大潤發(fā)超市現(xiàn)狀分析

1、大潤發(fā)超市的經(jīng)營模式摘 要：由于中國傳統(tǒng)文化的影響，中國的消費者形成了一種適應(yīng)自己的零售模 式：一個面積巨大的商場，商場的商品不需要講究的包裝，可以提供大量低價， 豐富的商品。大潤發(fā)用大型超市中的主力業(yè)態(tài)一一大賣場進入中國是極為正確 的。這種以天天平價為價格形象的廉價量販店非常適合中國。/view-5930627.ht關(guān)鍵詞：大潤發(fā)經(jīng)營現(xiàn)狀本土化策略引言超級市場可謂是一個新興而又傳統(tǒng)的企業(yè)形式，在中國市場內(nèi)，超級市場從出現(xiàn)到發(fā)展壯大，也就短短幾年的時間。如今在全國各大中城市，超級市場隨處 可見。如何在眾多超級市場中脫穎而出，大潤發(fā)超市有獨到的管理方法和創(chuàng)新意 識。據(jù)報道，濟南大潤發(fā)超市的營業(yè)額

2、有望超過臺灣大潤發(fā)，成為中國內(nèi)地最有實力的超市市場之一。大潤發(fā)超市在提高商店聲譽形象，加強店內(nèi)商品管理水平， 改善購物環(huán)境等方面都有獨到見解。1 .大潤發(fā)的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀1.1 在內(nèi)地的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀最初大潤發(fā)在大陸是模仿萬客隆，以倉儲模式經(jīng)營。1998年7月，大潤發(fā)在大陸的第一家店便開在地處工業(yè)區(qū)的上海閘北區(qū)，有著濃濃的萬客隆批發(fā)倉庫的影子。其后，大潤發(fā)中國大陸區(qū) ceo黃明端在走訪歐洲各國時，發(fā)現(xiàn)萬客隆 門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業(yè)采購的大 潤發(fā)倉儲，變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的大潤發(fā)零售店?，F(xiàn)在，在大陸大潤發(fā)分為6個區(qū)，華東區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)、

3、華中區(qū)、東北 區(qū)和西北區(qū)。與家樂福、沃爾瑪門店投資主要集中于重點城市不同， 大潤發(fā)除了 看到大城市的潛力，更看到許多二、三線城市也需要大賣場的現(xiàn)實需求，因此開 店不局限在大城市，開始到更多的地級、縣級城市去攻城略地。止匕外，大潤發(fā)中國大陸區(qū) ceo黃明端表示，從年起2009年起，大潤發(fā)將 以倍數(shù)增長的速度在內(nèi)地布局。至u2010年5月份大潤發(fā)已經(jīng)在中國大陸開了 120 家門店，5月華北區(qū)又有2家門店開業(yè)，背景和天津二店（秦漢明，2013） 1。各地的差異化也是大潤發(fā)初進入大陸市場以后所遇到的突出問題。由于大陸地域廣袤，各地的消費者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費者切肉要切大塊

4、，而廣東的消費者就多希望切成片。 為此，大潤發(fā)將大陸市場 分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，每個區(qū)設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理，每個區(qū)域 都有針對本區(qū)域的市場策略，盡可能實行徹底的本土化。在內(nèi)部的管理上，大潤發(fā)注重對細節(jié)的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤 發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤， 每個門店發(fā)放獎金前，總部會檢視該門店的 損耗率與目標值的差距，來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始 彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設(shè)計，大潤發(fā)將損耗率控制在千分 之二至千分之三，遠低于同業(yè)的千分之十，而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。 此外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查

5、詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許 多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實時數(shù)字管理，永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)?！暗蛢r”是大賣場的核心價值，為了實時達到真正的低價，大潤發(fā)每家門店都配 備六七人的市調(diào)小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內(nèi)的 競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。 通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競 爭力。與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標準不同，為貼近市場，大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間， 采取“均權(quán)制度

6、”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。例如商 品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價， 各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。大潤發(fā)的經(jīng)營靈活還體現(xiàn)在早期在應(yīng)對中國限制外資進入零售業(yè)的政策上。當初受外資商業(yè)企業(yè)進入內(nèi)地的政策限制，大潤發(fā)采取了“化整為零”的策略，通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門店。例如在青島，由于未找到 合適的合作伙伴，大潤發(fā)甚至改頭換面以私營有限責(zé)任公司的形式出現(xiàn)。當時在一些地方所開的百潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等，其實都是大潤發(fā) 的李生兄弟。2 .大潤發(fā)的經(jīng)營策略2.1 市場布局科學(xué)合理地設(shè)計超級市場賣場環(huán)境，對顧

7、客、對企業(yè)自身都是十分重要的。它不僅有利于提高超市的營業(yè)效率和營業(yè)設(shè)施的使用率，還有利于為顧客提供舒 適的購物環(huán)境，滿足顧客精神上的需求，使顧客樂于光顧本店購物、消遣，從而 達到提高超市企業(yè)經(jīng)濟與社會效益的目的。 大潤發(fā)超市在設(shè)計超級市場賣場環(huán)境 時，以創(chuàng)新為中心，循以了下原則：(1)便利顧客.服務(wù)大眾滿足顧客的多超級市場賣場環(huán)境的設(shè)計必須堅持以顧客為中心的服務(wù)宗旨，方面要求。今天的顧客已不再把“逛商場”看做是一種純粹的購買活動，而是把 它作為一種集購物、休閑、娛樂及社交為一體的綜合性活動。因此，超級市場不 僅要有充足的商品，還要創(chuàng)造出一種適宜的購物環(huán)境，使顧客享受最完善的服務(wù)。(2)突出特色

8、，善于經(jīng)營超級市場賣場環(huán)境的設(shè)計應(yīng)依照經(jīng)營商品的范圍和類別以及目標顧客的習(xí)慣 和特點來確定，以別具一格的經(jīng)營特色，將目標顧客牢牢地吸引到超級市場里來。 使顧客一看外觀，就駐足觀望，并產(chǎn)生進店購物的愿望；一進店內(nèi)，就產(chǎn)生強烈 的購買欲望和新奇感受。2.2 本土化策略為真正貼近市場，大潤發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫， 最終，集團決定采取一 種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當權(quán)的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可 適當應(yīng)變。如商品價格由總部集權(quán)，但如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店有權(quán)更改價 格，快速應(yīng)對。大市場首先拼價格，時時錨銖必較，而較的核心不全在采購，還有管理和制 度。為了從內(nèi)部把利潤扣出來，大潤發(fā)把損耗

9、率與獎金掛鉤。每個門店發(fā)放季獎 金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發(fā)或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監(jiān)督。 僅此一招，大潤發(fā)的損耗率就一直控制在 2%3%,遠低于同業(yè)10%的水平。 而這每年就可節(jié)省上億元。止匕外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實 到每一個細節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許多量販團的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實時 數(shù)字管理，永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。為了實時達到真正的低價，大潤發(fā)每家門 店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公

10、 里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛 利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。 大物流體系。大潤發(fā)蘇州 物流中心，是目前華東地區(qū)最大的單一物流中心。 通過設(shè)立物流中心，各供應(yīng)商 由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心統(tǒng)籌。有了物流中心，每天 送貨、補貨，分店不必準備那么多的庫存，降低了成本，缺貨情況反而改善，營 運效率大大提高。為節(jié)省成本增加收入，如今大潤發(fā)物流中心甚至開始規(guī)劃，在貨車送貨完畢 后，提高空車的使用率，如將分店所在地的生產(chǎn)貨品直接送回物流中心。 據(jù)測算， 大賣場的凈利約在3%左右，而通過設(shè)立物流中心，凈利就能相差 0.5%至1%。 而這又成為大潤發(fā)比拼競爭力時的關(guān)鍵點。 為了布局全國，在其蘇州物流中心二 期啟用后，大潤發(fā)又啟動了華北物流中心、華南物流中心和東北物流中心。3 .結(jié)束語大潤發(fā)進入中國的商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上是極為成功的。由于中國傳統(tǒng)文化的影響，中國的消費者形成了一種適應(yīng)自己的零售模式：一個面積巨大的商場，商場的商品不需要講究的包裝，可以提供大量低價，豐富的商品。大潤發(fā)用大型市場 中的主力業(yè)態(tài)一一大市場進入中國是極為正確的。這種以天天平價為價格形象的 廉價的量販團非常適合中國。大潤發(fā)在中國采取了店鋪發(fā)展遍地開花、 各分店自行采購的做法，以比其競 爭對手更快的