從健力寶看企業(yè)戰(zhàn)略管理及營銷策略研究

1、從健力寶看企業(yè)的戰(zhàn)略管理及營銷策略研究內(nèi)容提要：健力寶誕生于1984年，含有“健康、活力”的保健意義。1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落。戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒落，健力寶從來就缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，無論是在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期都如此。戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的目標(biāo)，最終陷入困境。關(guān)鍵字：健力寶 戰(zhàn)略管理 營銷策略目 錄一、前言·····

2、3;·················································

3、3;·········（3）二、戰(zhàn)略管理概述·······································

4、;··················（4）（一）戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的歷史變遷·····························

5、;·············（4）（二）戰(zhàn)略管理的5P··································

6、3;··················（5）三、健力寶的戰(zhàn)略分析·····························

7、83;·······················（6）（一）環(huán)境分析·························

8、;································（6）（二）飲料行業(yè)狀況分析···············

9、83;·································（6）（三）SWOT分析··············

10、83;·········································（7）（四）多樣化戰(zhàn)略······

11、3;················································（9）四、營銷策略&

12、#183;·················································&

13、#183;·················（10）（一）產(chǎn)品策略······························&#

14、183;··························（10）（二）價(jià)格策略·····················

15、83;···································（11）（三）分銷策略············

16、3;············································（11）（四）促銷策略····

17、;··················································

18、;···（12）五、結(jié)論·············································

19、83;·················（13）參考文獻(xiàn)·······························&

20、#183;·······························（16）致謝詞·················

21、················································（17）從健力寶看企業(yè)的

22、戰(zhàn)略管理及營銷策略研究一、前言相信很多人的記憶里都有過一種飲料的味道，它不是Pepsi，不是Coca，它的名字叫健力寶。 健力寶，一個(gè)曾經(jīng)輝煌，現(xiàn)在卻正逐漸走向沒落的民族品牌。說起它曾經(jīng)的輝煌，我們更多的是一份自豪；而面對于現(xiàn)在的沒落，我們則是更多的無奈和期望?；叵胫袊嬃掀放?，從來沒有哪個(gè)象健力寶如此富有傳奇色彩！在1984年23屆洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，中國體育代表團(tuán)取得了優(yōu)異的成績，中國一躍成為世界體育強(qiáng)國，倍受世人矚目。當(dāng)我國體育健兒在賽場拼搏的同時(shí)，健力寶的身影也步入全世界人民的雙眼，可以說健力寶是同我國體育事業(yè)共同崛起的。甚至有國外媒體把中國的成功歸咎于健力寶，并把健力寶說成是“中國魔水”。

23、健力寶就是帶著幾分神秘，開始了它的快速成長。無償贊助中國體育代表團(tuán)飲料，買斷了亞運(yùn)火炬?zhèn)鬟f活動(dòng)贊助的專利權(quán)，大力贊助六運(yùn)會(huì)這一系列活動(dòng)下，健力寶如同被施了魔法，傳遍了大江南北，知名度在中國老百姓心中大大提高，銷量劇增，僅僅兩年時(shí)間，產(chǎn)值突破了億元大關(guān)，成為中國軟飲料界的龍頭老大，并敢于挑戰(zhàn)“兩樂”的民族品牌。自1984年成立起， 飲料是健力寶集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，其主要產(chǎn)品健力寶運(yùn)動(dòng)型飲料是中國首創(chuàng)的含堿性電解質(zhì)運(yùn)動(dòng)型飲料。作為1984年第23 屆奧運(yùn)會(huì)中國體育代表團(tuán)首選飲料，健力寶獲得了"中國魔水"的美譽(yù)，并成為中 國最具知名度的飲料品牌。之后，健力寶飲料業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，1988

24、至1997年連續(xù) 10年產(chǎn)銷量均在全國軟飲料行業(yè)中排名第一。    可是，當(dāng)我們慢慢長大，超市一步步取代傳統(tǒng)商店的時(shí)候，我們很難在超市琳瑯滿目的貨架上找到“健力寶”的身影了，擺在我們面前的是量越來越多，價(jià)格越來越便宜的百事、可口可樂等產(chǎn)品。而與此同時(shí)越來越多的曾在市場上叱咤風(fēng)云的中國本土品牌在逐漸淡出我們視野，為什么這么多的中國企業(yè)勝極而衰其實(shí)從健力寶的身上我們可以看出其中的原因健力寶誕生之初，國內(nèi)飲料業(yè)處于起步階段，各飲料廠的規(guī)模均較小，其營銷理念及手段都比較落后。同時(shí)，當(dāng)時(shí)以可口可樂和百事可樂為代表的洋飲料企業(yè)尚處于觀望階段，未進(jìn)入中國市場。健力寶抓緊機(jī)會(huì)以高起點(diǎn)填補(bǔ)了

25、市場“運(yùn)動(dòng)飲料”的空白，先人一步形成了生產(chǎn)規(guī)模。在過去的發(fā)展歷史中，健力寶的產(chǎn)品一直處于供不應(yīng)求的狀況，隨著上世紀(jì)90年代初期我國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的快車道，我國的軟飲料消費(fèi)市場也漸漸發(fā)展擴(kuò)大，龐大的消費(fèi)市場吸引了國際巨頭“兩樂”（百事可樂、可口可樂）的前來?？墒敲鎸蓸返娜肭郑×毜母邔泳刮磳Υ俗龀鋈魏尉哂嗅槍π缘氖袌龈偁帒?zhàn)略。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂，娃哈哈非常可樂”，從健力寶手中接過了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。2002年，娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一。娃哈哈開始跨出多元化的腳步。其實(shí)健力寶早在1993年就邁出了

26、國際化、多元化的腳步，1993年秋,健力寶斥資500萬美元買下紐約帝國大廈第26層,成立健力寶美國公司,同時(shí)還在北美、南美、歐洲及東南亞的十余個(gè)國家設(shè)立了分公司。在英國設(shè)立了罐裝廠，在新西蘭收購了新西蘭奇?zhèn)ワ嬃蠌S.1994年，三水健力寶富特容器有限公司、三水健力寶塑料制品有限公司剪彩和健力寶中學(xué)奠基，標(biāo)志著健力寶多元化開始。1999年10月，健力寶斥資十幾億元,在廣州黃金地段興建的38層健力寶大廈落成，同年，健力寶山莊酒店開張剪彩。2002年1月15日，浙江國投信托有限公司收購健力寶簽字儀式在健力寶山莊舉行，自此，健力寶集團(tuán)由國有轉(zhuǎn)民營。被業(yè)界稱為“資本獵手”的張海以浙江國投副董事長的身份入主

27、健力寶 ，張海入主健力寶后并未扭轉(zhuǎn)健力寶的頹勢，兩年間主業(yè)經(jīng)營頻頻失策，而資本運(yùn)作亦勞而無功。健力寶日漸衰微，股東聯(lián)手將張海逐出了健力寶。如今看來，張海當(dāng)年入主健力寶就是一出“資本空手道”，為健力寶的衰落埋下了禍根。     如今，娃哈哈旗下已擁有飲用水、碳酸飲料、 運(yùn)動(dòng)飲料、 營養(yǎng)快線、 思慕C 、茶飲料、 醫(yī)藥保健品、 果汁、童裝等產(chǎn)品。 娃哈哈已成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。落后的原因是多種多樣的，但戰(zhàn)略管理的缺乏及營銷手段的落后是其處于困境的主要原因之一?；诋?dāng)前嚴(yán)峻

28、的現(xiàn)實(shí)，健力寶集團(tuán)己經(jīng)到了一個(gè)必須高度重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作，以戰(zhàn)略管理的原理、思維、方法來進(jìn)行企業(yè)管理及建設(shè)的時(shí)候。同時(shí)，健力寶集團(tuán)必須改進(jìn)其沿用的舊式營銷手段和方式，以更高效、科學(xué)的營銷手段為企業(yè)服務(wù)，以爭取未來的成功。本文將從戰(zhàn)略管理的要求和具體的營銷組合策略入手，為健力寶的發(fā)展提供一點(diǎn)意見，以供健力寶集團(tuán)參考。二、戰(zhàn)略管理概述（一）戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的歷史變遷戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是“將軍的藝術(shù)”，戰(zhàn)略最初的作為軍事用語，純粹指戰(zhàn)爭全局的策劃。隨著戰(zhàn)略管理的不斷變遷，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵也不斷變化、豐富。后來“戰(zhàn)略”一詞被廣泛應(yīng)用除軍事外的政治及經(jīng)濟(jì)中，到21世紀(jì)，

29、戰(zhàn)略管理已在企業(yè)管理中占據(jù)一個(gè)重要的地位，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。經(jīng)過40年的發(fā)展，各管理學(xué)家對戰(zhàn)略的認(rèn)識進(jìn)入一個(gè)新的階段。以著名的管理學(xué)家亨利，明茲伯格(H. Mintzberg)為代表的整合學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是一個(gè)復(fù)雜的管理范疇，不可能簡單地下一個(gè)定義。企業(yè)應(yīng)從多個(gè)方面進(jìn)行定義，才能真實(shí)地反映各個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略本身的性質(zhì)和特點(diǎn)。（二）戰(zhàn)略管理的5P管理學(xué)家H.明茲伯格提出著名的5P觀點(diǎn)。他認(rèn)為:1.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要運(yùn)用運(yùn)用各種學(xué)科和手段，以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn);2.戰(zhàn)略是一種行為模型，戰(zhàn)略包括了企業(yè)的價(jià)值觀及企業(yè)文化，在選擇戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮和尊重企業(yè)原有的行為模型，這樣

30、才可有效地抵御各種突發(fā)威脅和誘惑的影響;3.戰(zhàn)略是一種定位，外部環(huán)境對企業(yè)影響很大，戰(zhàn)略要求企業(yè)確定自己的定位和為達(dá)到定位采取各種有效的措施;4.戰(zhàn)略是一種對未來的預(yù)期和希望，戰(zhàn)略對企業(yè)提出根本的使命;5.戰(zhàn)略是一種手腕，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的針對性，企業(yè)的管理者要注意戰(zhàn)略的針對性、互動(dòng)性和策略性。從以上各家的定義可以得出，戰(zhàn)略具有全局性、根本性、系統(tǒng)性、未來性、長期性、相對穩(wěn)定性等特點(diǎn)。戰(zhàn)略管理應(yīng)關(guān)注的問題可以總結(jié)為三類: 1.企業(yè)所處的地位和環(huán)境怎樣?如何抓住新的機(jī)會(huì)?如何面對外部威脅?如何對環(huán)境的變化作出反應(yīng)? 2.本企業(yè)想成為怎樣的企業(yè)?目標(biāo)是什么?如何確定多項(xiàng)目的優(yōu)先順序?企業(yè)的規(guī)

31、模多大才是適當(dāng)?shù)?企業(yè)擬訂進(jìn)入哪類業(yè)務(wù)領(lǐng)域? 3.企業(yè)怎樣才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?應(yīng)如何配置各項(xiàng)資源?應(yīng)采取怎樣的競爭方式?如何組織各部門的力量? 而所謂的戰(zhàn)略管理，是一個(gè)由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施所組成的一系列管理活動(dòng)。這三個(gè)環(huán)節(jié)并不是直線型排列下來，而是互相影響、互相約束的一種三角形關(guān)系。圖1-1清楚地顯示出這三者的關(guān)系。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇圖1-1戰(zhàn)略管理三角本文將以健力寶的實(shí)際情況出發(fā)，從戰(zhàn)略管理的三個(gè)基本環(huán)節(jié):戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略實(shí)施入手，從宏觀角度分析了健力寶集團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境，為健力寶今后的發(fā)展提出了目標(biāo)、方向及策略，并提出保障戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的措施。三、健力寶的戰(zhàn)略分析（一

32、）環(huán)境分析 環(huán)境分析是一個(gè)組織的管理人員制定戰(zhàn)略的第一環(huán)節(jié)。但是環(huán)境對組織的影響是多方面，復(fù)雜多變的，這就增加了管理人員的判斷難度。因此，借助一些模型可以比較有效地幫助管理人員確定關(guān)鍵性的環(huán)境因素，并在此基礎(chǔ)上分析出企業(yè)的戰(zhàn)略地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略制定打下基礎(chǔ)。根據(jù)M.波特的理論，決定一個(gè)企業(yè)盈利能力的首要、根本因素是全行業(yè)的盈利能力，而全行業(yè)的盈利能力是由以下五要素決定的:潛在的進(jìn)入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、買方的討價(jià)還價(jià)能力(Powerof buyer)、供方的討價(jià)還價(jià)能力(Power of suppliers)以及競爭者(Rivalry)。

33、這五要素影響了一個(gè)行業(yè)的價(jià)格、成本和企業(yè)所需的投資，決定了行業(yè)的競爭強(qiáng)度和盈利能力。根據(jù)波特的理論，企業(yè)又可通過自己的戰(zhàn)略影響五要素，改造其行業(yè)結(jié)構(gòu)，從而使他們有利于本企業(yè)的發(fā)展。從圖2-2我們可清晰地看到PEST因素影響著五要素，繼而影響著企業(yè)實(shí)體。 潛在的進(jìn)入者競爭者 供應(yīng)者 購買者 替代品圖2-2 在飲料行業(yè)，其執(zhí)牛耳者可口可樂公司長期通過自己的戰(zhàn)略來影響和維持飲料行業(yè)的競爭環(huán)境、次序，以獲取一個(gè)良好的生存環(huán)境。在中國，面對這樣比較惡劣的大環(huán)境，飲料企業(yè)想方設(shè)法地以行之有效的戰(zhàn)略來影響五要素，以改善整個(gè)環(huán)境。（二）飲料行業(yè)狀況分析 在2008年世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)受考驗(yàn)的大背景下，中國飲料行業(yè)

34、不僅未過冬，反而“風(fēng)景這邊獨(dú)好”。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的2007年中國飲料行業(yè)總體發(fā)展概況顯示：去年我國飲料總產(chǎn)量首次突破5000萬噸，達(dá)到5110.11萬噸，同比增長20%以上。 “人在越閑時(shí)就越想吃越想喝”，因此飲料行業(yè)的冬天并沒有到來，相反，在金融危機(jī)的大背景下，飲料是所有行業(yè)里發(fā)展最快、最好的行業(yè)之一。中國飲料業(yè)的迅速發(fā)展及其前景廣闊的消費(fèi)市場吸引了眾多國際知名品牌飲料廠商，許多跨國公司憑借雄厚的財(cái)力和豐富的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，通過收購國內(nèi)著名品牌或合資、獨(dú)資經(jīng)營擠占國內(nèi)市場。兩樂繼續(xù)領(lǐng)跑市場，康師付，統(tǒng)一緊隨其后，國內(nèi)娃哈哈、農(nóng)夫山泉、怡寶、匯源、王老吉位列前五強(qiáng)，健力寶正被逐漸邊緣化

35、。（三）SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是對企業(yè)的綜合清況進(jìn)行客觀的評價(jià)，以使企業(yè)能迅速掌握企業(yè)競爭勢態(tài)的系統(tǒng)分析工具。SWOT分別指:S (Strength)優(yōu)勢、W (Weakness)劣勢、0 (Opportunity)機(jī)會(huì)、和T (Threat)威肋.。將企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅組合起來，可得圖2-3SWOT分析是一種初步、大致的分析方法。通過這種方法，可以初步判別企業(yè)的優(yōu)劣勢所在及環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅，初步為企業(yè)的戰(zhàn)略制定打下基礎(chǔ)。2、健力寶集團(tuán)的SWOT分析優(yōu)勢 1.品牌優(yōu)勢。健力寶通過16年的艱苦創(chuàng)業(yè)，己具有全國性的品牌知名度;健力寶的美譽(yù)度也較好。

36、 2.產(chǎn)品優(yōu)勢。健力寶飲品品質(zhì)好，比起可樂來飲品內(nèi)涵豐富，質(zhì)量好。 3.情感優(yōu)勢。健力寶是我國自行發(fā)明、生產(chǎn)的產(chǎn)品，以振興民族工業(yè)為己任，且一直與中國體育界風(fēng)雨同舟，在全國人民心目中具有較大的情感優(yōu)勢。 4.農(nóng)村市場優(yōu)勢。目前健力寶飲品在全國中小城市和廣大農(nóng)村市場仍占據(jù)一定優(yōu)勢。 5.企業(yè)實(shí)力優(yōu)勢。健力寶集團(tuán)公司在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售能力等方面與國內(nèi)同行相比仍然具有一定優(yōu)勢。劣勢 1.健力寶的城市市場繼續(xù)呈萎縮狀況。 2.近年來原材料價(jià)格漲幅驚人。白糖自1993年來漲幅達(dá)64%,二氧化碳漲53，蜂蜜的價(jià)格也上漲不少。由于健力寶的產(chǎn)品富含蜂蜜、白糖，健力寶比“兩樂”要負(fù)擔(dān)更大的成本。 3

37、.國產(chǎn)鋁材及其它原材料質(zhì)量不過關(guān)，易拉罐質(zhì)量問題多。4.資金負(fù)擔(dān)較重。 5.社會(huì)上假冒健力寶飲料和假拉環(huán)事件層出不窮，嚴(yán)重?fù)p害了健力寶的聲譽(yù)。機(jī)會(huì)1.中國人口眾多，口味多樣化，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民的生活水平上升，對飲料的需求量將持續(xù)增長。據(jù)中國飲料協(xié)會(huì)估計(jì)，在今后5年內(nèi)，中國飲料市場每年將以20%的速度增長。中國飲料市場潛力巨大。2.預(yù)計(jì)2010年中國經(jīng)濟(jì)將走出衰退的陰影。1-2月，社會(huì)消費(fèi)品零售總額20080.4億元，同比增長15.2%。分地域看，城市消費(fèi)品零售額13541.0億元，同比增長14.4%；縣及縣以下零售額6539.4億元，增長17.0%。 分行業(yè)看，批發(fā)和零售業(yè)零售額168

38、00.1億元，同比增長14.8%；住宿和餐飲業(yè)零售額3015.9億元，增長18.9%；其他行業(yè)零售額264.4億元，增長2.6%。 3.我國對飲料行業(yè)重視程度加深。據(jù)粵港信息日報(bào)報(bào)導(dǎo):國家輕工業(yè)局已將飲料行業(yè)列為“十五”輕工業(yè)重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)之一，并已開始部署制定“中國飲料工業(yè)十五發(fā)展計(jì)劃”。健力寶集團(tuán)是廣東省重點(diǎn)扶持的飲料企業(yè)之一。4.近年來我國開始調(diào)整進(jìn)口商品關(guān)稅稅利，許多飲料的原材料關(guān)稅下降幅度喜人。我國飲料企業(yè)的原材料成本負(fù)擔(dān)將進(jìn)一步降低。威脅 1、全球及中國經(jīng)濟(jì)不景氣2.飲料行業(yè)競爭激烈，競爭對手十分強(qiáng)大。老的競爭對手“兩樂”均是全球性的老牌飲料企業(yè)，無論在企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力還是管理、營

39、銷水平方面均比健力寶強(qiáng)大;新的后起之秀“娃哈哈”也是后來居上。 3.碳酸飲料總產(chǎn)量占飲料總產(chǎn)量的比例逐年下降，健力寶的產(chǎn)品雖多，但碳酸型的橙蜜飲料占整個(gè)企業(yè)飲料產(chǎn)量和利潤的80%，其它產(chǎn)品均未在國內(nèi)市場占主流。通過對健力寶的分析，健力寶集團(tuán)公司可從SWOT四大因素組合中，尋找出企業(yè)未來發(fā)展的大概戰(zhàn)略方向。以健力寶集團(tuán)公司目前的實(shí)力，顯然不宜采用大膽發(fā)展戰(zhàn)略，但也不會(huì)選擇退出型戰(zhàn)略。比較相宜的是第二象限的多樣化戰(zhàn)略（四）多樣化戰(zhàn)略1多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略指在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多樣化分為相關(guān)多樣化和無關(guān)多樣化。相關(guān)多樣化指在現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品

40、之外拓展，但必須保留在范圍稍寬的行業(yè)內(nèi)。根據(jù)新業(yè)務(wù)的發(fā)展方向不同，相關(guān)多樣化又可分為:同心多樣化、水平多樣化及一體多樣化。同心多樣化指利用原來的技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種。水平多樣化指利用不同的技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種。一體多樣化又包括橫向一體化和縱向一體化。其中的橫向一體化指發(fā)展那些與公司當(dāng)前的活動(dòng)相競爭或相補(bǔ)充、支持的活動(dòng)?？v向多樣化指以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向垂直方向拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的活動(dòng)，包括向上游發(fā)展的后向一體化和向下游發(fā)展的前向一體化。其相互關(guān)系可用圖2-4表示 2、健力寶集團(tuán)的多樣化健力寶集團(tuán)是一個(gè)以飲料為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，集制罐、塑料、包裝、印刷、服裝及體育用品、藥業(yè)、房地產(chǎn)為一體的

41、多元化大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。在健力寶涉足的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，三水健力寶富特容器有限公司是我國目前最大的易拉罐生產(chǎn)廠家，年產(chǎn)易拉罐達(dá)12億套，技術(shù)水平、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益均居國內(nèi)同行之首;三水健力寶塑料制品有限公司是我國同類企業(yè)第二位;李寧牌體育用品生產(chǎn)基地生產(chǎn)的李寧牌服裝、運(yùn)動(dòng)鞋是我國的名牌產(chǎn)品。這些發(fā)展良好的企業(yè)給健力寶集團(tuán)帶來了豐厚的利潤，也是健力寶將來重點(diǎn)發(fā)展的對象。提到健力寶的多元化就不得不提健力寶的多品牌，健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、 超得能，是李經(jīng)緯時(shí)代的主打的五大品牌，但真正成功的只有健力寶。相比之下，張海時(shí)期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果

42、汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“讓你一次爆個(gè) 夠”等品牌廣告語也成為一時(shí)的流行語。但并未去扭轉(zhuǎn)健力寶在市場上的頹勢。張海的多品牌運(yùn)作失敗體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造；二是在實(shí)際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。健力寶熱衷走多元化之路，但是卻忽略了主品牌的打造，使得健力寶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)成了一個(gè)典型的怪胎,其非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)超過了50%,但是這些業(yè)務(wù)的盈利能力卻很低。過早的國際化，過分的多元化使得健力寶的戰(zhàn)略軟肋凸現(xiàn)，可以說健力寶是為自己挖了一個(gè)坑。四、營銷策略（一）產(chǎn)品策略 產(chǎn)品

43、是市場營銷活動(dòng)的軸心，是市場營銷組合因素中的首要因素。企業(yè)在整個(gè)市場營銷活動(dòng)過程中都離不開產(chǎn)品。從市場營銷的角度來說，產(chǎn)品不僅指物品有形的實(shí)體，還指物品提供效用、服務(wù)而使消費(fèi)者得到滿足的無形實(shí)質(zhì)，即整體產(chǎn)品概念。整體產(chǎn)品可分解為核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品。 健力寶的產(chǎn)品策略 健力寶的產(chǎn)品策略主要從核心產(chǎn)品策略、形式產(chǎn)品策略入手。延伸產(chǎn)品策略可并入銷售策略和促銷策略中。 1核心產(chǎn)品策略 健力寶的核心產(chǎn)品即飲料本身，絲毫不比其它飲料產(chǎn)品落后，許多方面還更勝一籌。它具有解渴、恢復(fù)體力及營養(yǎng)補(bǔ)充的功能，及口感好、營養(yǎng)豐富、質(zhì)量高、科技含量高等特點(diǎn)。在核心產(chǎn)品方面，健力寶飲料是我國首創(chuàng)的含電解質(zhì)的運(yùn)動(dòng)

44、飲料，榮獲國家級科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)(建國以來至今飲料業(yè)獲得的最高獎(jiǎng)勵(lì))、國優(yōu)產(chǎn)品等90多項(xiàng)榮譽(yù)。1993年獲得美國的FDA(美國食品及藥物管理局)認(rèn)證，該標(biāo)準(zhǔn)是全世界最嚴(yán)格的。健力寶系列飲料暢銷20多個(gè)國家和地區(qū)，多次被指定為運(yùn)動(dòng)會(huì)的專用飲料。并連續(xù)9年被評為全國最受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品。健力寶飲料營養(yǎng)和保健功能均屬國內(nèi)一流，并可與世界同類產(chǎn)品媲美。目前看來，健力寶的核心產(chǎn)品策略就是保持自己的優(yōu)勢，同時(shí)要不斷推陳出新，以爭取在未來的市場的優(yōu)勢。 2形式產(chǎn)品策略 相對于健力寶的老競爭對手“兩樂”及現(xiàn)在的后起之秀娃哈哈等品牌產(chǎn)品，健力寶的形式產(chǎn)品處于競爭劣勢。1）.包裝陳舊，形象不清晰。在一些消費(fèi)者的心目

45、中，健力寶是一種非常老土的飲料。 2）.商標(biāo)不明顯。健力寶包裝雖然也使用了固定的商標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)字，但對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)圖案、標(biāo)準(zhǔn)顏色認(rèn)識不夠，在眾多場合使用圖案和顏色時(shí)顯得隨意性大。健力寶的廣告牌、廣告?zhèn)恪V告車、海報(bào)等，除了固定的商標(biāo)外，其它的圖案和顏色飄忽不定。不象可口可樂的紅色和百事可樂的藍(lán)色，深入人心。 3）.品牌形象涵義不深。在當(dāng)今的飲料市場，品牌形象是消費(fèi)者購買考慮的一個(gè)重要因素。可口可樂代表著正宗的美國口味和盡情、盡暢、盡我的美國生活方式;百事可樂代表著反叛、獨(dú)立自主的新一代，它們都能滿足某一部分消費(fèi)者的心理需求。而健力寶在此方面要遜色很多，不能反映出它代表了哪一類型的消費(fèi)者。 4）.運(yùn)動(dòng)

46、型飲料的形象阻礙了其它系列產(chǎn)品的形象，許多產(chǎn)品的包裝尚未被消費(fèi)者認(rèn)可。健力寶在國內(nèi)第一個(gè)搞出“冰茶”，第一個(gè)推出蒸餾水產(chǎn)品，還有力寶檸蜜、荔枝、彌猴桃等系列產(chǎn)品，但市場占有率均不理想。 （二）價(jià)格策略 價(jià)格因素是營銷組合因素中唯一能為企業(yè)帶來收入的因素，其它三項(xiàng)因素只能增加成本。價(jià)格也是營銷組合中最靈活的因素之一，能適應(yīng)市場需要的變化進(jìn)行迅速的改變。價(jià)格的制定一個(gè)企業(yè)的營銷工作重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。一個(gè)公司選擇價(jià)格策略時(shí)，要考慮許多因素，包括公司目前的市場份額、目前和計(jì)劃的市場能力、市場增長率、顧客對價(jià)格的敏感度、市場份額與盈利水平的相互關(guān)系以及競爭者能采取或主動(dòng)采取的反應(yīng)策略等。當(dāng)前飲料市場上大部

47、分企業(yè)，不惜成本，低價(jià)傾銷，造成國內(nèi)飲料市場價(jià)格低迷，價(jià)格混亂，經(jīng)銷商怨聲載道，廠家苦不堪言。在競爭異常激烈的當(dāng)今市場，單純從成本出發(fā)的定價(jià)方法已不適應(yīng)競爭的需求。 （三）分銷策略1、分銷渠道的定義及功能 在分銷策略中，最重要的是對銷售渠道的選擇和管理。所謂銷售渠道，通常指產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域過程中，由提供產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的一系列相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)所組成的通道。這些機(jī)構(gòu)主要包括廠家、中間商、服務(wù)業(yè)到業(yè)和終端消費(fèi)者。在分銷渠道上娃哈哈無疑是做得相當(dāng)成功的，和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡(luò)不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長和創(chuàng)造一個(gè)雙贏的營銷格局。目前，娃哈哈在全國各地有1000多家經(jīng)銷商（一

48、批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的2000多銷售人員一起，構(gòu)成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個(gè)密如蜘網(wǎng)的“通路”遍布神州的。 把價(jià)值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？宗慶后的答案是2000人。比起“三株”15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃浦軍?！钡目煽诳蓸穪?，這2000人學(xué)歷不高，但是這支精干的隊(duì)伍卻能夠?qū)医ㄆ婀?。關(guān)鍵在于娃哈哈有一套行之有效的市場營銷策略和營銷網(wǎng)絡(luò)，宗慶后稱之為“聯(lián)銷體”。  2、健力寶集團(tuán)的分銷渠道 經(jīng)過16年的發(fā)展，健力寶集團(tuán)在銷售渠道的鋪設(shè)和建設(shè)是取得了很大的成績，已在全國各地鋪設(shè)了比較

49、健全的銷售網(wǎng)，但與娃哈哈的“聯(lián)銷體”相比，健力寶的銷售渠道出現(xiàn)了不少問題: 1.銷售渠道中間環(huán)節(jié)過多，總公司的控制能力削弱，銷售單位的自主銷售能力弱，不僅影響了產(chǎn)品的價(jià)格競爭力，影響銷售單位的積極性，也容易造成對市場變化的遲鈍。 2.服務(wù)不到位。 3.銷售人員的素質(zhì)較低，力量弱。 4.培養(yǎng)消費(fèi)群的工作缺少方法，培養(yǎng)新消費(fèi)群的工作基本沒有開展。5.有經(jīng)銷商垮區(qū)域銷售，同一產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)的現(xiàn)象。（四）促銷策略 1、促銷方式組合及其在健力寶集團(tuán)的應(yīng)用 促銷指工商企業(yè)以人員或非人員的聯(lián)絡(luò)方式，傳遞商業(yè)信息，幫助與說服顧客購買商品或勞務(wù)，或使顧客對賣方產(chǎn)生好感，從而有利于促進(jìn)商品或勞務(wù)的銷售。促銷的方式包

50、括人員促銷和非人員促銷銷兩種，非人員促銷銷有包括廣告、公共關(guān)系、營業(yè)推廣三種具體形式。 健力寶公司在早期的發(fā)展中，比其它國內(nèi)廠家先知先覺，打了幾個(gè)漂亮的公關(guān)戰(zhàn)，取得了幾個(gè)階段性的成果。1984年，剛剛研制出來的健力寶產(chǎn)品被制定為中國體育代表團(tuán)的首選飲料，伴著中國選手的優(yōu)異成績，健力寶一炮打響，被譽(yù)為“中國魔水”，健力寶名聲大振，;1990年，健力寶在十一屆亞運(yùn)會(huì)上再出奇手，以260萬元獲得亞運(yùn)會(huì)燈巨專用權(quán)，又在亞運(yùn)會(huì)開幕式、各競賽場及各大媒體展開全方位的宣傳廣告攻勢，先后投入1600萬元。亞運(yùn)會(huì)之后，健力寶基本奠定中國飲料霸主地位。1992年，健力寶出資組建“健力寶足球隊(duì)”，先后五年投入200

51、0萬元人民幣，健力寶再一次贏得全國人民的贊揚(yáng)。 從健力寶集團(tuán)過去的促銷活動(dòng)我們可總結(jié)出，在各種促銷策略中，健力寶最注重及最成功的是公關(guān)策略，其它三種策略則用得較少，效果也不如公關(guān)策略那樣顯著。如張海主政時(shí)期推出的“第五季”是只見廣告不見貨，飲料屬于生活消費(fèi)品，其促銷應(yīng)以廣告為主，其它促銷手段為輔。在當(dāng)前競爭激烈的市場情況下，各飲料公司在促銷方式上各顯神通，而健力寶仍然熱衷于大公關(guān)、大宣傳，已不適應(yīng)市場要求。其不足之處主要體現(xiàn)于: 1.促銷組合不合理。公司過去過分熱衷于公關(guān)活動(dòng)，其它促銷活動(dòng)開展得不盡如人意。多年來，健力寶集體支持、贊助和捐贈(zèng)國家科技、教育、體育等各項(xiàng)福利事業(yè)的資金達(dá)2. 5億元

52、人民幣。如果這筆資金能科學(xué)地分配至各促銷組合手段中，效果會(huì)更好。 2.對中國體育界的贊助，只講付出，不講回報(bào)，商業(yè)效益低。因沒有合同保障，健力寶足球隊(duì)被中國足協(xié)拆散，對熱衷于體育事業(yè)的健力寶集團(tuán)是一個(gè)打擊。 3.廣告存在“零、散、亂”現(xiàn)象，不成體系。廣告手段中，對電視廣告的重視程度不夠，資金投放不足，廣告篇也缺乏新意，千篇一律的“千萬元大酬賓”，效果不佳。 4.有獎(jiǎng)促銷活動(dòng)取得一定成效，但假冒健力寶中獎(jiǎng)事件時(shí)時(shí)發(fā)生，極大影響了健力寶集團(tuán)的聲譽(yù)。 5.企業(yè)內(nèi)部公關(guān)、宣傳、外聯(lián)部、信息部、廣告部等部門職能交叉，沒有統(tǒng)一指揮和管理，極大影響了促銷工作的效率，增加了成本。五、結(jié)論戰(zhàn)略的迷失注定了今天健

53、力寶的沒落，健力寶從來就缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，無論是在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期都如此。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶只有幾個(gè)簡單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來支撐未來的努力方向，而張海時(shí)期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對自身未來方向判斷失誤的結(jié)果。這一點(diǎn)非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。健力寶無論是在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期，都存在著戰(zhàn)略管理功能嚴(yán)重缺失、戰(zhàn)略迷失的問題。戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的目標(biāo)，最終陷入困境。很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時(shí)期的戰(zhàn)略迷失主要體現(xiàn)在缺乏"

54、;與時(shí)俱進(jìn)"的長遠(yuǎn)規(guī)劃，以及"漫無邊際"的多元化與盲目的國際化擴(kuò)張。而張海在健力寶的短短兩年多時(shí)間里，除了一樣是"漫無邊際"的多元化擴(kuò)張外，缺乏將"宏圖"化為具體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的能力。健力寶失去曾經(jīng)的品牌地位的原因，總結(jié)起來主要包括以下五個(gè)方面：1、渠道策略慢慢落后于可口可樂和百事可樂，沒有很好地把握住現(xiàn)代商超渠道，同時(shí)也沒有很好地開發(fā)、利用街頭的紙杯零售點(diǎn)，從而在渠道上就過早地淡出人們的視野。2、推廣策略，飲料屬于典型的情感型購買產(chǎn)品，因此需要一次次反復(fù)的情感提醒，健力寶雖然最早借用了體育營銷的手段，但是后期與可口可樂和百事可樂的年輕化、偶像化品牌代言相比，已經(jīng)大大落后，因此，品牌必然走向了邊緣化。3、產(chǎn)品過于單一，僅僅有碳酸型飲料已經(jīng)不足以支撐起品牌的成長，可口可樂也逐漸地開始了對純凈水和果汁、茶飲料的投入，說明碳酸型飲料碰到發(fā)展瓶頸，健力寶則缺少完整的飲料產(chǎn)品線，這是健力寶的致命傷。4、銷售政策，健力寶經(jīng)過這么多年的折騰，已經(jīng)沒有幾家忠誠度很高的經(jīng)銷商了，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈，宗慶后提出的聯(lián)銷體為娃哈哈贏得了全國成千上萬的經(jīng)銷商的赤膽忠心，使得娃哈哈在三四級市場斗敗了“兩樂”，也成為中國飲料的大王。5、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的反復(fù)無常，治理者的變幻，勢必會(huì)引起經(jīng)營思路的無常，這樣就很輕易把品牌和企業(yè)引向了深淵。過去的20