8第七章產(chǎn)品戰(zhàn)略過程

1、第七章 產(chǎn)品戰(zhàn)略過程 馬克·J·戴喀 邁克爾·E·麥克哥拉斯目 錄第七章 產(chǎn)品戰(zhàn)略過程11.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景21.2.產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略41.3.產(chǎn)品線戰(zhàn)略71.4.擴展戰(zhàn)略101.5.具有競爭力的戰(zhàn)略技巧131.6.企業(yè)在制定產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略時，為何會碰到問題14每個公司都希望有一個杰出的產(chǎn)品戰(zhàn)略，它能使公司先于其它任何公司進入一個新興市場；或者希望有一個這樣的產(chǎn)品戰(zhàn)略，它能給公司源源不斷地提供具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。一個有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略能夠激勵人們開發(fā)出成功的產(chǎn)品，相反，即便是最好的開發(fā)努力也會因低效的產(chǎn)品戰(zhàn)略而付諸東流。無論是杰出的還是低效的產(chǎn)品戰(zhàn)略，它們都是產(chǎn)品

2、開發(fā)的起點，都在許多重要的方面影響產(chǎn)品的開發(fā)。產(chǎn)品戰(zhàn)略是對產(chǎn)品機遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識。若沒有這種前瞻性認(rèn)識，公司就被迫做出決策來開發(fā)新產(chǎn)品和對現(xiàn)有的產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，而看不到各種機遇的全貌。這樣一來，一些二流的產(chǎn)品可能被開發(fā)了出來，而更好的機會卻被忽視了。一個企業(yè)如果有行之有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，那么，在決定投資開發(fā)新產(chǎn)品時，它就能確信己全盤考慮了所有的主要機遇。 產(chǎn)品戰(zhàn)略將公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)決策聯(lián)系起來。在PACE中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是通過在階段評審過程中所作的決策來實施的。決策有兩種，一是決定哪個機會可以進入零階段，二是關(guān)心哪個項目可以得到優(yōu)先的資源配置。 在階段評審過程中，常常會發(fā)現(xiàn)需要一個更好

3、的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。只有當(dāng)公司的高級執(zhí)行經(jīng)理們（一般是產(chǎn)品審批委員會的成員）要對一個新產(chǎn)品作階段評審決策，卻發(fā)現(xiàn)沒有明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略作為其決策基礎(chǔ)時，人們才會發(fā)現(xiàn)這一需要。他們努力去確定優(yōu)先順序，但對是否發(fā)現(xiàn)了最佳機會卻不能肯定。產(chǎn)品戰(zhàn)略是一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。沒有這個路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就無章可循，他們就會在不知該產(chǎn)品在公司未來計劃中所處位置的情況下定義產(chǎn)品。每一新產(chǎn)品的建議就只能是對市場變化的條件反射。這樣的產(chǎn)品一般會有太多的甚至是不利的性能，因而不能處于有利的競爭地位。產(chǎn)品的定義也是隨機的，不能成為一個有機戰(zhàn)略的一部分。其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。圖7-1

4、 產(chǎn)品戰(zhàn)略過程結(jié)構(gòu)一個清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略鼓勵事前的而非反應(yīng)性的產(chǎn)品開發(fā)。事先系統(tǒng)地勾勒出未來產(chǎn)品的開發(fā)活動，預(yù)測市場與技術(shù)的變化，同時按需求程度確定生產(chǎn)、技術(shù)和服務(wù)開發(fā)的次序，從而使企業(yè)有效地擴展并平衡各種核心力量。產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個管理過程。好的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于好的產(chǎn)品戰(zhàn)略過程。從概念上講，產(chǎn)品戰(zhàn)略是基于四個層次，如圖7-1所示。每一層次都具特色。產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)的運作方向是從上到下，從一般到具體。產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景在整個結(jié)構(gòu)的最上部。它對下一層次產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)、時間安排和競爭定位進行指導(dǎo)。產(chǎn)品線戰(zhàn)略來自產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，而單項新產(chǎn)品的開發(fā)則是產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施。1.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景 產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的

5、戰(zhàn)略愿景，這是一個明確方向和內(nèi)容的愿景。產(chǎn)品戰(zhàn)略給人們描繪出公司的目標(biāo)Where、公司期望實現(xiàn)目標(biāo)的方法How和公司可能成功的原因Why，并以此指導(dǎo)人們發(fā)展產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個要素。 對產(chǎn)品戰(zhàn)略有非凡眼光的企業(yè)通常能取得不尋常的成功。這些企業(yè)清楚自己前進的方向以及達到目標(biāo)的方法，他們對成功有信心并且毫不動搖地前進。對于矛盾的方向，他們根本無須爭吵和論證，對于要做什么和如何去做也毫不含糊。他們確定實現(xiàn)其目標(biāo)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，然后將這些戰(zhàn)略付諸實施。 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景為下面幾個基本目標(biāo)服務(wù)1. 將負(fù)責(zé)判斷新產(chǎn)品機會的人員的努力集中起來。戰(zhàn)略愿景告訴他們尋找新產(chǎn)品機會的方向。有了戰(zhàn)略愿景，他們就能從一開始考慮合適的

6、機會。如果沒有這種愿景，他們就會看到各種關(guān)于新產(chǎn)品的想法，而這些想法又可能與公司的優(yōu)勢力量或發(fā)展方向相悖。雖然這些意見可能具有潛在的創(chuàng)造件，但太多不適宜的機會將分散公司的精力，消耗有限的資源。例如，一個消費電子品公司尋找到一個廣播業(yè)的機會，預(yù)期會有利可圖。在投入大筆資金和花費大量時間開始產(chǎn)品開發(fā)后，該公司終于認(rèn)識到這個機會與其戰(zhàn)略愿景不符。然而與此同時，該公司也失去了其它更能發(fā)揮其技術(shù)特長的機會。其競爭對手則利用該公司誤入歧途的機會，集中力量，在直接相關(guān)的機遇中獲利。2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景為產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略建立了一個框架。它確定下一步（產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略）的產(chǎn)品開發(fā)性質(zhì)、時間表和競爭定位。沒有這種愿景，產(chǎn)品

7、平臺戰(zhàn)略就沒有航標(biāo)。某個公司在這方面的窘境可以形象地說明這個問題。 某計算機公司派一個工作組去一個較偏僻的地方構(gòu)思下一代產(chǎn)品。在根本沒有高級管理層的指示和溝通的情況下，這個工作組在兩個月的時間里發(fā)揮創(chuàng)造力并充分利用技術(shù)空間。之后，他們帶回了一個產(chǎn)品平臺概念，可是它完全背離了公司開發(fā)更小型和更具競爭力產(chǎn)品體系的發(fā)展方向。因此，這一建議遭到否決，該小組被要求在一個更明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景指引下，從頭開始其工作。3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)活動。新產(chǎn)品開發(fā)者如果知道公司目標(biāo)及達到目標(biāo)的途徑，他們的工作會更加成功。這有利于協(xié)助他們做出符合戰(zhàn)略愿景的設(shè)計層上的決策，一個明確的戰(zhàn)略愿景可使產(chǎn)品開發(fā)活動有一個

8、共同的目標(biāo)。尤其是，戰(zhàn)略愿景確立了指導(dǎo)競爭定位和業(yè)績目標(biāo)的關(guān)鍵分辯矢量。產(chǎn)品開發(fā)者如果不理解公司的戰(zhàn)略愿景，他們就會猜測或干脆自己炮制一個。這就容易導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)上責(zé)任顛倒。產(chǎn)品開發(fā)者往往將公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景曲解，而CEO和高層管理則忙于處理緊急事務(wù)和在產(chǎn)品設(shè)計細(xì)節(jié)上的決策。一個有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景還能激發(fā)人們創(chuàng)新突破。如果核心工作組有一個明確的、市場驅(qū)動的業(yè)績目標(biāo)，并且對于該方向未來的可行性充滿信心，他們就會格外努力開發(fā)新產(chǎn)品，確保達到公司預(yù)計目標(biāo)。一個自信果斷而且考慮周全的戰(zhàn)略愿景對一個開發(fā)小組盡快拿定主意有極大的幫助。如果產(chǎn)品開發(fā)工作組對于公司的戰(zhàn)略愿景缺乏信心，他們就很難為達到目標(biāo)而傾注全

9、力。4. 用戰(zhàn)略愿景為技術(shù)開發(fā)和其它重要的業(yè)務(wù)部門指明方向。一個明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景能為技術(shù)開發(fā)確立總體安排。這包括科研開發(fā)、信息技術(shù)、制造技術(shù)，甚至包括銷售渠道開發(fā)。它代表著促使公司成功的技術(shù)能力。如果通過一個正規(guī)的過程來開發(fā)一個清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景，一個公司可能根據(jù)最新確立的戰(zhàn)略愿景徹底改變其研究方向。它還可使不能支持該愿景的重大研究項目下馬，啟動在兩個新技術(shù)領(lǐng)域的研究（在這兩個領(lǐng)域需要其他技術(shù)能力以期實現(xiàn)目標(biāo)），同時開始一個技術(shù)監(jiān)控計劃，注視可能影響該戰(zhàn)略愿景的一些潛在的技術(shù)。5. 戰(zhàn)略愿景還能為客戶、雇員和投資者樹立期望值。一個明確的戰(zhàn)略愿景是讓上述幾類人了解公司發(fā)展方向的最佳途徑。若這些

10、人相信公司的愿景，則熱情地支持公司。否則，他們可能放棄它。但是，如果沒有一個愿景，他們的支持可能會不可預(yù)測。交流公司的戰(zhàn)略愿景可能會造成一個兩難的局面。如果公司將其戰(zhàn)略愿景告知每個人，則其競爭對手也會對它一清二楚。這就指出了戰(zhàn)略愿景與產(chǎn)品戰(zhàn)略的區(qū)別。戰(zhàn)略愿景不描述具體細(xì)節(jié)。盡管戰(zhàn)略愿景對競爭對手有所幫助，它畢竟不是具體的競爭情報。 一本完整的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景書必須回答下面三個問題：公司的目標(biāo)？怎樣實現(xiàn)該目標(biāo)？為什么它會成功？ 戰(zhàn)略愿景是在各個業(yè)務(wù)部門或分部一級開發(fā)出來的，并非公司一級。在大型的多種經(jīng)營的公司一級，要想開發(fā)出一個戰(zhàn)略愿景一般是不太可行的。因為大公司里的各個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)差別太大，很難遵

11、循統(tǒng)一的戰(zhàn)略。一個產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景的責(zé)任顯然在于 CEO或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。這不是說他她可以不聽取其他人的意見，相反，在真空狀態(tài)下產(chǎn)生的戰(zhàn)略愿景常常是錯誤的。1.2. 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是戰(zhàn)略流程結(jié)構(gòu)中的第二層。它為產(chǎn)品戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)，特別是對于那些采用同一種技術(shù)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的公司來說更是如此。產(chǎn)品平臺決定了成本結(jié)構(gòu)、能力及后續(xù)產(chǎn)品的差異。通過將產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略與產(chǎn)品線和單項具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略區(qū)分開來，企業(yè)可以更好地將精力集中在戰(zhàn)略問題上。 一個產(chǎn)品平臺是關(guān)于產(chǎn)品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策制定的一個概念。它是共同技術(shù)要素的一個集合，特別是一系列產(chǎn)品實施過程中采用的核心技術(shù)。從商品的角度上看，這些共同要素對購買的客

12、戶來說，不必是完整無缺的東西。但這些要素的的確確根據(jù)客戶要求確定性能，并定義基于該平臺的產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)可因行業(yè)和產(chǎn)品用途有所不同。例如：個人電腦的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是與其操作系統(tǒng)相結(jié)合的微處理器，如 Macintosh、IntelWindows，或Digital Alpha Windows NT平臺。包裝、電源、電腦存儲器。驅(qū)動器、監(jiān)視器、應(yīng)用軟件和界面能力都是與具體產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)要素，但這些并不是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的重點。盡管產(chǎn)品平臺如此重要，許多公司仍傾向于跳過產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略這個層次而直接進入產(chǎn)品線戰(zhàn)略。有些公司甚至還忽略產(chǎn)品線戰(zhàn)略這一步，直接進入開發(fā)具體的產(chǎn)品。最終，當(dāng)他們回頭看時，

13、才認(rèn)識到他們把開發(fā)的新產(chǎn)品平臺的一些要素當(dāng)作是這些產(chǎn)品的組成部分，于是說：“要是我們在完成這些平臺各個元素前能想到后續(xù)產(chǎn)品該多好?！被蛘吒愀獾氖?，在他們現(xiàn)有產(chǎn)品過時前，他們可能忘記了投資開發(fā)一個新產(chǎn)品平臺的要素，然后只得說：“我們沒有防備市場和技術(shù)的變化?！?產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn)。這樣可以顯示出所有現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的生命周期及預(yù)計的新平臺的日程。它還表明產(chǎn)品平臺間的重大鴻溝可能在哪里，以及何時必須開始開發(fā)新產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。若實施得當(dāng)，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略制定的過程會促使企業(yè)提前開始技術(shù)元素的確定。 圖72說明了整體的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃。它表明了三種不同的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。每一種產(chǎn)品戰(zhàn)

14、略都表明了其不同的地位。這一規(guī)劃同時表明了現(xiàn)有和計劃的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略；并將兩者用虛線分開。高性能系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略EComp正接近其生命周期的頂峰，而計劃的產(chǎn)品平臺延伸是為了延長其競爭生命。該戰(zhàn)略用新的高性能產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略NC 13（采用一個完全不同的結(jié)構(gòu)）取代EComp。因為在新產(chǎn)品戰(zhàn)略所需的技術(shù)不能及時獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長E-comp是必要的.中程系統(tǒng)產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略ESP，闡述了一種派生的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，ESPPort。它與ESP相似，但又有足夠的不同點，因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品戰(zhàn)略處理。這也應(yīng)該在它的生命周期的初始階段。那時公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺取代其中程系統(tǒng)產(chǎn)品平臺

15、。通過它的產(chǎn)品戰(zhàn)略過程，公司能將其作為公開的議題，并開始一項計劃將其公布。因新一代產(chǎn)品的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的大方向并未明確，仍有待商討。公司計劃在一年內(nèi)起動開發(fā)。 整體產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略計劃的最下面的部分表明了面向新市場機遇的產(chǎn)品平臺。這種情況下，公司已決定進入這一新市場，但對新產(chǎn)品的具體產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略還是不明確。有三種迥然不同的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略正被研究和評估：AdVPI，SQil和HTEXt。正如計劃闡述的那樣，公司將在隨后的幾個月內(nèi)從中選出一項作為進入新市場的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略應(yīng)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的主要重點。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的決策通常是公司成長和成功的關(guān)鍵。與產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景一樣，產(chǎn)品平臺計劃需要與企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)

16、劃過程融為一體，并成為最高管理層在產(chǎn)品開發(fā)方面的工作重點。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略為影響產(chǎn)品線、長期經(jīng)營規(guī)劃和技術(shù)戰(zhàn)略的幾個基本目標(biāo)服務(wù)：1. 它清楚地表達了市場需求和有目的的分辨矢量。以產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略而開發(fā)出的產(chǎn)品只有當(dāng)其有一個清楚的市場地位認(rèn)可時才算成功。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略通過反映關(guān)鍵的、利于有效市場競爭的用戶行為特點來獲得這種認(rèn)可。2. 它證實當(dāng)前產(chǎn)品平臺生命周期。產(chǎn)品的更新?lián)Q代來自于新的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，而不是單個產(chǎn)品。在一個產(chǎn)品平臺被一個更新的、更具競爭力的產(chǎn)品平臺所取代，同時引入新的產(chǎn)品時，這個老的平臺的生命周期就宣告結(jié)束。3. 它決定是否該延長某項產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的生命可以通過定期完善而延長。

17、個人電腦業(yè)說明了這一特點，因為電腦可通過采用增加微處理器的速度來提高性能。4. 它決定是否開發(fā)一個派生出來的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。派生的平臺戰(zhàn)略主要基于現(xiàn)有產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，但又有相當(dāng)?shù)牟町?，因此，必須把它作為一種獨立的產(chǎn)品戰(zhàn)略對待。5. 它激發(fā)一種改進的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景的需要。雖然一般來說，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略愿景不會每年都改變，但有必要系統(tǒng)地尋找主要的市場和技術(shù)變化以推動產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景的變化。6. 它使現(xiàn)有的產(chǎn)品線計劃更加完善。隨著市場的發(fā)展，原先預(yù)計由產(chǎn)品平臺而派生出的產(chǎn)品可能被淘汰或改變。新的市場領(lǐng)域需要得到滿足。產(chǎn)品開發(fā)時問表也可能需要變化。這就是調(diào)整產(chǎn)品線規(guī)劃的節(jié)奏和內(nèi)容的機制.7. 它促進先進技術(shù)的開發(fā)。

18、預(yù)測產(chǎn)品平臺開發(fā)時，產(chǎn)品平臺規(guī)劃可能找出新產(chǎn)品技術(shù)的焦點領(lǐng)域、新的銷售技術(shù)、新的制造技術(shù)等等。這為研究開發(fā)部門和其它核心業(yè)務(wù)部門提供了重要指導(dǎo)。 產(chǎn)品平臺開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)是截然不同的。產(chǎn)品平臺開發(fā)不同于產(chǎn)品開發(fā)，其目標(biāo)不是直接開發(fā)某種新產(chǎn)品，而是創(chuàng)立一些要素，使后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)基于這些要素。這一目標(biāo)上的差別決定兩者在投資準(zhǔn)則、計劃和實施中的不同。 對新的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的投資個能單從某個預(yù)期成功的產(chǎn)品來證實其價值，而需要根據(jù)基于這一產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略而產(chǎn)生的所有產(chǎn)品的成功來評價。即應(yīng)當(dāng)在假設(shè)開發(fā)出的產(chǎn)品成功的前提下，從戰(zhàn)略的角度上對新的產(chǎn)品平臺機會進行財務(wù)評估。有些公司將產(chǎn)品平臺開發(fā)與初始產(chǎn)品開發(fā)混淆起來，

19、而且，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)最初的產(chǎn)品在財務(wù)角度上并不經(jīng)濟時，他們會大驚小怪。這樣，他們要么只顧產(chǎn)品的戰(zhàn)略性，而忽略財務(wù)評估，要么就干脆放棄，從而可能失去長期的發(fā)展機會。 通過使用產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的通用要素如：IBM公司的 AS400和 RS6000平臺很好地說明這點。這兩個平臺采用同樣的微處理器和 POW PC AS，但AS400的特別存儲器和內(nèi)存鎖定指令在 RS6000中沒有啟動。兩個平臺采用同樣的存儲了系統(tǒng)、電源和I/O用控制器，然而，每一個平臺繼續(xù)保持不同的軟件環(huán)境，以確保與原來的各自的平臺產(chǎn)品兼容。 產(chǎn)品平臺開發(fā)計劃不同于產(chǎn)品開發(fā)計劃。產(chǎn)品平臺開發(fā)計劃能確定其中的通用技術(shù)要素以及它們將如何被開發(fā)。當(dāng)

20、這些通用技術(shù)要素已完全可以被采用并制成主要產(chǎn)品和隨之派生的產(chǎn)品時，這一產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略才算完成。 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的過程中每一階段都與第3章中談到的產(chǎn)品線開發(fā)階段相似，但二者也有這些重大的不同點：n 產(chǎn)品平臺概念的評估產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的初始階段定義了該產(chǎn)品平臺的 范圍和目標(biāo)，而不是某項具體的產(chǎn)品。這包括對該產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的可行性及預(yù)期由此帶來的產(chǎn)品的評估，并將它與為同一目標(biāo)而制定的替代平臺進行比較。公司可以在這一階段將各種平臺戰(zhàn)略進行橫向或縱向比較，以選出最佳方案。決定最佳方案和確定下階段部署是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略中的主要決策。n 產(chǎn)品平臺規(guī)劃一第二階段進行的是具休的產(chǎn)品平臺規(guī)劃，包括產(chǎn)品平臺的范圍及其要素的規(guī)范。

21、這就是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略中的共同要素與產(chǎn)品平臺上預(yù)期的單個產(chǎn)品中的獨特要素的不同之處。后續(xù)產(chǎn)品平臺開發(fā)階段的詳細(xì)計劃也在此時準(zhǔn)備就緒。n 產(chǎn)品平臺開發(fā)一平臺要素的實際開發(fā)是在此階段進行。根據(jù)一系列 涉及到技術(shù)準(zhǔn)備程度、主導(dǎo)產(chǎn)品的時間安排和對開發(fā)這些要素作為具體產(chǎn)品計劃部分的需要等大量因素，這些要素將傳遞到主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)項目中。 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的各階段決策評估是基本相同的，但在某些重要方面也有所不同。在每一階段末期要回答的問題是更具戰(zhàn)略意義的，它們包含了由此平臺而產(chǎn)生的對各種產(chǎn)品的遠(yuǎn)景預(yù)測。由于這些決策更具戰(zhàn)略意義，有時，要由企業(yè)更高級的管理者作出。 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略也不同于技術(shù)開發(fā)。從廣義上講，技術(shù)是一種

22、技巧、能力?；蚝诵母偁幜?。因此，可以將技術(shù)開發(fā)定義為：創(chuàng)造或使之具有競爭力。第8章將具體闡述這一點。1.3. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略 產(chǎn)品線戰(zhàn)略是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略不可分割的有機部分，但相對來說不那么至關(guān)重要。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的要素已經(jīng)選定，主要差異基礎(chǔ)也確定了?？偟某杀窘Y(jié)構(gòu)也已確定了。沒有好的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品線戰(zhàn)略也無濟于事。 盡管如此，產(chǎn)品線戰(zhàn)略在產(chǎn)品戰(zhàn)略中的作用還是不容忽視的。產(chǎn)品線戰(zhàn)略得不到很好實施能制約任何產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的成功。沒有產(chǎn)品線戰(zhàn)略，公司就不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并將其投放新產(chǎn)品。這樣，他們錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下于做起來，結(jié)果只能是發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。 產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一

23、個分時間段的、有條件的計劃，為一個產(chǎn)品線確定開發(fā)產(chǎn)品的順序。該定義中有幾項重要的要素。這個順序是按時間分階段的，貫穿整個產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品線的生命周期。而且，它是有條件的，可以根據(jù)對市場、競爭要素和資源狀況的更好理解而改變。蘋果Macintosh產(chǎn)品線為產(chǎn)品線演變提供了有趣的說明（圖 73）。蘋果Lisa是Macintosh系列的前身。Lisa采用從Macintosh發(fā)展來的32一位摩托羅拉68000微處理器、擁有界面和圖表處理能力。1983年中期，Lisa被隆重推出后，其弱點就暴露出來。盡管Lisa采用32位的微處理器，它還是比IBM個人電腦處理速度慢，因其圖表處理功能極大地消耗了高速處理能力。

24、其價格（1，000美金）也太昂貴，另外，它缺乏足夠的軟件，而且不能連網(wǎng)。由于這些缺點，推出后才三個月Lisa的銷量劇減，使蘋果的產(chǎn)量大超過需求。圖7-3 蘋果Macintosh產(chǎn)品線Macintosh是于1984年1月以2，495美金的價格推出的。它采用摩托羅拉68000微處理器，但也采用31/2寸軟盤驅(qū)動器。這種驅(qū)動器是索尼公司為蘋果公司生產(chǎn)的，該公司發(fā)兩年前首次推出這種驅(qū)動器，那時該公司的個人電腦沒能成功地進入市場，索尼公司在撤回該產(chǎn)品前，在美國只售出1，600臺。）Macintosh的成功是一夜之間的事。蘋果公司在最初的74天里就售出了50000臺，在推出產(chǎn)品的初期，由于其128KM存儲

25、器的限制也出了一些問題后來512KB存儲器（于1984年9月推出）提前4個月推出，解決了這些問題。然而，1984年末，Macintosh產(chǎn)品的銷售量開始降低。蘋果公司每月只售出大約20000臺，而預(yù)期售出量為每月60000到85000臺之間。1986年初，推出了Macintosh Plus,它包括鼠標(biāo)鍵和一個為空白表格用戶設(shè)計的數(shù)字鍵盤，同時，其內(nèi)存擴展到一兆字節(jié)。幸運的是，微軟公司恰好在此時推出了適用于Macintosh的Excel軟件。 1987年3月，蘋果公司又推出了Macintosh第一代產(chǎn)品Macintosh和Macintosh（擴展系統(tǒng)）。Macintosh采用適合高級用途的開放設(shè)

26、計，帶有內(nèi)置硬盤、色彩顯示和網(wǎng)絡(luò)連接器。實際上，早在1984年就對此產(chǎn)品著手開發(fā)了。 Macintosh SE包括附加的內(nèi)存和一個為附加功能準(zhǔn)備的內(nèi)置槽位。它的目標(biāo)是專門針對商業(yè)用戶的。蘋果公司看到開發(fā)這些產(chǎn)品在跟新的IBM PS/2（蘋果公司于一個月就將它們擊敗了）競賽。 蘋果公司推出了種類繁多的由Macintosh包括11x和 （這些產(chǎn)品并不成功）演變出的產(chǎn)品。fX是一種高價品，第一年，只售出了36，000臺。蘋果公司進入手提電腦市場也不很順利。重14磅的Mac手提電腦售量還不足預(yù)期的一半。 低價市場對Macintosh是好征兆。價售995美金的Mac古典型電腦作為開辟市場的先鋒獲得巨大的

27、成功超出了每個人的預(yù)料。更有趣的是，蘋果公司想在1984年重新改革其低成本Macintosh機。但該公司并沒有擴大系列開發(fā)，而選擇廠擴展高性能和高利潤的產(chǎn)品。Maointosh系列若能早些以低價進入市場會更成功。 1991年10月，蘋果公司推出了一系列新產(chǎn)品，包括高性能Classic。CiassicII和第一本電腦記事本以及Powerbook和另一種新的高性能產(chǎn)品Quadra。PowerBooks是索尼公司的工程師為蘋果公司設(shè)計的。他們可以用13個月時間僅憑只有半頁紙的設(shè)計規(guī)范完成這個項目。powerbook100重5磅，兩兆內(nèi)存，定價2300美元。而Powerbook 140和 170是該產(chǎn)

28、品的能力更大的版本。Macintosh產(chǎn)品線計劃表明了怎樣通過采用同種產(chǎn)品平臺要素、微處理器和操作系統(tǒng)設(shè)計出多項產(chǎn)品來滿足不同的市場。 Macintosh 11產(chǎn)品家族從1990年到推出新的Quada系列怎樣跟上了高性能機用戶的不斷變化的需求。另一方面， Mac Plus產(chǎn)品家族適應(yīng)了低性能用戶（包括教育工作者、個人機用戶和小型辦公室家庭用戶）的要求。90年代初，出現(xiàn)了一種新的市場需求一手提電腦用戶（高性能、低性能系列都有）。PowerBooks產(chǎn)品家族迎合了這一關(guān)鍵市場的需求。蘋果公司以三種不同的系列的產(chǎn)品基于一個共同的產(chǎn)品平臺，順應(yīng)了以上三種市場的不同需求：Macintosh操作系統(tǒng)和摩托

29、羅拉68000微處理器。1.4. 擴展戰(zhàn)略拓展到一個全新的產(chǎn)品線的戰(zhàn)略可能是最激動人心的產(chǎn)品戰(zhàn)略了。企業(yè)通常是這樣迅速發(fā)展起來的，這也就是通常所說的創(chuàng)新。由于潛在機遇多得令人眼花繚亂，風(fēng)險太大，抓住開發(fā)新系列的最佳機遇也是產(chǎn)品戰(zhàn)略中最困難的事。新產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及其由此產(chǎn)生的產(chǎn)品線，只有在平衡公司現(xiàn)有的市場和技術(shù)力量時才會成功。通過平衡這兩種力量，企業(yè)創(chuàng)造了對付新產(chǎn)品線挑戰(zhàn)的優(yōu)勢。反之，歷史已經(jīng)證明，缺乏這種平衡作用，新產(chǎn)品線的失敗率是非常高的，盡管如此，許多企業(yè)還是在不規(guī)劃、不預(yù)想的情況下，嘗試新產(chǎn)品線的開發(fā)。圖7-4中的框架可以幫助企業(yè)抓住開創(chuàng)新產(chǎn)品線的時機。它將新產(chǎn)品線的機會定位于兩個維度：

30、產(chǎn)品技術(shù)和市場/銷售渠道。產(chǎn)品技術(shù)維度從同種產(chǎn)品到類似產(chǎn)品，到同種或類似技術(shù)，再到全新技術(shù)。市場維度從相同的市場和銷售渠道，到通過相同渠道的新市場，到全新的市場和銷售渠道。圖74中的當(dāng)前產(chǎn)品線位于該表左下角開始的位置。企業(yè)從那里開始從三個方向推出新產(chǎn)品線。陰影部分顯示這些方向成功的界限，越過陰影部分，企業(yè)就會失去經(jīng)驗的優(yōu)勢。 德克薩斯儀器公司（TI）的經(jīng)驗?zāi)芨谜f明了圖74。1975年，隨著計算器逐步變成商品，TI為該技術(shù)的運用尋求新的時機。最初，TI將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了學(xué)校，因為那里的計算器應(yīng)用越來越多。TI因此開發(fā)了一個具有計算功能和數(shù)學(xué)指南的產(chǎn)品，目的在于提高學(xué)校學(xué)習(xí)的質(zhì)量。對于該產(chǎn)品，TI直接

31、把它推向?qū)W校。這是一個通過新銷售渠道將類似產(chǎn)品銷往全新市場的例子。這種做法也非TI所長?？梢钥吹皆趫D74的框架內(nèi)，這種嘗試稍稍超出了陰影部分，因此失敗是顯然的。 此后，TI又采取另一種有目標(biāo)的辦法：通過現(xiàn)有銷售渠道（民用電子產(chǎn)品商店）對一個新市場（學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)的兒童）推出一種類似的產(chǎn)品來滿足需求?！靶〗淌凇笔且粋€閃光的電于卡片，它的反面是計算器。它會提出問題讓兒童回答。在1976年8月以20美金的價格推向市場，這個“小教授”大獲成功。在1977年圣誕節(jié)時，TI的這一產(chǎn)品供不應(yīng)求。于1977年T工以“數(shù)據(jù)人”等產(chǎn)品擴大了“小教授”這個產(chǎn)品線。 TI接著又瞄準(zhǔn)了一條新的產(chǎn)品線。它采用一種新技術(shù)語音合成

32、，在原來的市場上引入一種新產(chǎn)品來有效利用“小教授”。例如：TI的“學(xué)說”和“學(xué)拼”，一種幫助兒童學(xué)習(xí)拼寫的語言裝置，于1978年中期推出。它也獲得巨大成功，因此，TI又繼續(xù)擴展該產(chǎn)品線。 使用圖74的框架，企業(yè)可以從三個基本方向來尋找新的產(chǎn)品線平臺的發(fā)展機遇。每一個方向調(diào)動不同的力量，帶來不同機遇。1 類似的表的技術(shù)和相同的市場/銷售渠道。利用這些參數(shù)瞄準(zhǔn)一個新產(chǎn)品線己是大多數(shù)公司擴展的成功做法。這種創(chuàng)新形式可以是用戶或技術(shù)驅(qū)動的。Eastman柯達公司采用數(shù)字圖表技術(shù)，部分地改變了一個該公司擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)的成熟市場：35m。膠片技術(shù)。1992年，該公司推出了一種能在一張（由本地的圖像處理

33、商提供的）CD上儲存100張圖片的圖像CD機。除擁有民用市場外，圖像CD機還可以成為商業(yè)用戶如：房地產(chǎn)商和零售商的工具，這就同時為柯達公司擴展直接相關(guān)市場提供了機遇。 在消費品業(yè)，瑞士的微電子公司和手表業(yè)的Swatch認(rèn)識到手表市場己飽和，于是開始尋找適合同一市場的其它相關(guān)產(chǎn)品。他們權(quán)衡了自己在設(shè)計方便有趣的產(chǎn)品上的經(jīng)驗，并將其與相對簡單的通訊技術(shù)結(jié)合，開發(fā)了“手表電話兩用機”。這一絕妙的產(chǎn)品使兩個人可以同時使用一個電話機。它的目標(biāo)客戶仍是使用該公司手表的那些客戶，并且通過同一銷售渠道進行銷售。瞄準(zhǔn)同一市場的新產(chǎn)品線的創(chuàng)新還包括“傳呼機手表兩用機”。2.類似產(chǎn)品和新的市場/銷售渠道。利用現(xiàn)有的

34、產(chǎn)品平臺，拓展新的市場和渠道，通常要求產(chǎn)品有變化，但重點還是在新市場。下面幾個例子將說明這一點： 微軟公司于1985年5月為Macintosh機推出了Excel表格軟件。到1987年，己占領(lǐng)了89的Macintosh機表格軟件市場。一個IBM PC的Excel版本很顯然將是其新產(chǎn)品機會。于是該公司在Macintosh的版本推出后很快就開始開發(fā)這一新產(chǎn)品。1987年10月，又推出了PC的Excel版本。這就是為不同但又相關(guān)的市場開發(fā)類似產(chǎn)品的例子。 Sun微系統(tǒng)公司則調(diào)整其電腦操作系統(tǒng)，以適合于在其它電腦上運行。該公司總裁 Scott McNealy先生相信：“Sun公司正面臨巨大的市場機遇”。

35、該公司用類似產(chǎn)品， Sun OS操作系統(tǒng)，對它進行適應(yīng)性調(diào)整，然后將它銷往全新的市場：其它微電腦。作為一個獨立市場來看，Sun公司在1990年售出了近150，000個操作系統(tǒng)軟件，而同期微軟的DOS操作系統(tǒng)是520萬個，IBM的OS2操作系統(tǒng)是333，000。對Sun公司來說，因為該公司的操作系統(tǒng)是要在其它電腦上運行，這個新市場顯然需要一個新的銷售渠道。AutoDesk公司將其成功產(chǎn)品一一AutoCAD電腦設(shè)計軟件降低到能在個人電腦上運行，因此，它的價位可以更低。他們將 AutoCAD LT瞄準(zhǔn)一個相關(guān)的市場：建筑師，設(shè)計師和工程師，這些人需要的設(shè)計工具功能不一定太先進，開發(fā)工具也不一定太多。

36、 AutoCAD LT的目標(biāo)是通過擴展到一個相關(guān)的市場來增加收入。3.結(jié)合類似的全新的技術(shù)和相關(guān)市場。向最有潛力領(lǐng)域的擴展，是采用同一銷售渠道，并依靠為新市場而實現(xiàn)的類似的和全新的產(chǎn)品技術(shù)之間的結(jié)合。這一拓展戰(zhàn)略利用技術(shù)和市場經(jīng)驗，來開辟新市場。我們已經(jīng)從TI公司的“小教授”中看到了這樣的例子。另一個例子是那些成功地拓展VCR產(chǎn)品線的公司的經(jīng)驗。在70年代，Matsushita、JVC和索尼公司開始進入了VCR消費品市場。他們是通過權(quán)衡自己在電視機和音響產(chǎn)品方面的成功經(jīng)驗，同時對由Ampex、RCA和東芝公司為廣播業(yè)最先開發(fā)出的錄音技術(shù)進行完善。Matsushita、JVC和索尼公司的目標(biāo)是通

37、過同樣的銷售渠道（消費電子品商店），并將類似和新產(chǎn)品技術(shù)結(jié)合起來的方法打開一個新市場（那些希望將電視節(jié)目錄下來的人）。到1983年，這三家公司幾乎占據(jù)了兩千萬用戶的市場份額的60。 頗具諷刺意味的是：Ampex公司因企圖拓展其電腦外圍設(shè)備和民用音響市場（圖74中所指的一個更具風(fēng)險的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。）削弱了其錄音磁帶市場的領(lǐng)先地位。 EMC公司在為大型計算機設(shè)置附加存儲板方面稍有成功。1988年，該公司決定用自己的技術(shù)力量拓展數(shù)據(jù)存儲市場。這是一個直接相關(guān)的市場，需要全新產(chǎn)品平臺。該公司的存儲系統(tǒng)平臺是通過將許多小磁盤驅(qū)動器連在一起，以建立大型高效的存儲容量。這一新平臺大獲成功，該公司由此變成了美國發(fā)展最快的公司之一，1993年營業(yè)額為七億八千萬美金。 這個框架可以通過提幾個問題來幫助發(fā)掘某項具體新產(chǎn)品的機會。類似的產(chǎn)品怎樣才能被新市場接受？通過現(xiàn)有銷售渠道可以打開哪些新市場？現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)如何用于類似產(chǎn)品？ 同時，該結(jié)構(gòu)還可以防止企業(yè)誤入歧途。想要拓展新市場的企業(yè)可能從毫不相干的、且具有新業(yè)務(wù)風(fēng)險的領(lǐng)域里開始開發(fā)新市場（圖74中未涂黑的地方）。同時，他們也在包括了新技術(shù)和新的銷售渠道方面努力。若自己的