口才技巧學(xué)習(xí)方法改變談判中劣勢(shì)的技巧

1、改變談判中劣勢(shì)的技巧 出現(xiàn)在談判中的劣勢(shì)，會(huì)影響雙方的利益分配。但是，可以通過(guò)努力改變?cè)谡勁兄械牟焕匚?，掌握談判的主?dòng)權(quán)。當(dāng)然，這里講的劣勢(shì)，是指在某一方面或某一條件下的劣勢(shì)，并非是雙方實(shí)力相差極為懸殊的 優(yōu)劣對(duì)比。如果所有的優(yōu)勢(shì)都掌握在對(duì)方手中，那就別指望靠談判技巧來(lái)取得平等的利益。改變談判的劣 勢(shì)有以下技巧可以使用：1. 維護(hù)自己利益，提出最佳選擇使用最低限度標(biāo)準(zhǔn)也有利的一面。從某種意義上說(shuō)，它限制了談判策略與技巧的靈活運(yùn)用，因?yàn)樽畹?限度是不能輕易變更的要求。只有你下定決心，堅(jiān)持規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)避免屈服于對(duì)方的壓力。同時(shí)，最 低限度也限制了人們的想象力。不能啟發(fā)談判人員去思考提出特別的

2、變通的解決辦法。由此可見(jiàn)，應(yīng)用最 低限度標(biāo)準(zhǔn)并不是一個(gè)萬(wàn)全之策。它可以避免接受一個(gè)不利的協(xié)議，也可能造成無(wú)法提出和接受有利的方 案。那末，要避免談判中處于劣勢(shì)地位可能帶來(lái)的不利后果，比較好的方法是根據(jù)實(shí)際情況，提出多樣 選擇方案，從中確定一個(gè)最佳方案，作為達(dá)成協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)。在這些方案中，至少要包括：對(duì)談判結(jié)果的設(shè) 想，對(duì)方根據(jù)什么向我方提出條件 ? 不利于我方的因素有哪些 ? 怎樣克服 ? 在什么樣的情況下中斷談 判 ? 我們所能達(dá)到的目的是什么 ? 在哪些方面進(jìn)行最佳選擇 ? 等等。在談判中，對(duì)討論協(xié)議有多種應(yīng)付方案，就會(huì)大大增強(qiáng)你的實(shí)力，使你有選擇進(jìn)退的余地。有時(shí)， 能否在談判中達(dá)成協(xié)議，則

3、取決于你所提出的最佳選擇的吸引力。你的最佳選擇越可行，越切合實(shí)際，你 改變談判結(jié)果的可能性就越大。因?yàn)槟愠浞至私夂驼莆者_(dá)成協(xié)議與不達(dá)成協(xié)議的各種利弊關(guān)系，進(jìn)而就比 較好地掌握了談判的主動(dòng)權(quán)，掌握了維護(hù)自己利益的方法，就會(huì)迫使對(duì)方在你所希望的基礎(chǔ)上談判。2. 盡量利用自己的優(yōu)勢(shì)談判對(duì)方有優(yōu)勢(shì)，并不是說(shuō)在所有的方面都有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗械膬?yōu)勢(shì)都掌握在對(duì)方手中，僅靠談判技 巧要達(dá)成一個(gè)雙方都滿意的協(xié)議恐怕是不可能的。當(dāng)談判雙方實(shí)力相差較大，我方處于劣勢(shì)時(shí)，在談判之 前的準(zhǔn)備工作中，就應(yīng)包括對(duì)雙方優(yōu)勢(shì)的分析，擺出對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，再看看我方的優(yōu)勢(shì)是什么，如何利用我 方的優(yōu)勢(shì)。這樣，你就能夠?qū)﹄p方的實(shí)力相比，以及

4、由此產(chǎn)生的問(wèn)題心中有數(shù)。例如，我方要購(gòu)買(mǎi)一批產(chǎn)品，談判的對(duì)手是實(shí)力雄厚的大公司，產(chǎn)品很有競(jìng)爭(zhēng)力，生產(chǎn)批量大、周期短、交貨迅速，這些都是它的 優(yōu)勢(shì)。但是，它急于出售產(chǎn)品以加速資金周轉(zhuǎn)，就是它的短處，也恰恰是我方的優(yōu)勢(shì)。雙方在談判中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)并不是絕對(duì)的。在談判初期，就雙方的實(shí)力對(duì)比來(lái)看，你可能處于劣勢(shì)。 但是，隨著多種方案的提出，增加了你的實(shí)力，也增加了你的優(yōu)勢(shì)。有時(shí)，一方優(yōu)勢(shì)可能被掩蓋了，表現(xiàn)不明顯，也可能對(duì)方?jīng)]有認(rèn)識(shí)到你的優(yōu)勢(shì)的重要意義。因此，在 談判中如何利用自己的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，攻擊對(duì)方的短處、薄弱環(huán)節(jié)，也是談判人員應(yīng)掌握的策略 技巧之一?？傊?，要改變談判中的劣勢(shì)，在堅(jiān)持上述原則

5、的基礎(chǔ)上所應(yīng)采取的具體步驟有三點(diǎn)： 第一，制定在成協(xié)議所必需的措施。如果不能達(dá)成協(xié)議，是否還存在著與其他公司洽談的可能 ? 如 果按照對(duì)方的條件，是自己生產(chǎn)合算，還是購(gòu)買(mǎi)合算。第二，改進(jìn)自己的最佳設(shè)想，把這些變?yōu)閷?shí)際的選擇。如果認(rèn)為與對(duì)方談判達(dá)成協(xié)議比不達(dá)成協(xié)議要 有利，就應(yīng)努力地把這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，最主要的是在談判中不斷充實(shí)、修改自己的最佳方案、計(jì)劃，使 之更加切合實(shí)際。第三，在確定最佳方案的同時(shí)，也應(yīng)明確達(dá)不成協(xié)議所應(yīng)采取的行動(dòng)。3. 要掌握更多的信息情報(bào)不可否認(rèn)，企業(yè)具有一定規(guī)模，產(chǎn)品有一定的知名度，確實(shí)是企業(yè)本身具有的優(yōu)勢(shì)。但如果不具備這 方面的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)方又恰恰具有這樣的優(yōu)勢(shì)，要改變

6、的辦法之一，就是廣泛收集信息情報(bào)，了解更多的內(nèi) 幕，可以有效地避免談判中的被動(dòng)，并發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)。比如，交易雙方就價(jià)格問(wèn)題反復(fù)磋商，對(duì)方倚仗 商品質(zhì)量一流，不提供優(yōu)惠價(jià)。但購(gòu)買(mǎi)一方的企業(yè)如果掌握了市場(chǎng)行情，變化的走向趨勢(shì)，如產(chǎn)品價(jià)格可 能下降，或有更新的產(chǎn)品出現(xiàn)，那么，就可以據(jù)此向企業(yè)施加壓力，利用賣(mài)方急于出售產(chǎn)品的心理，掌握 談判的主動(dòng)權(quán)。4. 要有耐心耐心就是力量，耐心就是實(shí)力。如果不具有其有其他方面的優(yōu)勢(shì)，那么，一定要有耐心或?qū)ふ覜](méi)有耐 心的對(duì)手。這樣，也有了防衛(wèi)的籌碼，在必要時(shí)，打亂對(duì)方的部署，爭(zhēng)取勝利。在實(shí)際談判中，無(wú)數(shù)事例 證明，如果感到優(yōu)勢(shì)都不明顯，或都不存在的話，千萬(wàn)別忘記了要

7、運(yùn)用耐心 多方談判應(yīng)該怎樣談雙邊談判和多方談判有一個(gè)重要的共同目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)談判中的交易空間(trading zone)。"交易空間”是指在談判中，對(duì)立方轉(zhuǎn)變成為 (哪怕是暫時(shí)的 )解決問(wèn)題的合作方的空間。交易空間中的各方在不犧牲各自利 益的情況下，從主要的競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)而成為明確的合作者，盡一切可能為各方創(chuàng)造更大的價(jià)值。在交易空間中 ，你和談判各方接受、或至少可以暫時(shí)接受這樣一種觀念，那就是：幫助各方滿足各自的利益能使自己更 容易實(shí)現(xiàn)談判目標(biāo)。在交易空間中，無(wú)淪是與兩人周旋也好，還是與十人、二十人周旋也好，為了取得成功，你需要密切 關(guān)注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批評(píng)對(duì)

8、方，探索富于創(chuàng)造性的、但無(wú)約束力 的想法和建議，共同確定解決問(wèn)題的步驟。摸清對(duì)手底線 進(jìn)入談判交易空間并非保證各方皆大歡喜，都能取得最佳結(jié)果，但它是談判中的一個(gè)基本步驟，能產(chǎn) 生超出各自“次優(yōu)”選擇的談判結(jié)果。在為多方談判做準(zhǔn)備時(shí)，你可以采用雙邊談判的常用步驟。首先，你必須確定你的BATN 這是羅杰費(fèi)希爾(Roger Fishe)和威廉尤里( William Ury )在他們所著的經(jīng)典文章 Getting to Yes中所 提出來(lái)的，即“談判協(xié)議的最佳替代方案” 。評(píng)估你的 BATNA, 也就是預(yù)測(cè)如果即將進(jìn)行的談判破裂，如果沒(méi)有達(dá)成協(xié)議，你會(huì)得到什么。分析其他各方的BATNA也同樣重要。表示

9、你站在他人的立場(chǎng)、收集所需的信息并進(jìn)行評(píng)估，與你為自己做出的評(píng) 估一樣。當(dāng)你算出對(duì)方的 BATNA時(shí)，你已經(jīng)確定了讓對(duì)方接受你的條件的最低要求。如果他沒(méi)有可能得到 比你的開(kāi)價(jià)還高的條件，從邏輯上看，他應(yīng)該會(huì)接受你的承諾。與一方以上的團(tuán)體進(jìn)行談判會(huì)令人捉摸不定。在只有一位對(duì)手時(shí)，你通常只需要計(jì)算自己的BATNA和對(duì)方的BATNA而隨著談判人數(shù)的增加，每當(dāng)你感到新結(jié)成的聯(lián)盟將導(dǎo)致談判結(jié)果對(duì)你不利時(shí)，你必須重 新計(jì)算一下自己的 BATNA。想象一下，三家相互競(jìng)爭(zhēng)的公司的首席執(zhí)行官在商議合并的事宜。三位首席執(zhí)行官對(duì)自己公司的現(xiàn)狀 都還算滿意。如果其中兩家公司決定合并，那么，它們合并后的資源和市場(chǎng)分額將

10、會(huì)擊敗剩下的一家公司因此，每位首席執(zhí)行官不得不權(quán)衡比較三種可能性：維持現(xiàn)狀，兩家合并和三家合并其中兩家合并 的交易會(huì)將另外一家公司晾在一邊。與雙邊談判相比，多方談判中需要對(duì)不斷變動(dòng)的提議進(jìn)行比較，使得 多方談判的準(zhǔn)備工作尤為重要，更不用說(shuō)更為困難了。建立合作聯(lián)盟一旦開(kāi)始進(jìn)行多方談判， 建立一個(gè)取勝聯(lián)盟顯得至關(guān)重要。在前面的案例中， 聯(lián)合會(huì)的 15 家非盈利的 會(huì)員機(jī)構(gòu)包成一團(tuán)，共同反對(duì)新上任主席的提議。因?yàn)樗麄冎溃喝绻坝靡粋€(gè)聲音說(shuō)話” ，他們的影響 力就會(huì)大增。該主席在剛上任的日子里，顯然花費(fèi)了太多的時(shí)間與下屬審查他提議的政策的具體內(nèi)容，而 沒(méi)有花足夠的時(shí)間去探尋聯(lián)合會(huì)會(huì)員們的意見(jiàn)，并竭力

11、爭(zhēng)取他們對(duì)改革計(jì)劃的支持。從該主席的失策，我們可以得出建立聯(lián)盟的第一條規(guī)則：仔細(xì)考慮如何以及何時(shí)與談判各方進(jìn)行一對(duì) 一的會(huì)談。在你與每一位可能成為你的盟友的對(duì)手會(huì)談時(shí)，他們也許會(huì)要求你做出意向性的承諾，而此時(shí) 你可能還不清楚其他的潛在合作伙伴會(huì)做些什么。為了避免你的承諾成為自己的絆腳石你必須認(rèn)真考慮一 些關(guān)鍵性的問(wèn)題。如在談判結(jié)束后，我們?nèi)绾蝿澐炙睦?？在了解其他人將?huì)提什么條件之前，我是否 要和目前這些人達(dá)成“看起來(lái)很不錯(cuò)”的意向呢？在這階段，你的目標(biāo)應(yīng)該是從可能的聯(lián)盟伙伴那里得到相對(duì)確定的承諾，同時(shí)，給自己留有改變承 諾的余地。在沒(méi)有明確的基本準(zhǔn)則做指導(dǎo)的情況下，這一微妙過(guò)程的確很難把握

12、，但是取得的效果將會(huì)證 明你的努力這一點(diǎn)沒(méi)有白費(fèi)。有種威脅是一直存在的：某些人或者某個(gè)派別會(huì)千方百計(jì)地控制談判的議程。 2003 年年中，世貿(mào)組 織（WTO）在墨西冊(cè)坎昆（cancun）進(jìn)行了又一輪重要的會(huì)談。這次會(huì)議生動(dòng)地說(shuō)明，在建立聯(lián)盟時(shí)可能會(huì)存 在怎樣的危險(xiǎn)因素。在會(huì)議即將開(kāi)始之際，美國(guó)政府與歐盟以及其他一些發(fā)達(dá)國(guó)家成員進(jìn)行了接觸。這一 非正式聯(lián)盟在做了大量工作后，就會(huì)議的議事日程，如有關(guān)發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼問(wèn)題，達(dá)成了一個(gè)初步的 協(xié)議。很顯然，發(fā)展中國(guó)家聯(lián)盟 -22國(guó)集團(tuán)（G22）被排除在這些會(huì)前談判之外。一旦 WTO 會(huì)談開(kāi)始后， 事實(shí)證明， 發(fā)達(dá)國(guó)家將發(fā)展中國(guó)家列在他們的聯(lián)盟之外基一

13、次重大的失算。22國(guó)集團(tuán)強(qiáng)烈要求發(fā)達(dá)國(guó)家做出承諾，減少農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。發(fā)達(dá)國(guó)家卻并沒(méi)有準(zhǔn)備就此達(dá)成交易，然而發(fā)展中國(guó) 家由于發(fā)達(dá)國(guó)家未能認(rèn)真考慮他們的要求面感到受到了侮辱。會(huì)談最終破裂，談判的各方只好空手而歸。對(duì)所有多方談判參與者的教訓(xùn)是：慎重考慮，選準(zhǔn)聯(lián)盟伙伴！管理談判小組當(dāng)多方會(huì)談參與者匯聚一起共同討論問(wèn)題時(shí)，必須有人來(lái)負(fù)責(zé)談判小組的工作，不然，整個(gè)過(guò)程會(huì)陷 入棍亂，甚至出現(xiàn)僵局。談判負(fù)責(zé)人應(yīng)該準(zhǔn)備談判小組的議事日程，建立基本準(zhǔn)則，布置研討任務(wù)，總結(jié) 談判結(jié)果，向外界公布談判的進(jìn)程。多方談判一開(kāi)始，與會(huì)的談判者要征召一名訓(xùn)練有素的中立人一名專業(yè)的談判協(xié)助人或調(diào)解人。中立方可以引導(dǎo)談判者進(jìn)入交易空

14、間，這要比談判者自己進(jìn)入更為有效。在信息收集階段，中立方的幫 助尤為突出。通過(guò)共同探尋事實(shí)，中立人可以幫助談判各方搜集數(shù)據(jù)、做出各方均能接受的預(yù)測(cè)。當(dāng)談判小組的規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，小組的管理便是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。其中的一個(gè)因素是所謂“群體迷思(groupthink) ”現(xiàn)象的存在。當(dāng)人們一起工作時(shí)，想要達(dá)成一致的愿望有時(shí)占據(jù)上風(fēng)，使他們無(wú)法權(quán)衡 所有可能的選擇，這時(shí)就會(huì)影響他們的決策能力。為了能化解他們面臨的共同問(wèn)題，繼續(xù)合作，聯(lián)盟甚至 不惜接受并不合理的解決辦法。為此，多方談判者需要與他們的委托人他們對(duì)之負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)高層人員保持密切聯(lián)系。不然，為了 與其他各方保持一致的壓力會(huì)使他們脫離他們所代表的那些人的利益

15、。當(dāng)談判各方需要權(quán)衡問(wèn)題很多、各方關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)又各不相同時(shí)，將談判各方分成幾個(gè)工作小組是一 種明智的做法。例如，當(dāng)一家政府機(jī)構(gòu)就其提議的改革展開(kāi)對(duì)話時(shí)，大量的相關(guān)利益者均加入了會(huì)談的行 列，有公司、政治家和激進(jìn)主義者。在這種情況下，各分小組先就整個(gè)會(huì)談日程中的基本議題形成初步的 提議，這一策略有助于整個(gè)談判小組迅速處理許多問(wèn)題。分組必須將他們的結(jié)果與談判小組更大的目標(biāo)聯(lián) 系在一起，以各方能夠理解的方式與大家進(jìn)行交流溝通。達(dá)成談判協(xié)議經(jīng)過(guò)充分的準(zhǔn)備，根據(jù)分組的報(bào)告，井在訓(xùn)練有素的調(diào)解人的幫助下，多方談判參與者應(yīng)該能夠找到 交易空間。一旦他們到達(dá)交易空間，下一步就是一起合作，以確保每方的利益均能得

16、到滿足。在交易空間中，各方必須迅速找出分歧，糾正溝通失誤，以免關(guān)系惡化。例如，為訂立復(fù)雜的建筑合 同而一起工作的小組總是會(huì)安排大家定期會(huì)面，以著手處理可能出現(xiàn)的誤解。在談判交易空間取得進(jìn)展的 另一個(gè)關(guān)鍵是，各方致力于攜手解決問(wèn)題。為了在多方談判交易空間中取得最大利益，你還需要建立聯(lián)盟以增強(qiáng)自己的影響力。在建立聯(lián)盟的時(shí) 候，不能影響你和對(duì)立方的關(guān)系，這一點(diǎn)很重要。他們一開(kāi)始也許是在阻擊聯(lián)盟的行列，而后來(lái)卻有可能 加入你的優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟。當(dāng)其他談判者就你加入他們的聯(lián)盟一事與你接觸時(shí)，你一定要謹(jǐn)慎行事，老練應(yīng)對(duì)在談判小組提出許多提議或一攬子交易時(shí)，他們?cè)撊绾螞Q定最終選擇哪個(gè)？重要的是明確談判小組的 決策規(guī)則。把全體一致通過(guò)作為決策規(guī)則是錯(cuò)誤的，那些只關(guān)心自己的事而不是談判總體成功的人就會(huì)乘 機(jī)要挾。多數(shù)票原則也不可取，因?yàn)樵S多的談判參與者的意見(jiàn)會(huì)被排除在外，