財(cái)務(wù)扁平化管理與會(huì)計(jì)委派制有關(guān)問題的探討

1、關(guān)于會(huì)計(jì)委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理有關(guān)總理的探討1前言扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是扁平化以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)指揮鏈條縮短，組織變得靈活、富有柔性和創(chuàng)造性；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出

2、現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。  財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，企業(yè)管理的扁平化必然要求財(cái)務(wù)管理扁平化。推行扁平化管理充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用關(guān)鍵是從大處著眼，實(shí)施“事前控制”措施，盯住能夠有效控制運(yùn)營(yíng)成本措施的環(huán)節(jié)；精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、集中會(huì)計(jì)核算，縮短管理鏈條，克服信息阻隔、信息傳遞速度衰減等“大企業(yè)病”；從小處著手，認(rèn)真落實(shí)到每個(gè)成本支出環(huán)節(jié)和崗位，減少現(xiàn)金流出量，提高企業(yè)運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2會(huì)計(jì)委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理背景(1) 實(shí)行會(huì)計(jì)委派制的原由會(huì)計(jì)委派制是國(guó)家以所有者身份憑借管理職能對(duì)企業(yè)、事業(yè)單位的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和主管會(huì)計(jì)進(jìn)行委派的一種制度，亦被引申為上級(jí)財(cái)務(wù)部門

3、對(duì)下級(jí)單位會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或主管會(huì)計(jì)進(jìn)行委派的一種制度。推行會(huì)計(jì)委派制的目的是提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、規(guī)范會(huì)計(jì)行為、降低財(cái)務(wù)監(jiān)控成本、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、防止腐敗,減少國(guó)有資產(chǎn)流失、維護(hù)和保障所有者權(quán)益。(2) 財(cái)務(wù)扁平化管理的演進(jìn)財(cái)務(wù)扁平化管理是在會(huì)計(jì)委派制基礎(chǔ)上的又一個(gè)制度的改變，是會(huì)計(jì)委派制的演進(jìn)。會(huì)計(jì)委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理實(shí)質(zhì)上就是在會(huì)計(jì)委派制的基礎(chǔ)上實(shí)行財(cái)務(wù)扁平化管理，財(cái)務(wù)扁平化管理是涵蓋會(huì)計(jì)委派制內(nèi)容的。3 會(huì)計(jì)委派制存在的問題及實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化管理的必要性(1)會(huì)計(jì)委派制存在的問題會(huì)計(jì)委派制只是在一定程度止強(qiáng)化了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的服務(wù)監(jiān)督，對(duì)避免國(guó)有資產(chǎn)流失，減少會(huì)計(jì)信息失真等起到了一定的作

4、用。但是在加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的有效途徑和方式上以及在全面提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，加強(qiáng)會(huì)計(jì)服務(wù)功能和目標(biāo)責(zé)任制管理等方面仍然顯得不夠。 具體表現(xiàn)為：會(huì)計(jì)派出機(jī)構(gòu)的權(quán)威性不夠；企業(yè)內(nèi)部法人結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)計(jì)監(jiān)督支持力量不足；經(jīng)營(yíng)者與委派會(huì)計(jì)人員責(zé)權(quán)利分配不均，影響了會(huì)計(jì)監(jiān)督力度，同時(shí)由于經(jīng)營(yíng)者權(quán)力過大，利益與會(huì)計(jì)委派人員不一致，責(zé)任過小和委派會(huì)計(jì)人員的責(zé)權(quán)利不平衡等諸多因素的存在，導(dǎo)致會(huì)計(jì)委派制的實(shí)際效果并不理想。（2）會(huì)計(jì)委派制解決思路國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)流失、會(huì)計(jì)失真問題有其深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)和文化背景，治理這個(gè)問題是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)工程。會(huì)計(jì)委派制為解決國(guó)有企業(yè)的監(jiān)控問題提供了一種有效的監(jiān)督機(jī)制，但不能從根

5、本上解決上述問題。若要揚(yáng)長(zhǎng)避短，必須標(biāo)本兼治，通過企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的治理和外部監(jiān)督機(jī)制的建立，為有效實(shí)行會(huì)計(jì)全方位監(jiān)督創(chuàng)造良好的環(huán)境，為此推出了與會(huì)計(jì)委派制相結(jié)合的財(cái)務(wù)扁平化管理。（3）實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化管理的必要性 實(shí)行財(cái)務(wù)扁平化管理一方面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理體制的轉(zhuǎn)型，由按下級(jí)分公司分散核算轉(zhuǎn)變?yōu)橛缮霞?jí)公司財(cái)務(wù)部集中核算，統(tǒng)一了管理的體制，強(qiáng)化了公司集中管控職能，提高了決策的執(zhí)行力，弱化了基層核算職能，強(qiáng)化了下級(jí)公司財(cái)務(wù)派駐人員對(duì)市場(chǎng)一線的支撐與管控力度。另一方面合理配置了公司的財(cái)務(wù)資源，提高了財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提升了財(cái)務(wù)管理水平，建立了以上級(jí)公司財(cái)務(wù)部為資金運(yùn)作、會(huì)計(jì)核算和預(yù)算管理的財(cái)務(wù)信息管理中心，完善

6、了內(nèi)部控制流程。按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，以內(nèi)部控制為手段，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為依據(jù)，通過集中管理，建立健全的、適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)要求的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理型會(huì)計(jì)核算新體系，全面推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展。4會(huì)計(jì)委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理相結(jié)合的管理模式(1)具體實(shí)施辦法實(shí)行財(cái)務(wù)扁平化管理，上級(jí)公司財(cái)務(wù)部是財(cái)務(wù)管理與核算的中心，下級(jí)單位則設(shè)置賬務(wù)中心，上級(jí)公司財(cái)務(wù)部對(duì)下級(jí)單位派駐至少財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或主管會(huì)計(jì)，與當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門組成賬務(wù)中心，由派駐人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)管理及報(bào)賬，并指導(dǎo)下級(jí)單位賬務(wù)稽核工作。賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)力，明確會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)與委派會(huì)計(jì)人員的關(guān)系。對(duì)

7、于委派人員在派入單位的身份、定位，在制度上予以明確規(guī)定。建立、健全與委派制配套的制度措施，通過檔案管理制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度、輪換制度加強(qiáng)制度建設(shè)，健全機(jī)制，提供保障。在工資、福利待遇等方面給予保障，讓委派會(huì)計(jì)人員的薪酬水平及福利待遇與其所負(fù)責(zé)任相匹配。網(wǎng)絡(luò)化為財(cái)務(wù)扁平化管理提供了便利條件，在技術(shù)上實(shí)行上級(jí)公司與派駐單位一套賬已經(jīng)不成問題，這樣上級(jí)財(cái)務(wù)部門可隨時(shí)監(jiān)控下級(jí)單位賬務(wù)中心的基本核算，所有收入及大額費(fèi)用依靠信息系統(tǒng)的支撐完全由上級(jí)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一分級(jí)計(jì)列。（2） 優(yōu)點(diǎn)和不足1）會(huì)計(jì)委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理相結(jié)合的管理模式的優(yōu)點(diǎn)財(cái)務(wù)“扁平化”管理是個(gè)趨勢(shì)，減

8、少了中間環(huán)節(jié)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，使下級(jí)公司騰出精力專心搞發(fā)展，同時(shí)增加了上級(jí)公司的掌控力。就目前而言，在建成若干個(gè)業(yè)務(wù)、管理支撐系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息技術(shù)，首先使決策層能夠與操作執(zhí)行層直接溝通，為減縮中間管理層提供了可能；其次，引入諸多信息系統(tǒng)后，以信息加工和傳遞為主要任務(wù)的中間管理機(jī)構(gòu)的功能將逐步減少，相應(yīng)地高層管理的控制能力得到加強(qiáng)；第三，提高了工作效率，為推行財(cái)務(wù)扁平化管理奠定了比較良好的物質(zhì)基礎(chǔ)；第四，加強(qiáng)了上級(jí)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核算職責(zé)，實(shí)施省公司地市公司縣區(qū)公司的全面預(yù)算管理與工作目標(biāo)管理相結(jié)合，發(fā)揮以財(cái)務(wù)為核算中心，集中管理，強(qiáng)化地市財(cái)務(wù)的監(jiān)控、稽核與支撐等職能；第五，弱化下級(jí)公司

9、財(cái)務(wù)核算職能，強(qiáng)化下級(jí)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)營(yíng)銷的支撐能力，強(qiáng)化對(duì)派駐單位的經(jīng)營(yíng)工作和基礎(chǔ)管理的服務(wù)支撐，加強(qiáng)營(yíng)業(yè)賬款的稽核與監(jiān)控等職能，負(fù)責(zé)所轄地區(qū)的資產(chǎn)、資金的管理。2）會(huì)計(jì)委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理相結(jié)合的管理模式的不足委派會(huì)計(jì)主管意味著對(duì)下級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)了高度管控。委派人員如果頻繁干涉企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就會(huì)束縛企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的手腳，不利于企業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)扁平化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。推廣初期，需要結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)職能的調(diào)整，在現(xiàn)有金字塔形的管理結(jié)構(gòu)下，調(diào)整難度較大，信息從上至下傳遞過程中的層層加工、層層衰減的工作方式在短期內(nèi)也難以更改。 在財(cái)務(wù)扁平化管理實(shí)施的過程中還需要處理好以下幾個(gè)關(guān)系，如

10、若處理不當(dāng)勢(shì)必影響管理模式的建設(shè)。一是要處理好與稅務(wù)部門的關(guān)系，由于收入核算集中在總公司，派駐地稅務(wù)部門協(xié)調(diào)和稅務(wù)稽查存在一定的困難，需加大與派駐地稅務(wù)機(jī)關(guān)匯報(bào)、溝通與協(xié)調(diào)力度；二是要處理好派駐地公司領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，幫助其盡快樹立起對(duì)財(cái)務(wù)體制扁平化的正確理解與認(rèn)識(shí)，取得地方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)工作的支持；三是要處理好財(cái)務(wù)扁平化管理與信息系統(tǒng)支撐的關(guān)系，系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)扁平化管理的支撐是些項(xiàng)工作的關(guān)鍵，系統(tǒng)出賬必須滿足財(cái)務(wù)核算要求；四是要處理好財(cái)務(wù)人員配置與內(nèi)控不相容職務(wù)的合理性，會(huì)計(jì)與出納、記賬與稽核等不相容崗位是否分離，資金管理及監(jiān)督、制約機(jī)制是否存在一定的缺陷，是否適應(yīng)公司當(dāng)前的內(nèi)控建設(shè)要求。5會(huì)計(jì)

11、委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理相結(jié)合的管理模式的改進(jìn)（1）激勵(lì)問題建立健全的財(cái)務(wù)體系和員工崗位考核制度，建立以員工崗位職責(zé)和義務(wù)與工作目標(biāo)相結(jié)合的考核體系，結(jié)合財(cái)務(wù)扁平化管理，本著責(zé)任明確、量化可控、客觀公正以及有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)崗位員工積極性，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)體系各個(gè)環(huán)節(jié)的職能作用，調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員工作的積極性責(zé)任感。 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)派駐人員進(jìn)行管理，其工作業(yè)績(jī)由財(cái)務(wù)部與地市分公司按照一定權(quán)重考核，財(cái)務(wù)稽核人員以及縣級(jí)經(jīng)營(yíng)單位設(shè)置的專職報(bào)賬人員由地市負(fù)責(zé)管理、考核。激勵(lì)問題主要通過績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)，分為部門內(nèi)工作人員和派駐地市的人員。根據(jù)規(guī)定的績(jī)效考核指標(biāo)體系，設(shè)立關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)和其他崗位考核指標(biāo)兩部分。其中，

12、關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)主要由效益類指標(biāo)、管理類指標(biāo)和部門(崗位)特性指標(biāo)3部分構(gòu)成財(cái)務(wù)部及地市賬務(wù)中心其他崗位主要由部門績(jī)效指標(biāo)和崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)構(gòu)成。部門內(nèi)部人員根據(jù)公司對(duì)財(cái)務(wù)考核得分與各崗位工作業(yè)績(jī)相結(jié)合進(jìn)行考核。地市分公司對(duì)各縣（市）報(bào)賬人員的績(jī)效考核，財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)應(yīng)占一定比重?？己私Y(jié)果將是崗位管理、薪酬分配、教育培訓(xùn)等的重要依據(jù)。對(duì)下級(jí)公司的考核是注重市場(chǎng)發(fā)展的考核，費(fèi)用上只對(duì)有現(xiàn)金流出的運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行考核，并且一些特定的、大額的支出費(fèi)用也由上級(jí)公司統(tǒng)一監(jiān)控，資本性支出、籌資、融資也完全由上級(jí)公司掌控，地市級(jí)公司變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)績(jī)效考核為重點(diǎn)目標(biāo)的單位，從業(yè)務(wù)發(fā)展上約束其在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)力。（2）

13、效率問題通過實(shí)施財(cái)務(wù)體制的扁平化管理，實(shí)現(xiàn)公司集中核算，能夠及時(shí)準(zhǔn)確完成系統(tǒng)間對(duì)賬，快速準(zhǔn)確計(jì)提折舊，與財(cái)務(wù)有關(guān)的原始數(shù)據(jù)基本實(shí)現(xiàn)了信息化系統(tǒng)的支撐，能夠確保原始財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。實(shí)行財(cái)務(wù)體制的扁平化管理后，可以合理整合原有資源，避免重復(fù)勞動(dòng)，進(jìn)一步減輕地市財(cái)務(wù)派駐人員日常繁瑣的核算工作強(qiáng)度，提高工作效率，使派駐財(cái)務(wù)人員有更多的精力做好資金的稽核與管理工作，參與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展，參與公司基礎(chǔ)管理和內(nèi)控建設(shè)等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。收回基本建設(shè)投資權(quán)，杜絕了在基本建設(shè)投資方面出現(xiàn)的指舞弊現(xiàn)象，杜絕了下級(jí)公司對(duì)重大資產(chǎn)的隨意處置以及公司固定資產(chǎn)調(diào)撥、置換、對(duì)外出售、報(bào)廢、清理的隨意性；統(tǒng)一與保險(xiǎn)公司簽訂

14、公司財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)合同，統(tǒng)一辦理全公司折資產(chǎn)保險(xiǎn)及賠付等事宜；集中計(jì)提固定資產(chǎn)折舊，杜絕了少提、漏提或不提的現(xiàn)象；能夠統(tǒng)籌安排公司各類的融資工作，統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)度，統(tǒng)一公司銀行賬戶的管理。公司上下一盤棋，大到財(cái)務(wù)管理，小到會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，充分體現(xiàn)了會(huì)計(jì)委派與財(cái)務(wù)扁平化管理的統(tǒng)一性。省分公司與地市分公司共用一套賬，報(bào)表可以根據(jù)這一套賬自生成省分公司報(bào)表，也可生成地市分公司的報(bào)表，杜絕數(shù)出多源、數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象。會(huì)計(jì)委派制與財(cái)務(wù)扁平化管理有利于深化財(cái)務(wù)體制改革，提升財(cái)務(wù)管理水平，有利于深化企業(yè)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)中國(guó)聯(lián)通實(shí)現(xiàn)又好又快科學(xué)發(fā)展。扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一

15、種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是扁平化以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織形式的系統(tǒng)，管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加，使企業(yè)指揮鏈條縮短，組織變得靈活、富有柔性和創(chuàng)造性；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。推行扁平化管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化內(nèi)

16、部管控，有利于提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平，有效降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)企業(yè)的獲利水平和盈利能力。    國(guó)資委在關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財(cái)務(wù)決算和2006年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知中，明確提出：“增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)各級(jí)子企業(yè)的資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力”，“加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式”，“增強(qiáng)集團(tuán)公司總部的控制力和執(zhí)行力”，并指出中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。在國(guó)資委“扁平化管理”的大旗下，國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)下

17、屬各單位提出了“集約化發(fā)展、精細(xì)化管理”的要求。作為國(guó)網(wǎng)公司三級(jí)管理層次的分公司企業(yè)，從取消分局二級(jí)核算，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制入手，強(qiáng)化內(nèi)部管控力度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，在扁平化和集約化管理方面做了大量積極和有益的探索。 一、電力企業(yè)探索財(cái)務(wù)扁平化工作的實(shí)踐（一）開展財(cái)務(wù)扁平化工作的思路   （二）財(cái)務(wù)扁平化工作的具體實(shí)踐    在對(duì)企業(yè)進(jìn)行扁平化改造的過程中，通常所采取的企業(yè)流程再造方式，是一個(gè)外科手術(shù)式的劇烈變革，很容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)蕩，而且成功幾率不高。如何在避免大手術(shù)的情況下重塑組織？這就需要以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向，對(duì)組

18、織管理模式實(shí)施創(chuàng)新。我們具體作了以下工作組織實(shí)施扁平化。 1、整合資源，再造工作流程    資源種類繁多，如何集中，以哪些資源的集中作為切入點(diǎn)？人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)的集中當(dāng)然是最本質(zhì)和最徹底的，但也最容易遭受抵制。為了確保財(cái)務(wù)扁平化的實(shí)施，我局對(duì)企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了研究，針對(duì)電力企業(yè)的特點(diǎn)，從3類資源入手人（人力資源）、財(cái)（資金）、物（物資）開展工作。    （1）在人力資源管理上，實(shí)行薪酬統(tǒng)一管理，分局領(lǐng)導(dǎo)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)一致，由局統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)放；分局職工的薪酬按分局標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核后，由市局統(tǒng)一發(fā)放。   

19、 （2）在電費(fèi)管理上，以電費(fèi)管理中心成立為契機(jī)，對(duì)全局電費(fèi)和其他營(yíng)業(yè)性收費(fèi)管理進(jìn)行了整合，原先城郊分局的電費(fèi)回收業(yè)務(wù)全部由市局統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)電費(fèi)的對(duì)帳業(yè)務(wù)，以及電費(fèi)和其他相關(guān)收費(fèi)的收、退等相關(guān)工作，銀行賬戶由財(cái)務(wù)部門直接管理，電費(fèi)核算全部納入SAP FI/CO系統(tǒng)，客觀上形成了相互牽制的格局。    （3）在物資管理上，實(shí)行物資統(tǒng)一采購(gòu)，確立物資采購(gòu)均由局物資處統(tǒng)一進(jìn)行模式，各分局設(shè)立物資倉(cāng)庫(kù)，由局物資處按分局物資需求計(jì)劃進(jìn)行配送。    此外，我們對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合：統(tǒng)一稅收關(guān)系，合并納稅主體。取消原分局稅務(wù)登記，新成立的分

20、局不進(jìn)行單獨(dú)納稅，所有稅收申報(bào)繳納工作均由一個(gè)納稅主體進(jìn)行；整合銀行賬戶，優(yōu)化賬戶設(shè)置。取消原分局生產(chǎn)性銀行賬號(hào)，僅保留部分代收電費(fèi)賬戶；新成立的分局因區(qū)域影響開設(shè)部分代收電費(fèi)戶外，不開設(shè)其他銀行賬戶。 2、控授結(jié)合，強(qiáng)化內(nèi)部管理    隨著資源的集中，相應(yīng)的組織業(yè)務(wù)流程勢(shì)必發(fā)生相應(yīng)的變化，對(duì)新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，是新的組織形式得以確立并順利運(yùn)行的基本前提。由于在扁平化的過程中，必將減少部分職能的縱向?qū)蛹?jí)，在縱向壓縮時(shí)，如不注重調(diào)整橫向的職能和業(yè)務(wù)部門，尤其是對(duì)工作責(zé)任邊界不做調(diào)整，那么組織變革的效果就會(huì)大打折扣，甚至影響到對(duì)組織變革的信心和評(píng)價(jià)。按照新

21、的業(yè)務(wù)流程調(diào)整或設(shè)計(jì)新的組織部門以及工作職責(zé)，未雨綢繆地做好新老模式的對(duì)接，合理的確定管理層次和幅度，將減少管理中的混亂，保證扁平化工作的順利推進(jìn)。    建立標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的管理平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)統(tǒng)一和上下一體化。為提高管理成效，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)品種，對(duì)下給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和業(yè)務(wù)審批權(quán)限，以提高工作效率。按照扁平化的思路，撤銷原分局財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)并入局財(cái)務(wù)處統(tǒng)一管理。此外還制定了分局報(bào)銷管理辦法，明確分局具體報(bào)銷業(yè)務(wù)流程，劃分分局和市局管理界面，在年度預(yù)算批準(zhǔn)范圍內(nèi)的審批權(quán)限由分局領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；修訂差旅費(fèi)報(bào)銷管理標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一市局、分局和工區(qū)的差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，

22、修正不同分局因地域而造成的差異影響。 3、提前培訓(xùn)，確保調(diào)整順利    資源的集中與職能的調(diào)整，絕不是拼裝機(jī)器部件那么簡(jiǎn)單，它涉及到對(duì)組織以往運(yùn)行方式以及組織成員工作習(xí)慣的改變。因此，在結(jié)構(gòu)調(diào)整前，應(yīng)首先對(duì)行業(yè)形勢(shì)及對(duì)企業(yè)發(fā)展提出的新的要求和挑戰(zhàn)進(jìn)行培訓(xùn)，樹立危機(jī)意識(shí)和變革意識(shí)，讓大家了解、學(xué)習(xí)并認(rèn)同轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。然后，對(duì)照新的戰(zhàn)略要求，對(duì)各個(gè)層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，確保管理者明確并適應(yīng)新的工作定位。我局在各種場(chǎng)合，利用各種方式對(duì)員工進(jìn)行扁平化宣傳的同時(shí)，通過強(qiáng)化培訓(xùn)，盡力提高管理者的知識(shí)水平。 4、完善配置，加快

23、信息傳遞    扁平化改革后要按照現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置迅速建立暢通準(zhǔn)確的信息傳遞渠道，提高決策效率和應(yīng)變能力。扁平化管理最大的挑戰(zhàn)在于其信息交流溝通的頻率高、范圍廣、速度快、時(shí)效強(qiáng)。我們充分利用公司SAP系統(tǒng)，完善配置，平穩(wěn)上移分局業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。用4個(gè)月的時(shí)間，整理、處置各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)合并工作，至2006年底，將原分局公司代碼下的所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入市局公司代碼下，實(shí)現(xiàn)全面合并。5、規(guī)范操作，防范化解風(fēng)險(xiǎn)    企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有，關(guān)鍵在于如何結(jié)合扁平化管理后風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)集中的實(shí)際，進(jìn)行有效的防范和化解。扁平化改革的實(shí)施，要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組、

24、部門職能轉(zhuǎn)換、營(yíng)銷資源整合，這些都需要制定相適應(yīng)的相關(guān)配套辦法來控制和規(guī)范。任何一個(gè)方面和環(huán)節(jié)的不到位，都會(huì)影響改革的協(xié)調(diào)發(fā)展和整體效果。會(huì)計(jì)集中核算并不是簡(jiǎn)單地把財(cái)務(wù)人員集中管理，統(tǒng)一做賬。而是要按照會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范的要求，明確財(cái)務(wù)部門以及各崗位的職責(zé)，建立、健全財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部稽核制度以及考核評(píng)比制度，使局本部的財(cái)務(wù)管理真正發(fā)揮核心作用。     （1）財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程中建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，界定崗位職責(zé)，明確各會(huì)計(jì)人員具體分工。實(shí)行職責(zé)明晰，各崗位分離，提高會(huì)計(jì)專業(yè)化核算水平。     （2）根據(jù)會(huì)計(jì)法會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)

25、范、行業(yè)制度要求和國(guó)家電網(wǎng)公司等有關(guān)財(cái)務(wù)管理辦法，根據(jù)會(huì)計(jì)主體不變的原則，正確合理地使用會(huì)計(jì)處理方法，嚴(yán)格按賬務(wù)處理流程操作，建立內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范，完善內(nèi)部管理制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制，著重強(qiáng)化事前監(jiān)督，保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠。     （3）根據(jù)統(tǒng)一規(guī)定的會(huì)計(jì)制度和工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)報(bào)銷憑證進(jìn)行審核，對(duì)不真實(shí)、不合法和不合理的憑證或支出項(xiàng)目及無(wú)計(jì)劃使用資金等情況，財(cái)務(wù)人員有權(quán)拒絕支付，保證資金合規(guī)、高效使用。     （4）建立考評(píng)制度，實(shí)行科學(xué)規(guī)范管理。保證財(cái)務(wù)部門廉潔、高效地為各分公司正常工作服務(wù)。 二、開展財(cái)務(wù)扁平化工作的主要成效

26、60;1、有效調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)效益最大    進(jìn)行集中資源，尤其是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，進(jìn)行整合和統(tǒng)一配置，從而降低成本和提高效率，達(dá)到集約化運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。    財(cái)務(wù)扁平化后，所有業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的代碼下實(shí)現(xiàn)了全局業(yè)務(wù)集中、統(tǒng)一核算；壓縮銀行賬戶，減少各個(gè)銀行的冗余資金，提高資金的使用效率，為管理層搭建更加有效的決策和運(yùn)營(yíng)管理信息化平臺(tái)，進(jìn)一步提高了企業(yè)管理水平，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳調(diào)配和運(yùn)用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)資源管理計(jì)劃SAP系統(tǒng)實(shí)施過程中每一個(gè)新功能的實(shí)施都需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，而扁平化后，SAP系統(tǒng)中所有

27、業(yè)務(wù)集中在一個(gè)公司代碼內(nèi)進(jìn)行，系統(tǒng)實(shí)施成本將比原來大大節(jié)約，充分體現(xiàn)了以集約化為取向,以經(jīng)濟(jì)效益為中心的ERP系統(tǒng)建設(shè)理念，實(shí)現(xiàn)了單位成本產(chǎn)生的效益最大化。 2、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，壓縮運(yùn)營(yíng)成本    財(cái)務(wù)扁平化后，財(cái)務(wù)管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，采取減少中間管理環(huán)節(jié)，強(qiáng)化公司職能管理部門的協(xié)同作用。各分局開立的賬戶和財(cái)務(wù)部門的被取消，賬務(wù)核算集中在本部財(cái)務(wù)，設(shè)置專人進(jìn)行核算，各分公司只設(shè)置報(bào)賬員，報(bào)賬員負(fù)責(zé)各分公司財(cái)務(wù)資料的收集、傳遞和報(bào)銷，同時(shí)還可兼職分公司的事務(wù)性或業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)工作，相應(yīng)降低經(jīng)營(yíng)成本。    （1）可以強(qiáng)化

28、計(jì)劃的執(zhí)行和資金的有效使用。嚴(yán)格會(huì)計(jì)監(jiān)督、發(fā)揮會(huì)計(jì)的擴(kuò)展職能，同時(shí)變各自獨(dú)立核算，上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行事后監(jiān)督，為企業(yè)財(cái)務(wù)集中核算，實(shí)施事前、事中監(jiān)督有利于降低運(yùn)營(yíng)成本。會(huì)計(jì)集中核算后，財(cái)務(wù)人員從企業(yè)的高度和角度出發(fā)，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和計(jì)劃，預(yù)算和計(jì)劃外不符合規(guī)定的事項(xiàng)能夠完全杜絕，不僅有利于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，同時(shí)還能夠規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為，有效降低運(yùn)營(yíng)成本。     （2）可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)順利地進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。一個(gè)企業(yè)最重要的問題是生存和發(fā)展。要生存和發(fā)展，就需要有良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和高水平的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍。由本部統(tǒng)管對(duì)外的經(jīng)濟(jì)往來業(yè)務(wù)，集中財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)內(nèi)部管

29、控，能夠有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加大經(jīng)營(yíng)保證系數(shù)，使企業(yè)在發(fā)展中能夠進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。 3、提高工作效率，提升管理水平    實(shí)施財(cái)務(wù)扁平化后，統(tǒng)一了分局的業(yè)務(wù)處理模式，規(guī)范了分局的財(cái)務(wù)管理，避免了原來管理層次增加而造成相同業(yè)務(wù)的不同處理模式，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，加快了財(cái)務(wù)報(bào)表編制時(shí)間，有利于各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度和政策的執(zhí)行，并確保執(zhí)行的有效性，提高了管理效率。    財(cái)務(wù)扁平化后，以全局為單位統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)更加全面、完整，信息的反饋能力大大加強(qiáng)，有利于以全局為著眼點(diǎn)，為管理者提供切實(shí)有效的數(shù)據(jù)信息。系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集中為管理者提供了有力的分

30、析信息，管理者可根據(jù)特定字段便可輕松查看全局業(yè)務(wù)信息，無(wú)須在不同的公司代碼間進(jìn)行系統(tǒng)切換，提高了決策效率。 三、實(shí)施財(cái)務(wù)管理扁平化的體會(huì) 1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和信心是開展財(cái)務(wù)扁平化工作的前提    財(cái)務(wù)扁平化是企業(yè)扁平化的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分，企業(yè)扁平化主要決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和信心，是為了提高企業(yè)管理的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)適應(yīng)多變的市場(chǎng)需求，通過有效的整合物流、資金流、計(jì)劃流的節(jié)奏，產(chǎn)生決策的“共振”效應(yīng)，而需要的管理模式和制度。財(cái)務(wù)扁平化也依賴于組織扁平化的有序推進(jìn)、依賴于整個(gè)企業(yè)的氛圍和思想認(rèn)識(shí)導(dǎo)向、依賴于各個(gè)條線的相互配合，缺乏企業(yè)領(lǐng)

31、導(dǎo)的支持，財(cái)務(wù)扁平化也只能是水中花，鏡中月。 2、周密部署循序漸進(jìn)是開展財(cái)務(wù)扁平化工作的重要條件    在實(shí)施扁平化工作中，我們深刻認(rèn)識(shí)到，必須有整體推進(jìn)方案，僅靠單個(gè)部門或單項(xiàng)工作的深入開展，是不能取得預(yù)期成果的。分局層面總統(tǒng)扁平化的方案定位不明確，各項(xiàng)準(zhǔn)備不充分，在實(shí)施時(shí)會(huì)產(chǎn)生許多問題，無(wú)法得到順利實(shí)施。例如，管理流程和業(yè)務(wù)流程如果沒有在實(shí)施前建立，導(dǎo)致橫向的業(yè)務(wù)工作出現(xiàn)中斷，工作不能連續(xù)；管理職責(zé)沒有轉(zhuǎn)變，仍然延續(xù)原有的管理方法，新的工作無(wú)人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致矛盾重生；由于局部的改變導(dǎo)致出現(xiàn)很多的矛盾，將使部門和整體大局陷于被動(dòng)。 3、合理的授權(quán)

32、和分權(quán)是開展財(cái)務(wù)扁平化工作的推動(dòng)力    扁平化管理是一種集權(quán)化的管理模式，它的顯著特點(diǎn)是決策者直接面對(duì)職能部門和基層生產(chǎn)單位，進(jìn)行“面對(duì)面”的直接領(lǐng)導(dǎo)。它較好的解決了等級(jí)式管理中的層次重疊形成的多頭領(lǐng)導(dǎo)、各自為政導(dǎo)致的“信息資源部門化”等諸多弊端，提高了企業(yè)的管理效率。實(shí)施扁平化管理，必將削弱分局管理者的部分權(quán)限。作為既得利益者，為保護(hù)現(xiàn)有的和將來可能還有的利益，分局管理者將自覺不自覺地進(jìn)行抵制，設(shè)置各種障礙，使改革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。因此在開展扁平化工作中必須需要明確的分權(quán)分職的劃分，沒有充分合理的授權(quán)分權(quán)，即使在形式上開展了扁平化，下級(jí)的請(qǐng)示匯

33、報(bào)也會(huì)降低效率，錯(cuò)失良機(jī)，達(dá)不到預(yù)期的效果。 4、企業(yè)的文化背景是開展財(cái)務(wù)扁平化工作的基礎(chǔ)    不同企業(yè)的文化反映出不同的價(jià)值觀、行為規(guī)范、組織形式、管理制度等。開展財(cái)務(wù)扁平化需要具有良好的基礎(chǔ)管理水平，要具有管理的有序性；需要全局思想的高度統(tǒng)一和步調(diào)一致，需要分局員工的支持和認(rèn)同，需要各職能部門之間齊心協(xié)力通力配合的精神。對(duì)在開展扁平化過程中出現(xiàn)的失誤，需要理解和鼓勵(lì)，而不是批評(píng)和壓制。如果缺乏上述的因素，當(dāng)上級(jí)想實(shí)施扁平化管理這種新模式時(shí)，就很難得到其他成員的認(rèn)真響應(yīng)，可能會(huì)造成失敗或者使扁平化流于形式。另外開展財(cái)務(wù)扁平化工作，還需要從本土出發(fā)，要

34、具體問題具體分析，不僅要考慮外部環(huán)境的要求，更要認(rèn)真分析企業(yè)是否具有實(shí)施扁平化管理的各種條件，如果盲目冒進(jìn)，很可能會(huì)水土不服，適得其反。 5、內(nèi)部管控模式是開展財(cái)務(wù)扁平化工作的有效保障    扁平化從內(nèi)部管控層面上講，就是管控模式選擇和主要業(yè)務(wù)流程構(gòu)建的過程。地區(qū)電力局在開展財(cái)務(wù)扁平化過程中，首先要選擇確定分局的財(cái)務(wù)管控模式，明確分局的定位；其次隨著扁平化工作的開展和推進(jìn)，亟須建立修訂一整套的內(nèi)部控制制度，使財(cái)務(wù)扁平化管理有章可循，提高事前控制能力，避免造成“事后諸葛亮”現(xiàn)象。流程與制度。具體來說，在具體模式的確立上，溫州局財(cái)務(wù)管理扁平化方案付諸實(shí)施后，

35、減少三個(gè)分局和四個(gè)工區(qū)的會(huì)計(jì)核算層級(jí)，其會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)集中到會(huì)計(jì)核算中心進(jìn)行集中核算，其目的在于增強(qiáng)預(yù)算的約束性，提高財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)控制的效果。在組織形式的建構(gòu)上，會(huì)計(jì)核算中心成立后，其專業(yè)與財(cái)務(wù)處有明確的分工，財(cái)務(wù)處主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)分析，重點(diǎn)是履行財(cái)務(wù)的管理職能，深化和拓展溫州局轄區(qū)內(nèi)（包括三個(gè)子公司和五個(gè)代管縣）各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)管理；會(huì)計(jì)核算中心主要負(fù)責(zé)局本部、四個(gè)工區(qū)與三個(gè)分局的會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的工作進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的指導(dǎo)，重點(diǎn)是履行會(huì)計(jì)核算、預(yù)算反映和費(fèi)用控制等方面的管理服務(wù)職能。簡(jiǎn)言之，財(cái)務(wù)處與會(huì)計(jì)核算中心，其履行的職能不同，前者負(fù)責(zé)財(cái)

36、務(wù)管理，后者負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算，是平行的兩個(gè)機(jī)構(gòu)；在“一體兩翼”的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架內(nèi)，它們之間既有明確的分工，又有密切的協(xié)作。溫州局財(cái)務(wù)管理扁平化不僅體現(xiàn)在具體模式的確立與組織形式的建構(gòu)上，更重要的是在管理體制與機(jī)制內(nèi)部體現(xiàn)了全新的內(nèi)容扁平化。表現(xiàn)在會(huì)計(jì)核算這一翼，主要是：一是統(tǒng)一操作流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化核算體系。取消了各工區(qū)與分局SAP系統(tǒng)的公司代碼和所有的銀行賬戶，三個(gè)分局和本部的電費(fèi)收入全部集中到會(huì)計(jì)核算中心的統(tǒng)一賬戶進(jìn)行核算，其他賬務(wù)也全部集中在會(huì)計(jì)核算中心進(jìn)行處理，并且統(tǒng)一了操作流程，形成了以會(huì)計(jì)核算中心為核心的標(biāo)準(zhǔn)化核算體系。二是建立科學(xué)的預(yù)算機(jī)制，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理采取接近控制點(diǎn)原

37、則，將預(yù)算分解到底，將全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制與績(jī)效評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流、價(jià)值流與信息流的三者統(tǒng)一，通過基金項(xiàng)目的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算中心對(duì)本部處室、工區(qū)、分局預(yù)算的總額控制。三是統(tǒng)一制訂制度與流程，提供規(guī)范的操作指南。在企業(yè)內(nèi)部控制上我們做了大量的基礎(chǔ)性工作，對(duì)諸如報(bào)表報(bào)送、報(bào)銷須知、往來賬項(xiàng)的清理及管理辦法、銀行回單管理、憑證及時(shí)入賬等方面，制訂了統(tǒng)一的制度與流程，并為每個(gè)會(huì)計(jì)崗位制定了實(shí)務(wù)操作的指南，通過財(cái)務(wù)軟件與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)管轄范圍內(nèi)的的會(huì)計(jì)核算實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程管理、全程管理、在線管理和實(shí)時(shí)管理。2、財(cái)務(wù)管理扁平化的主要特色溫州局財(cái)務(wù)管理扁平化體現(xiàn)了兩大特色，一是組織創(chuàng)新。如前所

38、述，管理創(chuàng)新突出體現(xiàn)在會(huì)計(jì)核算中心這一機(jī)構(gòu)及其職能的設(shè)置上。我們按照財(cái)務(wù)管理扁平化管理的要求，從企業(yè)實(shí)際需要出發(fā)，尋找到既適合本土特點(diǎn)，又能在組織結(jié)構(gòu)職能化與業(yè)務(wù)流程扁平化之間求得平衡的這一獨(dú)特的組織形式，構(gòu)建了“一體兩翼”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)框架。二是管理創(chuàng)新。我們對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程與管理進(jìn)行了全面診斷與分析，經(jīng)過梳理與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的再造，以“流程導(dǎo)向”替代了原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理流程重組（BPR）的管理思想。二、財(cái)務(wù)管理扁平化的實(shí)施與效果1、財(cái)務(wù)管理扁平化的實(shí)施會(huì)計(jì)核算中心成立后，于2008年1月開始接收原局財(cái)務(wù)處與變電工區(qū)的會(huì)計(jì)核算工作；同年2月、5月與6月

39、，先后撤銷了送電、修試和檢修三個(gè)工區(qū)的財(cái)務(wù)科，接收其會(huì)計(jì)核算工作；同年9月接收了鹿城、甌海與龍灣三個(gè)分局的電費(fèi)會(huì)計(jì)核算工作，其原有的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了整合與優(yōu)化。2009年9月，鹿城、甌海、龍灣三個(gè)分局的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)撤銷，其財(cái)務(wù)核算職能全部上移會(huì)計(jì)核算中心；同年10月開始，鹿城、甌海、龍灣三個(gè)分局日常會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理，統(tǒng)一使用溫州局財(cái)務(wù)帳套。至此，四個(gè)工區(qū)、三個(gè)分局均已統(tǒng)一使用溫州局財(cái)務(wù)帳套，銀行賬戶全部銷戶，企業(yè)代碼、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記也隨之注銷，此舉標(biāo)志著溫州局財(cái)務(wù)集約化、扁平化的實(shí)施工作已告順利完成。各工區(qū)與分局的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)撤消后，會(huì)計(jì)核算中心收編整合了原有的財(cái)務(wù)人員，按照工作需要，成立了預(yù)算綜合科

40、、機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)科、工程核算科、費(fèi)用核算科與電費(fèi)核算科等五個(gè)科室，科室之間既各司其職，又相互協(xié)作。建立工作聯(lián)系人制度，聯(lián)系人定期深入機(jī)關(guān)各處室、工區(qū)與分局，了解財(cái)務(wù)指標(biāo)完成等情況，聽取意見與建議，及時(shí)解決有關(guān)問題。2、財(cái)務(wù)管理扁平化實(shí)施效果財(cái)務(wù)管理扁平化實(shí)施后，效果是明顯的。一是統(tǒng)一了核算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)核算集中后，統(tǒng)一了報(bào)銷和核算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)一體化與會(huì)計(jì)信息一體化，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化得到了加強(qiáng)。二是加強(qiáng)了財(cái)務(wù)稽核，實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)控制。會(huì)計(jì)核算集中后，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)稽核，促進(jìn)了業(yè)務(wù)部門的規(guī)范運(yùn)作，解決了歷史遺留的各種問題，處理了企業(yè)的不良資產(chǎn)，有效地防范了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是減少了層級(jí)與

41、環(huán)節(jié)，提高了效率與效益。會(huì)計(jì)核算集中后，盡管財(cái)務(wù)人員減少了9人，但賬務(wù)反映速度加快，憑證及時(shí)率與合格率明顯提高，財(cái)務(wù)處產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)表的速度明顯加快。由于減少了分局電費(fèi)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，加快了電費(fèi)回收速度，提高了資金流轉(zhuǎn)速度。電費(fèi)集中二次銷賬，有效地促進(jìn)了業(yè)務(wù)部門的管理扁平，存在的問題得到了及時(shí)反映，與以往相比，2009年末電費(fèi)欠費(fèi)總額大大減少。銀行賬戶減少，費(fèi)用及工程資金集中支付，提高了資金利用效率。三、幾點(diǎn)思考1、勇于創(chuàng)新是前提溫州局財(cái)務(wù)管理扁平化的成功實(shí)施，勇于創(chuàng)新是前提。財(cái)務(wù)管理扁平化的實(shí)施在溫州局的歷史上是第一次，雖有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但不能完全照搬照套，必須從實(shí)際出發(fā)，將財(cái)務(wù)管理扁平化的理論與

42、溫州局的本土實(shí)際有機(jī)結(jié)合起來。為了從根本上解決這一問題，財(cái)務(wù)管理扁平化課題小組充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)作用，通過走出去（考察），請(qǐng)進(jìn)來（聘請(qǐng)顧問），大膽創(chuàng)新，反復(fù)論證，提出了構(gòu)建“一體兩翼”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)框架，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算專業(yè)化分工與協(xié)作，以提高工作效率與效益的設(shè)想。財(cái)務(wù)管理扁平化不僅是組織機(jī)構(gòu)的扁平化，更是從財(cái)務(wù)管理體制與機(jī)制內(nèi)部進(jìn)行革新的內(nèi)容的扁平化。我們通過業(yè)務(wù)與工作流程再造，對(duì)局領(lǐng)導(dǎo)、各成本責(zé)任中心、業(yè)務(wù)部門、歸口管理部門與財(cái)務(wù)部門等有關(guān)崗位設(shè)置科學(xué)合理的職責(zé)與權(quán)限，根據(jù)事權(quán)、財(cái)權(quán)審批分離等原則，實(shí)行有效的責(zé)任分工和授權(quán)批準(zhǔn)，在內(nèi)部控制和權(quán)責(zé)統(tǒng)一方面，充分體現(xiàn)了先進(jìn)的管理控制理念。實(shí)踐使我們認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新是溫州局財(cái)務(wù)工作具有強(qiáng)大生命