構建一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

1、構建一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行體系有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系方法論以戰(zhàn)略為中心，以強有力的領導力為基礎，將戰(zhàn)略、業(yè)務運營和人力資源管理等三層面工作融為一體、閉環(huán)管理，實現(xiàn)組織、流程、員工以及股東與企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合、協(xié)同（而不是相互孤立或脫節(jié)），最終確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略績效目標。 “不涉及戰(zhàn)略，無以圖將來；不重視執(zhí)行，無從致現(xiàn)在”。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢而細心繪制的雄偉藍圖，也是企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵路徑。戰(zhàn)略執(zhí)行體系的目標是幫助管理層明晰發(fā)展方向、優(yōu)化配置資源、指導和協(xié)調利益相關者行動、監(jiān)督進度和結果以及適時地調整戰(zhàn)略方向，最終實現(xiàn)企業(yè)快速、長久、均衡發(fā)展的戰(zhàn)略目標。 一、問題提出：戰(zhàn)略為什么會失敗

2、 在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行其戰(zhàn)略。也就是說，盡管大公司一般都制定了具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，但真正能夠實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的卻屈指可數(shù)。究其原因，研究表明，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行存在脫節(jié)；進一步，成功執(zhí)行戰(zhàn)略要比制定戰(zhàn)略難得多。財寶雜志的一篇文章指出，“大約70%的戰(zhàn)略失敗不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位”。另外，據(jù)權威機構調查，95以上國內大中型企業(yè)還未起建立起戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、財務預算等管理程序，因此又何談戰(zhàn)略的有效執(zhí)行呢？ 詳細說來，典型的戰(zhàn)略失敗的主要原因有：戰(zhàn)略協(xié)調方面，既缺乏簡潔、形象、完整的工具（比如戰(zhàn)略圖、平衡計分卡）向員工闡明戰(zhàn)略，又不能供應足夠的信息技術、時間、人員等資源保障，以

3、致“平均一家公司中有95的員工不清晰或不了解本公司的戰(zhàn)略”（平衡計分卡協(xié)會調查結果）；流程方面，缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，使決策、運營和支持三級部門無法協(xié)同，長期目標無法落實到短期目標，組織目標無法分解為部門和個人目標，這樣使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”，不能確保公司在一個持續(xù)改進的氛圍中進行戰(zhàn)略評估和調整；組織和人員方面，既缺乏類似戰(zhàn)略管理辦公室的職能部門的推進和協(xié)調，又在人力資源管理的績效、激勵和培訓體系中缺乏與戰(zhàn)略相銜接；領導力方面，高層領導的推動力氣遠遠不夠。 二、方向：構建戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架 要突破戰(zhàn)略失敗的現(xiàn)實逆境，第一要務是要建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系，以將戰(zhàn)略與運營緊密結合，將戰(zhàn)略、目標、計劃、預算

4、、管理報告、管理睬議等管理要素融為一體，最終為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行供應有效的制度保障和堅實的運行平臺，以確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 在研究卓越企業(yè)管理最佳實踐的基礎上，筆者提出戰(zhàn)略·業(yè)務·人力資源一體化tm戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架，如圖1。 結合上圖，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基本運作思路是，在將來市場和行業(yè)環(huán)境下，以績效管理為中心，首先制定3-5年企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以明確企業(yè)的發(fā)展方向；進而將戰(zhàn)略轉變?yōu)榈谝荒甑慕洜I計劃，以確定戰(zhàn)略實施所需的資源和優(yōu)先行動；然后，編制財務預算，以為實施經營計劃供應資源保障；同時在上述目標和計劃的制定、執(zhí)行和評估過程中，利用工作日清掌握法充安排合和支持，以切實保證目標、策略、

5、計劃和預算分解到位、執(zhí)行到位。通俗地說，戰(zhàn)略執(zhí)行體系使我們能夠做到事前“未雨綢繆、勝算在先”、事中“步調全都、敏捷應變”、事后“總結得失、持續(xù)改進”。 三、實施：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效運作 戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是制定成功的戰(zhàn)略，二是靠科學嚴謹?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序實施戰(zhàn)略。 1. 戰(zhàn)略制定 邁克爾波特提出兩個基本的競爭戰(zhàn)略：低成本或差異化。在此基礎上，邁克爾特里西（miche treacey）和弗雷德威瑟姆fred wiersema)提出三種基本戰(zhàn)略：運營卓越（對波特成本戰(zhàn)略的解釋）、客戶關系和產品領先（兩個差異化戰(zhàn)略）。阿諾德?？怂梗╝rnodo hax）和迪安懷爾德（dean

6、 wide）提出了第四種通用戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺（ock-in）。因此，我們共有四種通用戰(zhàn)略： 整體成本最佳：為客戶供應持續(xù)的、準時的、低成本的產品和服務。其特征是：最低成本；明確標準的產品/服務；關注流程改進和降低成本；嚴格的衡量指標和職責。代表性公司是：西南航空、豐田汽車、de計算機、麥當勞和沃爾瑪?shù)裙尽?產品領先：為客戶供應具有延展性、技術/性能最佳的產品和服務。其特征是：不斷推出新產品；追求新科技；領先市場；劃時代的創(chuàng)新；高風險/高回報。代表性公司是：索尼（sony）、奔弛和英特爾公司。 客戶解決方案：為客戶供應一系列定制化的產品和服務，并結合相關學問幫助客戶解決問題。其特征是：超高標準的服

7、務；客戶化的解決方案/精彩的服務；對客戶的極端負責與承諾；熱忱回應和極強的適應性。代表性公司是：ibm、高盛（godman sachs）、美孚（mobi）等公司。 系統(tǒng)平臺：為客戶供應的平臺成為產品和服務的標準。其特征是：最終用戶的高轉換成本、核心產品擁有合法保護、復雜結構和持續(xù)升級的隱秘；視大量的輔助廠商為客戶、強有力的創(chuàng)新流程；復雜而又易用的信息平臺；強調收入增長而不是生產率。代表性公司是：微軟、思科(cisco)、波音、sap以及ebay和阿里巴巴等公司。 上述四種典型戰(zhàn)略是企業(yè)的備選戰(zhàn)略集合。至于選擇何種戰(zhàn)略模式，需要經過多輪的戰(zhàn)略研討，在充分考慮內外部因素的基礎上確定。在系統(tǒng)管理思想

8、的指導下，抱負的戰(zhàn)略描述必需系統(tǒng)、全面地描述組織如何選擇和創(chuàng)造價值，真實、動態(tài)地反映戰(zhàn)略要素及其戰(zhàn)略規(guī)劃過程。也就是說，它既要包括戰(zhàn)略的目標和結果（財務層面），又要包括戰(zhàn)略本身，即聯(lián)系目標客戶和價值定位（客戶層面），還需要包括界定如何實施戰(zhàn)略以創(chuàng)造和傳遞價值（內部流程層面）以及明的確施戰(zhàn)略和流程所需的能力：無形資產（學習與成長層面）。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓就給我們供應了滿意上述條件的戰(zhàn)略描述工具戰(zhàn)略圖。 2. 戰(zhàn)略執(zhí)行 科學嚴謹?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序是描述和指導企業(yè)制定、實施、評估和調整戰(zhàn)略的管理流程，是其戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關鍵組成部分。除管理流程外，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的主要運作機制

9、還包括組織職能劃分（各級部門的協(xié)同與分工）、年度運營時間表（管理年歷）。 下面，筆者以某聞名企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系程序（圖3戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架圖）為例，從計劃、執(zhí)行、評估等三個階段，分別介紹各階段的工作項目。 計劃階段：戰(zhàn)略的制定、分解和落實工作。本階段工作主要從三個層面綻開。戰(zhàn)略規(guī)劃工作從7月份開頭，通過內外部戰(zhàn)略分析確定公司和部門層面的戰(zhàn)略主題，建立相應的戰(zhàn)略圖，并將其量化和方案化（制定戰(zhàn)略行動方案），然后經過上下反復論證、質詢，形成縱向分解和橫向協(xié)同，最終予以確認、發(fā)布。經營計劃和財務預算工作從10月份開頭并連續(xù)到年底，主要內容是財務部和最高管理層對各種戰(zhàn)略行動方案和經營項目計劃進行評估、篩選

10、和安排資金?？冃Ч芾砉ぷ鲝?1月份開頭，主要是人力資源部組織簽訂平衡計分卡業(yè)績合同，并將其與個人薪酬、培訓計劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤，同時人力資源部要為業(yè)務工作供應高素養(yǎng)、高績效的人員保障。這樣，通過以上工作，該公司“請戰(zhàn)略下高閣”，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，并將公司員工和外部合作伙伴的力氣集聚在一張網絡上形成合力，以實現(xiàn)其雄心勃勃的戰(zhàn)略目標。 執(zhí)行階段：戰(zhàn)略的溝通、執(zhí)行、監(jiān)控、指導和反饋等工作。以時間為單位，每季度要召開戰(zhàn)略回顧會議，以實現(xiàn)對戰(zhàn)略的動態(tài)跟蹤和管理；每月要召開經營分析會議，追蹤戰(zhàn)略行動方案，實施流程持續(xù)改進項目，共享最佳實踐項目，等等；每日要進行工作日清，形成“日事日畢、日清日高”機制。 評估階段：戰(zhàn)略、運營和人員的績效評估、績效改進以及激勵機制的實施。對照目標和計劃，利用信息化的平衡計分卡報告系統(tǒng)等績效管理工具，管理層能夠準時、持續(xù)地發(fā)覺戰(zhàn)略、經營及其績效項目的偏差，然后依據(jù)偏差原因采取適當?shù)募m偏措施。 總之，實踐已經反復證明，企業(yè)要從優(yōu)秀走向卓越，并