高校后勤管理社會化改革模式研究

1、    高校后勤管理社會化改革模式研究    摘要：隨著高校后勤社會化改革進程的不斷深入，許多高校都進行了不同程度的高校后勤管理社會化改革。本文基于目前高校后勤管理社會化改革存在的問題，借鑒國外高等院校后勤管理社會化經(jīng)驗，提出基于現(xiàn)代企業(yè)制度的高校后勤管理模式和制度。關(guān)鍵詞：高校后勤管理，社會化改革，現(xiàn)代企業(yè)制度基金項目：廣東理工職業(yè)學院科研項目(項目編號：0811)當前，我國正在由人力資源大國向人力資源強國邁進，高等教育的發(fā)展也進入了規(guī)模與質(zhì)量同步提高的關(guān)鍵時期，高校的后勤管理作為高等教育質(zhì)量保障體系中不可或缺的一個重要組成部分，也要順應(yīng)新形勢下高等教

2、育的發(fā)展趨勢。特別是在我國高等教育逐步走向普及化的過程中，招生規(guī)模進一步擴大，學生數(shù)量與后勤服務(wù)質(zhì)量之間的矛盾日益凸顯，所以高校后勤管理的水平，對于后大眾化時期乃至普及化階段的高等教育質(zhì)量都有著不可忽視的影響。隨著我國改革開放的不斷深入，高校后勤社會化改革的步伐也不斷加快，許多高校都結(jié)合自身實際情況進行了不同程度的后勤社會化改革，并取得了一定的成效。但目前高校后勤管理社會化改革并不徹底，仍然存在一些問題，需要從根本上建立基于現(xiàn)代企業(yè)制度的高校后勤管理模式和制度，從而保障高校后勤管理水平。一、高校后勤管理社會化改革存在的問題高校后勤管理社會化指的是將高校后勤管理服務(wù)納入社會主義市場經(jīng)濟體制中，按

3、照市場經(jīng)濟的法則運作，由政府引導、社會承擔、自主經(jīng)營、自負盈虧的管理模式。高校后勤管理社會化的具體目標是要將后勤從學校管理體系中剝離出來，通過分流與重組，納入社會主義市場經(jīng)濟體制，建立由政府主導、社會承辦、學校選擇的社會化后勤第三產(chǎn)業(yè)和社區(qū)服務(wù)體系。高校后勤改革從1978年起步，已經(jīng)走過了30余年歷程。1985年中共中央就在關(guān)于教育體制改革中指出，“高等學校后勤改革對于保證教育改革的順利進行極為重要，改革的方向是實行社會化。”這指明了高校后勤發(fā)展的道路是要逐步走向市場，最終實現(xiàn)其社會化。“高校后勤服務(wù)社會化改革，打破了高校改革前校園后勤服務(wù)生產(chǎn)和管理的封閉模式”，取得了許多成績，但仍然存在著許

4、多問題。(一)后勤實體與高校產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確。目前，高校后勤社會化存在的主要問題是，高校后勤社會化改革中的經(jīng)費、人員與高校剝離，而后勤資產(chǎn)仍然屬于高校所有，后勤實體與高校之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確。在高校割斷了給后勤經(jīng)營實體的資金和人員后，又將其資產(chǎn)抓住不放，使得后勤經(jīng)營實體在自負盈虧企業(yè)的運營方式中無法定位自己與高校的關(guān)系。(二)后勤管理體制不完善。“后勤社會化改革的長期性和缺乏市場競爭的后勤管理觀念導致后勤管理機制不合理和管理體制不健全”。一是監(jiān)督體制不完善。一些部屬、省屬高校，主管的教育部門只是根據(jù)國家政策進行宏觀調(diào)控，高校一些具體的教育管理政策則由高校自己來制定，后勤管理改革也成為高校獨立的行

5、為，教育主管部門無力監(jiān)督，目前又缺乏社會監(jiān)督機制。學校內(nèi)部的監(jiān)督部門往往由于經(jīng)驗、專業(yè)水平等方面的限制，與后勤部門協(xié)調(diào)不力，不能起到監(jiān)督的作用，從而使高校后勤管理社會化改革中出現(xiàn)了許多問題；二是經(jīng)營體制不完善。高校后勤社會化改革中，許多高校的后勤管理部門被后勤集團所代替，后勤集團所屬的經(jīng)營實體，是服務(wù)與經(jīng)營一體化的機構(gòu)，但在實際運作中，往往將自己上移為管理部門，以管理來代替經(jīng)營與服務(wù)，從而使后勤經(jīng)營過程行政化，忽視成本核算和經(jīng)濟效益，導致了職工積極性不高、經(jīng)濟效益差，也偏離了后勤集團的服務(wù)宗旨和經(jīng)營目的。(三)后勤管理規(guī)章制度不健全。目前，后勤社會化管理規(guī)章制度缺乏最為突出的是學生食堂管理與學

6、生公寓管理。食堂管理與學生公寓管理及其運營由社會承辦，雖然在招標方面高校進行相應(yīng)的監(jiān)督與管理，但卻沒有相關(guān)的規(guī)章制度進行規(guī)范化指導，從而使學生食堂管理中，承包方為了贏利，往往降低成本，致使服務(wù)質(zhì)量下降，嚴重脫離了高校辦學的宗旨。如食堂的菜系混亂，南北風味結(jié)構(gòu)不合理，服務(wù)態(tài)度差等；由于社會出資修建的學生公寓多半向管理社會化方向發(fā)展，公寓的用電、用水等方面沒有規(guī)范的規(guī)章制度保障，不能禁止違章用電和用水浪費的現(xiàn)象；為了節(jié)約成本，社會化的管理過程中又常常違規(guī)停電停水，嚴重影響了學生正常的生活和學習。(四)后勤管理隊伍素質(zhì)偏低。主要表現(xiàn)為后勤管理人才缺乏，后勤員工素質(zhì)較差。第一，后勤管理人才缺乏?，F(xiàn)有后

7、勤管理干部對在現(xiàn)代企業(yè)體制運營下的后勤實體管理經(jīng)驗缺乏，對市場經(jīng)濟體制下的經(jīng)營方式仍然不能適應(yīng)；第二，后勤員工素質(zhì)較低。在后勤社會化改革后，人員的聘用多為企業(yè)編制或合同工形式充實管理隊伍，這些人員大多來自于學校的工勤人員，對高校管理或后勤實體管理了解甚少。又由于他們的文化程度、技術(shù)水平較低，服務(wù)思想落后，服務(wù)意識不強，導致高校后勤社會化管理質(zhì)量不高，社會化進程緩慢。二、國外高等院校后勤管理社會化經(jīng)驗高校后勤管理社會化改革是我國高校后勤管理改革的方向，高校后勤社會化是以組建后勤服務(wù)集團(實體、公司、中心)為中心，以專業(yè)化、集約化、企業(yè)化等形式，為高校的后勤保障提供服務(wù)。在發(fā)達國家，高校后勤管理大

8、多實行各具特色的社會化管理?？傮w上講，國外高校通常不包攬后勤事務(wù)，相當比例的后勤事務(wù)由社會團體和企業(yè)承擔；他們或以合同、契約形式參與，或完全自由參與，后勤事務(wù)的管理模式十分靈活。(一)學校作為主體參與高校后勤管理校管型。這種管理方式以英美高校的后勤管理為代表。這類學校設(shè)有專門后勤事務(wù)管理機構(gòu)，校方作為主體直接參與后勤事務(wù)的管理。校方的參與形式多種多樣，或者學校直接運作，或者吸引社會中的第三產(chǎn)業(yè)實體到高校中運作，或者兩者適當組合，總之，采用何種比例的組合要具體情況具體分析。以食堂為例，美國有校方自辦食堂和社會引進餐廳兩大經(jīng)營方式。一些辦校歷史悠久、規(guī)模大、后勤管理經(jīng)驗豐富的高校采取自辦食堂的模式

9、，如康乃爾大學和斯坦福大學食堂采取的是學校企業(yè)型自主經(jīng)營模式，它實行獨立核算，自負盈虧，但不以營利為目的，要求做到收支基本平衡。此類服務(wù)模式約占全美高校餐廳的40%左右。再以學生住宿為例，英、美兩國采取的形式雖然不同，但均不同程度上體現(xiàn)了其社會化的特點。英國高校校內(nèi)住宿率一般僅為10%30%。美國高校學生則有很高的校內(nèi)住宿率，如條件較好的斯坦福大學有90%的本科生和50%的研究生住校。(二)國家設(shè)置專門機構(gòu)進行高校后勤管理國管型。這種管理方式以法國高校后勤管理為代表，具有較高的社會化程度，后勤事務(wù)完全從高校脫離，由國家設(shè)置的專門機構(gòu)負責。法國專門的高校后勤管理機構(gòu)被稱為“大學事務(wù)中心”，并且通

10、過法律形式確定了其成為具有行政性質(zhì)的國家公立機構(gòu)。大學事務(wù)中心承擔著大學生的住宿、用餐、發(fā)放助學金等事務(wù)。大學事務(wù)中心的組織分為國家和地方兩個層次，全國大學事務(wù)中心是各地區(qū)事務(wù)中心的領(lǐng)導機構(gòu)。全法國共有28個地區(qū)事務(wù)中心，向各高校提供學生所需的各類服務(wù)，以經(jīng)營宿舍和食堂為主，在不以追求利潤為目的的前提下，自主經(jīng)營，同時接受政府，學生宿舍、食堂，及其他服務(wù)設(shè)施均由政府公共資金投資建設(shè)，屬國家所有。以法國高校食堂為例，分為兩類：一是由地方大學事務(wù)中心直接管理的食堂；二是得到該中心認可，并與之簽訂合同的食堂，兩種食堂提供相同的服務(wù)，政府給予一定的補貼。(三)由社會非營利性組織參與高校后勤管理ng0型

11、。這種管理方式以德國高校后勤管理為代表，社會化程度較高。德國高校后勤由大學生服務(wù)中心統(tǒng)一服務(wù)，其負責人由州政府任命，并通過法律形式將大學生服務(wù)中心的性質(zhì)定位為具有獨立法人資格、公益性質(zhì)的社會團體組織。大學生服務(wù)中心實行企業(yè)化管理，自主經(jīng)營，不以追求利潤為重要目的，其經(jīng)營活動的收入主要用于其日常運行管理和后勤服務(wù)支出，經(jīng)營所獲得的利潤直接用于社會公益活動，以及改善大學生學習和生活條件等。德國大學生服務(wù)中心以物美價廉、貼近大學為特點，尤其是按照市場規(guī)律運作的機制以及學生導向的服務(wù)原則，實現(xiàn)了在自主經(jīng)營的前提下，增加收入與服務(wù)社會并重的“雙贏”局面，這一被稱為“德國模式”的管理模式，在如何運用市場機

12、制解決有限的國家教育支出與無限的個人教育需求之間日益突出的矛盾方面，為國際高校后勤管理改革積累了成功的經(jīng)驗。(四)國家設(shè)置專門機構(gòu)與高校并行管理國、校共管型。這種管理方式以日本高校后勤管理為代表。日本高校后勤由事務(wù)局統(tǒng)一管理，還有一些大學的后勤工作由直屬校長領(lǐng)導下的庶務(wù)課來承擔。日本相關(guān)的群眾組織，如“全國大學生活協(xié)同組織聯(lián)合會”(簡稱“大學生協(xié)”，是根據(jù)日本政府頒布的生協(xié)法由每個學校制定章程而產(chǎn)生的一種群眾性生活組織，全日本主要的187所大學都有這個組織)和社會第三產(chǎn)業(yè)對高校后勤服務(wù)的參與程度很高。“大學生協(xié)”是獨立于高校的經(jīng)濟實體，與高校是純粹的經(jīng)濟關(guān)系。此外，由于政府對高校后勤社會化實行

13、免稅和優(yōu)惠稅率等政策，吸引社會上專業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)公司競相投標承包高校后勤業(yè)務(wù)，從而使得日本高校后勤主管部門有了較為寬泛的擇優(yōu)選擇的余地。三、建立基于現(xiàn)代企業(yè)制度的高校后勤管理模式高校后勤社會化改革的關(guān)鍵是實現(xiàn)學校與后勤實體的分離，與學校分離后的后勤集團按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式運行。隨著高?；笄谏鐣?、市場化、產(chǎn)業(yè)化的改革的趨向日益明顯，將現(xiàn)代企業(yè)管理模式與高校后勤管理相結(jié)合已逐漸成為高校后勤管理方式改革的趨勢。(一)明析后勤實體與高校的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是最基本的經(jīng)濟關(guān)系，產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的根本要求。目前，高校后勤社會化改革往往并不徹底，學校后勤實體并沒有對其所經(jīng)營的資產(chǎn)享有獨立的占有權(quán)、收

14、益權(quán)和處置權(quán)，也就不可能真正自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算。要進一步推進后勤社會化改革，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求明晰后勤集團資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，明確界定學校的資產(chǎn)所有權(quán)和后勤的法人財產(chǎn)權(quán)，使二者分離。在實際操作中，就是請具有資質(zhì)的會計師事務(wù)所來完成學校后勤的資產(chǎn)評估，將分離后的后勤實體資產(chǎn)進行注冊，并形成獨立的法人企業(yè)，從而保證國有資產(chǎn)的不流失以及國有資產(chǎn)的保值增值，同時也能保證后勤集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行運作。(二)完善高校后勤集團的公司治理結(jié)構(gòu)。一個完善的公司治理系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。隨著高校后勤改革的深入及調(diào)整，原有的管理機構(gòu)也應(yīng)該按照市場的要求和教育的規(guī)律，將高校后勤規(guī)范分離，實行企業(yè)化管

15、理，真正意義上實現(xiàn)后勤集團的社會化運營，從而建立起適合高校的后勤管理體系。具體來說，就是對后勤集團與學校之間的關(guān)系做出相應(yīng)調(diào)整，學校后勤集團應(yīng)當按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，推行“董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制”，也就是在后勤集團設(shè)立董事會，并由董事會來聘任總經(jīng)理。董事會成員可由學校分管后勤工作的校領(lǐng)導、國有資產(chǎn)管理部門負責人、社會上的投資者以及總經(jīng)理等相關(guān)人員組成。作為公司治理核心的董事會，承擔著制定企業(yè)戰(zhàn)略和監(jiān)督管理層的雙重責任，主要負責對后勤集團行使經(jīng)營服務(wù)決策權(quán)，決定后勤集團的經(jīng)營方向、任務(wù)和經(jīng)營國有資產(chǎn)收益分配決策?？偨?jīng)理對后勤集團的資產(chǎn)、資源和服務(wù)市場行使經(jīng)營管理權(quán)和使

16、用權(quán)，負責對學校后勤管理工作實行統(tǒng)一領(lǐng)導、計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)和控制，并負責對學校資產(chǎn)的保值和增值。這種公司治理結(jié)構(gòu)形式可以保證后勤集團按照市場經(jīng)濟的規(guī)律運行，既能夠讓后勤集團實行獨立核算和自負盈虧，學校也能夠以入股的形式，委派分管后勤管理工作的負責人參與董事會。(三)改進高校后勤管理激勵機制。首先，要解決好高層管理人員的激勵問題。對于高層管理人員來說，大多數(shù)人都具有較高的學歷，要設(shè)計出一套符合其特點的長效績效考評體系，能夠長期維持其工作積極性；其次，要高度關(guān)注中層管理人員激勵機制問題。中層管理人員是企業(yè)的中流砥柱，他們往往比較好學上進，事業(yè)心也比較強，因而對于這部分人來說，能夠起到有效激勵

17、的因素是他們所鐘愛的工作及他們對于工作內(nèi)容的不斷挑戰(zhàn)與完善，在進行激勵機制設(shè)計時，要給予他們充分的自主權(quán)，讓他們能夠在工作崗位上充分發(fā)揮其聰明才智；最后，要重點解決好操作層員工有效激勵問題。對于操作層員工來說，他們對薪酬方面的物質(zhì)需求會比較強烈，因而他們對薪酬設(shè)計會特別關(guān)注。此外，由于這部分人中很多人是以“合同工”的形式加入到集團中，工作穩(wěn)定性得不到保障，他們對于社會認同感也比較強烈，希望能夠被集團內(nèi)部的人所認可，因而在激勵設(shè)計中還應(yīng)該關(guān)注這部分人員的歸屬感，使他們感受到組織的尊重與認可。(四)完善高校后勤管理約束機制。首先，要健全企業(yè)內(nèi)部的自我約束機制，建立一整套以行政問責、利益分配約束、投資約束、績效考評風險分析以及文化引導六位一體的內(nèi)部約束及管理制度；其次，要強化外部和環(huán)境約束的監(jiān)督管理，主要是強化三個方面的作用：一是強化來自高校的審計監(jiān)督作用。作為學校的審計部門，要重點對后勤集團的經(jīng)營目標完成情況、經(jīng)營管理情況和經(jīng)濟責任進行審計監(jiān)督。二是發(fā)揮師生和社會公眾的輿論導向效用。一方面需要發(fā)揮學生的作用，在實際操作中，可以通過一些學生社團來對后勤集團的服務(wù)質(zhì)量進行建議和監(jiān)督；另一方面社會公眾也可以行使輿論權(quán)，對后勤集團的服務(wù)質(zhì)量進行評價及比較，以該種方式行使監(jiān)督約束作用。三是引入競爭機制。對于學校后勤集團來說，在進入社會化運營之后，如果沒有競爭機