shè)備、裝置、備品、備件、易損易耗件、配套使用的軟件或其他輔助電子應(yīng)用程序及技術(shù)資料，或其中任何一部分。技術(shù)資料指各種紙質(zhì)及電子載體的與合同設(shè)備的設(shè)計、檢驗、安裝、調(diào)試、考核、操作、維修以及保養(yǎng)等有關(guān)的技術(shù)指標、規(guī)格、圖

43、紙和說明文件。技術(shù)服務(wù)指賣方按合同約定，在合同設(shè)備驗收前，向買方提供的安裝、調(diào)試服務(wù)，或者在由買方負責的安裝、調(diào)試、考核中對買方進行的技術(shù)指導、協(xié)助、監(jiān)督和培訓等。質(zhì)保期服務(wù)指在質(zhì)量保證期內(nèi)，賣方向買方提供的合同設(shè)備維護服務(wù)、咨詢服務(wù)、技術(shù)指導、協(xié)助以及對出現(xiàn)故障的合同設(shè)備進行修理或更換的服務(wù)。(二）合同價格與支付合同價格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義務(wù)應(yīng)承擔的一切成本、費用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，簽約合同價為固定價格。合同價格指賣方按合同約定履行了全部合同義務(wù)后，買方應(yīng)付給賣方的金額。合同價款的支付除合同另有約定外，買方應(yīng)通過以下方式和比例向賣方支付

44、合同價款：預付款。合同生效后，買方在收到賣方開具的注明應(yīng)付預付款金額的財務(wù)收據(jù)正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付簽約合同價的10%作為預付款。買方支付預付款后，如賣方未履行合同義務(wù)，則買方有權(quán)收回預付款；如賣方依約履行了合同義務(wù)，則預付款抵作合同價款。交貨款。賣方按合同約定交付全部合同設(shè)備后，買方在收到賣方提交的下列全部單據(jù)并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付合同價格的60%:賣方出具的交貨清單正本一份；買方簽署的收貨清單正本一份；制造商出具的出廠質(zhì)量合格證正本一份；合同價格100%金額的增值稅發(fā)票正本一份。(驗收款。買方在收到賣方提交的買賣雙方簽署的合同設(shè)備驗收證書或已生效的驗收款支付

45、函正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付合同價格的25%。結(jié)清款。買方在收到賣方提交的買方簽署的質(zhì)量保證期屆滿證書或已生效的結(jié)清款支付函正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付合同價格的5%。如果依照合同約定賣方應(yīng)向買方支付費用的，買方有權(quán)從結(jié)清款中直接扣除該筆費用。除合同另有約定外，在買方向賣方支付驗收款的同時或其后的任何時間內(nèi)，賣方可在向買方提交買方可接受的金額為合同價格5%的合同結(jié)清款保函的前提下，要求買方支付合同結(jié)清款，買方不得拒絕。買方扣款的權(quán)利當賣方應(yīng)向買方支付合同項下的違約金或賠償金時，買方有權(quán)從上述任何一筆應(yīng)付款中予以直接扣除和（或）兌付履約保證金。(三）監(jiān)造及交貨前檢驗

46、監(jiān)造合同約定買方對合同設(shè)備進行監(jiān)造的，雙方應(yīng)按下列規(guī)定履行：在合同設(shè)備的制造過程中，買方可派出監(jiān)造人員，對合同設(shè)備的生產(chǎn)制造進行監(jiān)造，監(jiān)督合同設(shè)備制造、檢驗等情況。監(jiān)造的范圍、方式等應(yīng)符合供貨要求等合同文件的約定。買方監(jiān)造人員可到合同設(shè)備及其關(guān)鍵部件的生產(chǎn)制造現(xiàn)場進行監(jiān)造，賣方應(yīng)予配合。賣方應(yīng)免費為買方監(jiān)造人員提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術(shù)資料、檢測工具及出人許可等。買方監(jiān)造人員的交通、食宿費用由買方承擔。賣方制訂生產(chǎn)制造合同設(shè)備的進度計劃時，應(yīng)將買方監(jiān)造納入計劃安排，并提前通知買方；買方進行監(jiān)造不應(yīng)影響合同設(shè)備的正常生產(chǎn)。賣方應(yīng)提前7日將需要買方監(jiān)造人員現(xiàn)場監(jiān)造事項通知

47、買方；如買方監(jiān)造人員未按通知出席，不影響合同設(shè)備及其關(guān)鍵部件的制造或檢驗，但買方監(jiān)造人員有權(quán)事后了解、查閱、復制相關(guān)制造或檢驗記錄。買方監(jiān)造人員在監(jiān)造中如發(fā)現(xiàn)合同設(shè)備及其關(guān)鍵部件不符合合同約定的標準，則有權(quán)提出意見和建議。賣方應(yīng)采取必要措施消除合同設(shè)備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方監(jiān)造人員對合同設(shè)備的監(jiān)造，不視為對合同設(shè)備質(zhì)量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設(shè)備提出質(zhì)量異議和（或）退貨的權(quán)利，也不免除賣方依照合同約定對合同設(shè)備所應(yīng)承擔的任何義務(wù)或責任。交貨前檢驗合同約定買方參與交貨前檢驗的，雙方應(yīng)按下列規(guī)定履行：合同設(shè)備交貨前，賣方應(yīng)會同買方代表根據(jù)合同

48、約定對合同設(shè)備進行交貨前檢驗并出具交貨前檢驗記錄，有關(guān)費用由賣方承擔。賣方應(yīng)免費為買方代表提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術(shù)資料、檢測工具及出入許可等。買方代表的交通、食宿費用由買方承擔。賣方應(yīng)提前7日將耑要頭:方代表檢驗事項通知買方；如買方代表未按通知出席，不影響合同設(shè)備的檢驗。若賣方未依照合同約定提前通知買方而自行檢驗，則買方有權(quán)要求賣方暫停發(fā)貨并重新進行檢驗，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表在檢驗中如發(fā)現(xiàn)合同設(shè)備不符合合同約定的標準，則有權(quán)提出異議。賣方應(yīng)采取必要措施消除合同設(shè)備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表參與交貨前檢

49、驗及簽署交貨前檢驗記錄的行為，不視為對合同設(shè)備質(zhì)量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設(shè)備提出質(zhì)量異議和(或）退貨的權(quán)利，也不免除賣方依照合同約定對合同設(shè)備所應(yīng)承擔的任何義務(wù)或責任。(四）包裝和標記要求包裝賣方應(yīng)對合同設(shè)備進行妥善包裝，以滿足合同設(shè)備運至施工場地及在施工場地保管的需要。包裝應(yīng)采取防潮、防曬、防銹、防腐蝕、防誤動及防止其他損壞的必要保護措施，從而保護合同設(shè)備能夠經(jīng)受多次搬運、裝卸、長途運輸并適宜保管。每個獨立包裝箱內(nèi)應(yīng)附裝箱清單、質(zhì)量合格證、裝配圖、說明書、操作指南等資料。標記賣方應(yīng)在每一包裝箱相鄰的四個側(cè)面以不可擦除的、明顯的方式標記必要的裝運信息和標記，以滿足合同設(shè)

50、備運輸和保管的需要。根據(jù)合同設(shè)備的特點和運輸、保管的不同要求，賣方應(yīng)在包裝箱上清楚地標注“小心輕放”“此端朝上，請勿倒置”“保持干燥”等字樣和其他適，標記。對于專用合同條款約定的超大超重件，賣方應(yīng)在包裝箱兩側(cè)標注“重心”和“起吊點”以便裝卸和搬運。如果發(fā)運合同設(shè)備中含有易燃易爆物品、腐蝕物品、放射性物質(zhì)等危險品，則應(yīng)在包裝箱上標明危險品標志。(五）交貨條款賣方應(yīng)根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地車面上將合同設(shè)備交付給買方。買方對賣方交付的包裝的合同設(shè)備的外觀及件數(shù)進行清點核驗后應(yīng)簽發(fā)收貨清單，并自負風險和費用進行卸貨。買方簽發(fā)收貨清單不代表對合同設(shè)備的接受，雙方還應(yīng)按合同約定進行后續(xù)的檢驗

51、和驗收。合同設(shè)備的所有權(quán)和風險自交付時起由賣方轉(zhuǎn)移至買方，合同設(shè)備交付給買方之前包括運輸在內(nèi)的所有風險均甶賣方承擔。買方如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料存在短缺和（或）損壞，賣方應(yīng)在收到買方的通知后7日內(nèi)免費補齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術(shù)資料有誤，賣方應(yīng)在收到買方通知后7日內(nèi)免費替換。如由于買方原因?qū)е录夹g(shù)資料丟失和(或）損壞，賣方應(yīng)在收到買方的通知后7日內(nèi)補齊丟失和（或）損壞的部分，但買方應(yīng)向賣方支付合理的復制、郵寄費用。(六）開箱檢驗、安裝、調(diào)試、考核、驗收開箱檢驗合同設(shè)備交付后應(yīng)進行開箱檢驗，即合同設(shè)備數(shù)量及外觀檢驗。開箱檢驗在合同約定的下列任一時間進行：合同設(shè)備交付時；合同設(shè)備

52、交付后的一定期限內(nèi)。如開箱檢驗不在合同設(shè)備交付時進行，買方應(yīng)在開箱檢驗3日前將開箱檢驗的時間和地點通知賣方。合同設(shè)備的開箱檢驗應(yīng)在施工場地進行。開箱檢驗由買賣雙方共同進行，賣方應(yīng)自負費用派遣代表到場參加開箱檢驗。在開箱檢驗中，買方和賣方應(yīng)共同簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，報告應(yīng)列明檢驗結(jié)果，包括檢驗合格或發(fā)現(xiàn)的任何短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形。如果賣方代表未能依約或按買方通知到場參加開箱檢驗，買方有權(quán)在賣方代表未在場的情況下進行開箱檢驗，并簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，對于該檢驗報告和檢驗結(jié)果，視為賣方已接受，但賣方確有合理理由且事先與買方協(xié)商推遲開箱檢驗時間的除外。如開箱檢驗不在合同設(shè)備交付時進

53、行，則合同設(shè)備交付以后到開箱檢驗之前，應(yīng)由買方負責按交貨時外包裝原樣對合同設(shè)備進行妥善保管。在開箱檢驗時如果合同設(shè)備外包裝與交貨時一致，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的合同設(shè)備的短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形，由賣方負責，賣方應(yīng)補齊、更換及采取其他補救措施。如果在開箱檢驗時合同設(shè)備外包裝不是交貨時的包裝或雖是交貨時的包裝但與交貨時不一致且出現(xiàn)很可能導致合同設(shè)備短缺或損壞的包裝破損，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)合同設(shè)備短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形的風險，由買方承擔，但買方能夠證明是由于賣方原因或合同設(shè)備交付前非買方原因?qū)е碌某?。如雙方在供貨要求等合同文件中約定由第三方檢測機構(gòu)對合同設(shè)備進行開箱檢驗或在開箱

54、檢驗過程中另行約定由第三方檢驗的，則第三方檢測機構(gòu)的檢驗結(jié)果對雙方均具有約束力。開箱檢驗的檢驗結(jié)果不能對抗在合同設(shè)備的安裝、調(diào)試、考核、驗收中及質(zhì)量保證期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的合同設(shè)備質(zhì)量問題，也不能免除或影響賣方依照合同約定對買方負有的包括合同設(shè)備質(zhì)量在內(nèi)的任何義務(wù)或責任。安裝、調(diào)試開箱檢驗完成后，雙方應(yīng)對合同設(shè)備進行安裝、調(diào)試，以使其具備考核的狀態(tài)。安裝、調(diào)試應(yīng)按照合同約定的下列任一種方式進行：賣方按照合同約定完成合同設(shè)備的安裝、調(diào)試工作；買方或買方安排第三方負責合同設(shè)備的安裝、調(diào)試工作，賣方提供技術(shù)服務(wù)。在安裝、調(diào)試過程中，如由于買方或買方安排的第三方未按照賣方現(xiàn)場服務(wù)人員的指導導致安裝、調(diào)試不成功和

55、（或）出現(xiàn)合同設(shè)備損壞，買方應(yīng)自行承擔責任。如在買方或買方安排的第三方按照賣方現(xiàn)場服務(wù)人員的指導進行安裝、調(diào)試的情況下出現(xiàn)安裝、調(diào)試不成功和（或）造成合同設(shè)備損壞的情況，賣方應(yīng)承擔責任。安裝、調(diào)試中合同設(shè)備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。雙方應(yīng)對合同設(shè)備的安裝、調(diào)試情況共同及時進行記錄?？己税惭b、調(diào)試完成后，雙方應(yīng)對合同設(shè)備進行考核，以確定合同設(shè)備是否達到合同約定的技術(shù)性能考核指標?？己酥泻贤O(shè)備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。如由于賣方原因合同設(shè)備在考核中未能達到合同約定的技術(shù)性能考核指標，則賣方應(yīng)在雙方同意的期限內(nèi)采取措施消除

56、合同設(shè)備中存在的缺陷，并在缺陷消除以后，盡快進行再次考核。由于賣方原因未能達到技術(shù)性能考核指標時，為賣方進行考核的機會不超過三次。如果由于賣方原因，三次考核均未能達到合同約定的技術(shù)性能考核指標，則買賣雙方應(yīng)就合同的后續(xù)履行進行協(xié)商，協(xié)商不成的，買方有權(quán)解除合同。但如合同中約定了或雙方在考核中另行達成了合同設(shè)備的最低技術(shù)性能考核指標，且合同設(shè)備達到了最低技術(shù)性能考核指標的，視為合同設(shè)備已達到技術(shù)性能考核指標，買方無權(quán)解除合同，且應(yīng)接受合同設(shè)備，但賣方應(yīng)按專用合同條款的約定進行減價或向買方支付補償金。如由于買方原因合同設(shè)備在考核中未能達到合同約定的技術(shù)性能考核指標，則賣方應(yīng)協(xié)助買方安排再次考核。由

57、于買方原因未能達到技術(shù)性能考核指標時，為買方進行考核的機會不超過三次?？己似陂g，雙方應(yīng)及時共同記錄合同設(shè)備的用水、用電、其他動力和原材料（如有）的使用及設(shè)備考核情況。對于未達到技術(shù)性能考核指標的，應(yīng)如實記錄設(shè)備表現(xiàn)、可能原因及處理情況等。驗收如合同設(shè)備在考核中達到或視為達到技術(shù)性能考核指標，則買賣雙方應(yīng)在考核完成后7日內(nèi)簽署合同設(shè)備驗收證書一式二份，雙方各持一份。驗收日期應(yīng)為合同設(shè)備達到或視為達到技術(shù)性能考核指標的日期。如由于買方原因合同設(shè)備在二次考核中均未能達到技術(shù)性能考核指標，買賣雙方應(yīng)在考核結(jié)束后7日內(nèi)簽署驗收款支付函。賣方有義務(wù)在驗收款支付函簽署后12個月內(nèi)應(yīng)買方要求提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，協(xié)助買方采取一切必要措施使合同設(shè)備達到技術(shù)性能考核指標。買方應(yīng)承擔賣方因此產(chǎn)生的全部費用。在上述12個月的期限內(nèi)，如合同設(shè)備經(jīng)過考核達到或視為達到技術(shù)性能考核指標，則買賣雙方應(yīng)按照合同約定簽署合同設(shè)備驗收證書。如由于買方原因在最后一批合同設(shè)備交貨后6個月內(nèi)未能開始考核，則買賣雙方應(yīng)在上述期限屆滿后7日內(nèi)簽署驗收款支付函。賣方有義務(wù)在驗收款支付函簽署后6個