面膜市場營銷策劃書

1、精品文檔面膜市場營銷策劃書策劃書即對某個未來的活動或者事件進行策劃，并展現(xiàn) 給讀者的文本；策劃書寫作。本文是小編精心編輯的，面膜 市場營銷策劃書希望能幫助到你！面膜市場營銷策劃書篇一一、企業(yè)背景：絲寶集團中國總部位于湖北省武漢市，1989年進入中國大陸發(fā)展實業(yè)，現(xiàn)已進入洗滌用品、衛(wèi)生用品、藥業(yè)、房地 產(chǎn)、酒店、美容服務業(yè)、影視文化等多個經(jīng)營領域，擁有舒 蕾、美濤、風影、順爽、潔婷等品牌。在廣東、湖北等地建 立了三個生產(chǎn)基地，并擁有覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡。*年，絲寶集團不僅位列國內(nèi)化妝品行業(yè)十強之列，擁有遍布全國的 營銷網(wǎng)絡，五年內(nèi)達到年回款收入2.4億元，而且贏得了行業(yè)老大“寶潔”的贊譽潔的最后的

2、評價是：“在中國，市場做得最好的是寶潔，而終端做得最好的是絲寶”。絲寶集團最早的出發(fā)點是看準了洗發(fā)水這塊大蛋糕在膨脹，可以分一 杯羹，但后來“舒蕾”的發(fā)展，挾大江東去浪淘盡的潮涌氣 勢，不僅搞得寶潔頭疼，也大大超出絲寶集團自己的預？1996 年，絲寶集團以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場，短短幾年，它憑著獨特的終特的終端渠道模式迅速崛起，25000年以年銷20億元的市場占有率坐上了中國洗發(fā)水市場第二 把交椅，創(chuàng)造了寶潔，舒蕾，聯(lián)合利華三足鼎立的局面。它 扛起了中國民族品牌挑戰(zhàn)寶潔等跨國巨頭的大旗，弓I起了一 場：終端為王：的革命，成為中國市場洗發(fā)水市場的一朵奇 葩。二、企業(yè)營銷現(xiàn)狀；熱情奔放紅色旋風卷

3、中國。舒蕾品牌采用熱情似火的紅 色包裝進行產(chǎn)品形象導入在眾多的洗發(fā)水品牌中獨樹一幟， 紅色本身比較搶眼，富有眩目的吸引力，這對于剛上市的品 牌確實具有不可抵估的品牌效應，也形成一定的品牌資產(chǎn)。戰(zhàn)術層面執(zhí)行方案精準細膩，對品牌形象提升有良好的 作用。為推動舒蕾成功入市，當時絲寶集團策劃推出了四件 套方案，一是終端路線，用軟性（人員促銷）與硬性（售點 展示）直接推動銷售；其二是盈利拓展計劃的制訂；其三是 銷售與廣告良性互動，其四是隊伍建設。四件套是針對中國 市場而度身定做的方案，在拉動市場業(yè)績迅速提升的同時對 品牌形象的塑造具有積極的影響。公關活動對品牌塑造具有強大的推動作用。*年舒蕾在全國部分大

4、中城市推出大型攻關活動：舒蕾世紀星評比活 動，盡管這項活動有復制“飄柔之星”的嫌疑，但卻并不影 響其對品牌良好的塑造作用，其后推出的系列贊助時尚類活 動的策劃對提升舒蕾品牌的作用不容小覷。系統(tǒng)的促銷活動對拉動品牌建設具有積極的正面影響。因此，舒蕾目前是一個個性鮮明的洗發(fā)水強勢品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雛形，只要對舒蕾 現(xiàn)有資源進行適當?shù)恼咸岣撸粋€立體豐滿的舒蕾品牌形 象便會立起來！由國家質檢總局主辦的“ *年中國名牌產(chǎn)品暨中國世界 名牌產(chǎn)品表彰大會”在北京人民大會堂隆重舉行。經(jīng)中國名 牌戰(zhàn)略推進委員會的認真研究和嚴格審核，舒蕾品牌順利通 過復審，并再次被授予“中國名牌”榮

5、譽稱號。繼3年前舒蕾品牌首次獲得“中國名牌”榮譽稱號以來，絲寶集團把質 量作為品牌的生命，進一步加強了對舒蕾產(chǎn)品質量的管理， 更好地完善了各項管理標準、技術標準、工作標準和質量記 錄文件，嚴格生產(chǎn)過程控制，從而確保舒蕾產(chǎn)品質量達到了 更高水平。據(jù)悉，此次參與“中國名牌”評審的洗發(fā)露品牌競爭更 加激烈。舒蕾品牌因上繳的國稅地稅、主要技術指標、企業(yè) 研發(fā)情況、企業(yè)參加國家、行業(yè)標準制修訂等方面均占有較 大優(yōu)勢，成為唯一參加最終評審并獲得通過的洗發(fā)水品牌。三、舒蕾終端營銷的成功觀點一：終端攔截要具備大的產(chǎn)品利差舒蕾模式的營銷費用比肯定高于大多數(shù)快速消費品如啤酒、飲料、食品等，而且在 200020*年

6、間絲寶旗下洗發(fā) 水的電視廣告投放量也高于行業(yè)平均水平。這個疑團在劉先 生的書里得到解答：舒蕾預算的終端運作的銷售費用比例是45%不知這45%勺費用比里是否包括媒體廣告？觀點二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶”作為當年絲寶集團策劃總公司總經(jīng)理，劉先生對“終端”的書名或“中國終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕 為“挑起中國終端戰(zhàn)爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是 對舒蕾模式另一個誤導或誤釋。在梁董事長及劉先生策劃舒蕾洗發(fā)水“終端營銷”的思 路時，有兩個因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個注重 百貨商場終端的企業(yè)，舒蕾模式其實就是將化妝品的運作方 法應用到洗發(fā)水市場，對絲寶經(jīng)營者來說這是

7、具有邏輯宿命 的選擇；其次，當時的主流營銷運作觀念是寶潔示范的大廣 告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經(jīng)營者以對大型或 高級終端的認識及化妝品銷售的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，柜臺或貨架前與 消費者的最后1米可以改變消費者進店前電視廣告“轟炸” 形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預期購買品牌），而這個 “最后1米”恰恰是強大對手留出的一塊空白地帶！觀點三：執(zhí)行力是舒蕾成功的另一個核心因素湖北樣板市場建設、廣東戰(zhàn)役、上海戰(zhàn)役、北京戰(zhàn)役， 這些舒蕾品牌成長路上的標志性銷售戰(zhàn)役，包括97年3個月內(nèi)“拿下” 4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城 市小終端（零售店、發(fā)廊、浴室等）的全面鋪貨及標準（省 會城市600

8、0家、地級城市400家）等，都是真實可信的文 字，比一些流行的誤導言論或以訛傳訛，劉先生此書可以稱 得上是“信史”了！觀點四：終端攔截不是未來營銷運作的普遍道路這種局限性的核心是：終端已經(jīng)變成為各類廠家“扎堆 促銷”的場所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客， 妨礙或曰侵犯了消費者的自主選擇權及中國人將逛商場作 為休閑行為的購物心理，“硬推銷”已經(jīng)在達到了消費者對的“容忍底線”，同時也在損害大賣場的生意環(huán)境。四、競爭力分析（一）環(huán)境寶潔的“帝國反擊戰(zhàn)”首先是通路轉型，寶潔深知現(xiàn)有的經(jīng)銷商由于優(yōu)越的生 活過得太久是很難貫徹執(zhí)行終端戰(zhàn)術的，但寶潔又不可能象 舒蕾一樣踢開經(jīng)銷商自建分銷網(wǎng)絡。寶潔

9、走了高明的兩步 棋。第一步提出整合經(jīng)銷商的“ *分銷商計劃”，要求代理 商最終要向儲運商轉型，當然經(jīng)銷商的利潤也要隨職責簡化 而降低（這引起了相當?shù)牟粷M，但終被解決），把節(jié)省下來的費用轉移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國范圍擴充營銷隊伍，要求經(jīng)銷商組建“寶潔產(chǎn)品專營小 組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場、深度分銷三個層次， 每個組員將是一個獨立的“終端經(jīng)理”（相信在不久的將來，“終端經(jīng)理”將與“產(chǎn)品經(jīng)理”同樣顯赫），寶潔通過設立“廠方代表領導制”的方式在控制“寶潔產(chǎn)品專營小組”同 時基本掌控了終端網(wǎng)絡。其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全 面反擊，逐步反擊有幾點好處，一

10、是不暴露全盤意圖保留主 動權，二是通過“神經(jīng)戰(zhàn)”慢慢折磨對手，三是看看終端推 廣到底有多大效果和提高途徑在哪里，四是觀察對手的應對 從而盤算自己“應對的應對” 。*年寶潔把北京、上海、廣 州、大連和南京作為終端促銷的五大試點城市，到了20*年初寶潔對絲寶根據(jù)地中南、華南市場發(fā)起“大店風暴行動” 和“美發(fā)店中店”的反撲，*年的“洗發(fā)水終端勝利計劃” 更將寶潔的“帝國反擊戰(zhàn)”推向高潮，寶潔不僅針對全國重 點城市3100多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方 案，同時又通過大量支付陳列費在中小店里購買貨架的方式 發(fā)動側翼進攻。最后是配合價格戰(zhàn)，在終端決戰(zhàn)期間，寶潔史無前例地 進行了部分產(chǎn)品的重新包

11、裝或多種方式的降價行動，主要的“攻擊部隊”飄柔先后三次降價以求徹底出清對手。終端的成本越來越高新進入者的“背后一刀”前面談到過避免兩線作戰(zhàn)是舒蕾崛起的重要原因，然而 當舒蕾取得階段性成功之后這種格局發(fā)生了超乎想像的逆 轉，在舒蕾的示范效應下，洗發(fā)水行業(yè)就象一鍋沸水躁動不 安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見經(jīng)傳”的品牌迅速升溫的勢頭甚至壓過了許多 老牌強勢企業(yè)，而且毫無例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必 欲置之死地”的對手。下面幾組數(shù)據(jù)能夠說明舒蕾面臨的壓 力，20*年日化行業(yè)全年的廣告花費高達107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長勢頭最猛的一個行業(yè)），前20大品

12、牌在電視上的投放超過 95% 75%以上的廣告投放都屬于新 推出品牌。事情常常會走向自身的反面，舒蕾當年主推終端的重要 原因是能夠“低成本開拓市場”，然而隨著在其他日化廠家 紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢下，現(xiàn)在的終端成本也水漲船 高，不但一點也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢，已經(jīng)有 人提出“不做終端等死，做終端找死”的說法，極言終端吞 噬資金的“黑洞能力”。現(xiàn)在終端運作者已經(jīng)沒有人笑得出 來了，唯一能夠“偷著樂”據(jù)悉，現(xiàn)在絲寶的一次大型推廣 會的費用竟多達500萬元，在長春舒蕾的促銷活動竟然達到 這樣的程度：商場的四周 40多面掛旗，商場前廣場上方4條橫幅，商場主樓墻體上 240平米的巨幅廣告，

13、商場入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時，我們也不能不懷疑這樣的 終端營銷到底還能走多久的是公關公司和賣場。（二）對手1 、洗發(fā)水品牌教父一一寶潔從某種意義上來說，寶潔不僅是中國洗發(fā)水的品牌“教 父”也是中國眾多行業(yè)的品牌“教父”。寶潔帶給國人的顯 然不只是飄柔、海飛絲幾瓶洗發(fā)水那么簡單，寶潔帶來的跨 國公司對于品牌、對于市場的先進管理、運作經(jīng)驗和營銷手 段，使得中國企業(yè)獲益匪錢，并由此成就了第一批真正意義 上的中國營銷人。寶潔登陸中國成立于1873年的寶潔（P&G公司，在一百多年后的1988 年8月，終于投資1000萬美元成立廣州寶潔

14、有限公司。年 底推出海飛絲洗發(fā)水，雖然定價是國產(chǎn)洗發(fā)水的4倍多，但其高品質的形象、新穎的包裝加上國內(nèi)前所未有鋪天蓋地式 的廣告攻勢，迅速抓住了消費者的心，1989年銷售額就突破 1億元，1990年又相繼推出了“飄柔”和“潘婷”兩大洗發(fā) 水品牌。在中國尚無敵手的時候，寶潔用多品牌戰(zhàn)略一方面加速 蠶食市場，一方面內(nèi)部引入競爭機制，三大品牌互相促進， 各展所長。而且每個品牌又延伸出4-6個品種，令用慣了單一品種洗發(fā)水的中國老百姓有了從容選擇的空間。寶潔洗發(fā)水品牌結構寶潔旗下共有五大洗發(fā)水品牌，二十多個系列，包括飄 柔、海飛絲、潘婷和沙宣、伊卡璐。此外，還有潤妍品牌， 但已經(jīng)被雪藏。其品牌結構圖如下：

15、自20*年5月22日，寶潔（全球）斥資49.5億美元收編百時美施貴寶旗下的伊卡璐后，寶潔的洗發(fā)水產(chǎn)品鏈已經(jīng)幾盡完美：“飄柔”重“柔順”；“潘婷”重“健康”；（）“海 飛絲”重“去屑”；“沙宣”做“護發(fā)專家”；“伊卡璐”重“染 發(fā)洗護”，再加上各子品牌的系列化產(chǎn)品，一個堅不可摧的 洗發(fā)王國已經(jīng)構筑成功。銷售情況：潘婷、飄柔和海飛絲互為支撐；飄柔和潘婷銷量穩(wěn)定，海飛絲銷量下降；2 、利華公司銷售渠道：批發(fā)為主，兼顧專柜與小店促銷；價格、大 批價與零售價價差為 25%實際批價為8.8折，實際批零價 差為50%專柜：各大商場均設有力士洗發(fā)水專柜。廣告：電視廣告以產(chǎn)品形象廣告為主，同時突出專柜形象及小店

16、招貼畫，三者內(nèi)容統(tǒng)一；銷售情況：僅次于寶潔公司，銷量穩(wěn)定；3 、重慶奧妮銷售渠道，批發(fā)為主；專柜：數(shù)量較少廣告：電視廣告份量大，在各地電視臺每天至少播出 4-5 次；商場中設立宣傳牌；終端招貼畫少，不突出；銷售情況：各地差異大，內(nèi)地好于沿海，銷量列力士和2016全新精品資料-全新公文范文-全程指導寫作-獨家原創(chuàng)9 / 18精品文檔詩芬之后。4 、上?；ㄍ蹁N售渠道：批發(fā)為主專柜：各大商場多設有詩芬專柜廣告：電視廣告為主，但數(shù)量不多，終端促銷以專柜為 主，購買洗發(fā)水滿 40元者贈花王香皂一塊；其他宣傳攻勢 未跟上；銷售情況：銷量穩(wěn)定，低于力士。五、存在的問題然而“天有不測風云”，就在本土企業(yè)紛紛模

17、仿“舒蕾 模式”，終端費用在營銷預算中所占比重越來越大，甚至連 賣場、商場內(nèi)外都標配了固定促銷場地的時候，我們卻發(fā)現(xiàn) 曾經(jīng)是制勝法寶的終端營銷模式出了問題，而且是出乎模式 設計者意料之外、越來越嚴重的問題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一 路高歌凱奏、神采飛揚的絲寶集團目前已經(jīng)進入了發(fā)展瓶 頸，形成了有促銷有銷量，沒促銷沒銷量的“囚徒困境”，使得其銷售額和市場占有率在徘徊不前中有所下降?！皻v史上頗多驚人的相似之處”，中國本土營銷實踐再次面臨和 “廣 告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。要解開這個兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個“終 端第一品牌”為解剖樣本，

18、首先弄清楚其過去的成功是建立 在什么產(chǎn)業(yè)和策略基礎上的，再看看這些產(chǎn)業(yè)和策略基礎對 現(xiàn)在的適用性又如何，最后自然真相昭然世人。首先在產(chǎn)品策略上，現(xiàn)在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已 明顯呈現(xiàn)老化的趨勢，但這還不是最為嚴重的問題。最為嚴 重的是，在階段性成功的鼓勵下絲寶集團已經(jīng)開始全面實施 自己的“多品牌戰(zhàn)略”，在洗發(fā)水上有舒蕾、風影，在化妝 品有麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛(wèi)生用品有潔婷。我們認為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對 于寶潔而言，最高興的事莫過于看到自己最大的競爭對手“以彼之短攻己之長”，老實說，寶潔以前的競爭對手大多 是由于模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，幸存下來的

19、 往往只是堅持“單一品牌”的對手（如高露潔、強生）。因為多品牌策略對資源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌 管理經(jīng)驗根本無法復制），連GM這樣的超級企業(yè)都顧此失彼， 目前的絲寶只具備在單一品牌上對寶潔的抗衡能力，戰(zhàn)線延 長的結果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現(xiàn)在應學習強生而非 寶潔，學習在單一品牌下的市場擴張和產(chǎn)品擴張，學習用產(chǎn) 品為品牌做加法的能力，只有把所有的期望、資源、能力集 中于一點，才可能持續(xù)地“與狼共舞”。其次在價格上，隨著寶潔的降價，舒蕾在價格上的本來 不大的優(yōu)勢已經(jīng)喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當價 格略低”的策略不復存在。但一般人想不到的是，最大的問 題存在于通路，舒蕾的終端

20、優(yōu)勢離不開其直接分銷的渠道系 統(tǒng)，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷售組 織極為龐大，銷售費用極為高昂，終端管理極為困難，從同 樣以終端著稱的波導手機和 TCL彩電同樣也被組織臃腫所困 我們就能知道這個問題的嚴重性和急迫性。另外，舒蕾繞過 經(jīng)銷商的通路策略只能強化對大中型零售店的控制力，但各 級批發(fā)市場肯定只能是鞭長莫及，所以就產(chǎn)生了舒蕾在批發(fā) 市場上由于缺乏經(jīng)銷商的協(xié)助比寶潔的出貨量差得很遠的 現(xiàn)象，“大分銷、大流通”難以實現(xiàn)。今天已經(jīng)看得很清楚 了，舒蕾終端策略的本質是在不得不放棄一部分市場前提下 集中強化一部分終端的策略，然而今非昔比，現(xiàn)在放棄大于 所得。正是因為過去的成功基礎

21、現(xiàn)在不復存在，過去掩蓋的問 題現(xiàn)在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希 望因此而否定終端營銷的價值，即便未來舒蕾真的會失敗， 那也絕不是因為終端而失敗，而是失敗顯露于終端。面膜市場營銷策劃書篇二一、產(chǎn)品定位對于任何一個企業(yè)來講，產(chǎn)品永遠是企業(yè)生存和發(fā)展的 基本要素。對于照明品牌而言，要成功實現(xiàn)產(chǎn)品的市場啟動， 就必須站在市場層面仔細對自身產(chǎn)品進行嚴格研究和界定。 考慮從以下四個方面著手：（1）產(chǎn)品包裝包括：產(chǎn)品宣傳物料的準備、企業(yè)形象傳播等（2）產(chǎn)品組合根據(jù)產(chǎn)品型號、價格等情況，將產(chǎn)品分為三類：A 、利潤產(chǎn)品（30%目的：帶來利潤空間，樹立產(chǎn)品市場形象；B 、銷售產(chǎn)品（60%目的：提

22、升市場占有空間，擴大市場份額和銷量；C 、沖市場產(chǎn)品（10%目的：無利潤產(chǎn)品，一定階段內(nèi)沖擊市場、占領市場使 用。（3）產(chǎn)品價格1 、制定產(chǎn)品出貨價價格包含：廠家的供應價 +運輸費用+市場宣傳費用+經(jīng) 銷商返利+公司利潤。2 、制定市場銷售政策A 、采取多讓利經(jīng)銷商的原則。即：供給經(jīng)銷商價格高， 但返利也高。B 、對經(jīng)銷商的返利，實現(xiàn)階梯政策，最大限度的刺激 銷售?。?）產(chǎn)品渠道根據(jù)產(chǎn)品的不同品類和價格，經(jīng)過市場調(diào)研選擇產(chǎn)品適 應的渠道：一級市場、二級市場或者三級市場。哪個價位的 產(chǎn)品適應哪個渠道，并對產(chǎn)品進行有效細分。一級市場：以高價位、高質量品種占領，配合相關的市 場宣傳和政策；二級市場：

23、以中檔價位的品種主攻，并配合相關的市場宣傳品和政策；三級市場：選擇沖鋒品種主打該市場，形成基層鞏固。二、渠道開發(fā)在界定了產(chǎn)品之后，就要利用產(chǎn)品本身的特性運作市 場，實現(xiàn)渠道開發(fā)和占領的過程了。（1）渠道選擇山西市場傳統(tǒng)的劃分晉中、晉南、晉北三大塊。前期通過一個月左右的市場調(diào)研，了解各個區(qū)域的產(chǎn)品 接納情況，從而制定市場渠道開發(fā)順序，哪個是重點市場、 次重點市場和非重點市場。對重點市場，傾注60%勺精力來優(yōu)先大力開發(fā)、次重點市場傾注30%的力量來開發(fā)，非重點市場10%的精力進行簡單開發(fā)。在單個區(qū)域市場，也劃分出 重點、次重點和非重點三級市場，進行有針對性的市場開發(fā) 活動。（注：渠道調(diào)研工作，可以

24、招聘專職人員來進行，也可 以通過支付一定的費用借助其它公司業(yè)務人員進行，務必講 求調(diào)研資料的詳細、準確、完備）（2）渠道招商打破傳統(tǒng)的業(yè)務人員上門推銷的模式，以“反向招商” 進行區(qū)域市場的啟動！需要掌握的資源包括：區(qū)域內(nèi)各個經(jīng)銷商的手機聯(lián)系方 式、報紙和電視臺！1 、手機短信有針對性的進行招商廣告的發(fā)布工作。2 、報紙廣告可以借助山西晚報或者各個區(qū)域內(nèi)有影響力的報紙 來進行招商廣告的發(fā)布；3 、電視廣告在當?shù)仉娨暸_（主要是縣級電視臺）進行招商廣告的發(fā) 布。（3）渠道市場開發(fā)1 、促銷方案制定根據(jù)各地的實際情況，協(xié)助經(jīng)銷商制定前期市場啟動的 促銷活動！ 、實施目的：競爭對手紛紛包裝出各種周末促銷

25、機型， 吸引消費者；我們必須策劃更為靈活、更具競爭力的應對措 施，針鋒相對，全力搶占市場份額。 、實施范圍渠道：全省特殊渠道店以及一、二級市場中的重要終端賣場。時間：*年6月1日至*年8月31日 、實施策略限時：僅限周六、周日、店慶、節(jié)慶等特殊時段輸出， 禁止全面性鋪開。限地：限定在全省特殊渠道店以及一、二級市場中的重 要終端賣場中實施，合理控制實施商場數(shù)量，著力烘托“特 價特殊購買”氛圍，充分制造轟動效應。品種控制：出于產(chǎn)品差異化、效果最優(yōu)化考慮。限量：單個賣場每個促銷型號每日終端出貨量不得超過 一定數(shù)量，分公司月度促銷產(chǎn)品總量必須嚴格控制在總部下 發(fā)額度范圍內(nèi)分公司可聯(lián)合商業(yè)單位，策劃諸如讓利、返現(xiàn)、大送禮 等形式多樣、靈活多變的促銷活動，充分凝聚人氣，最大限 度的發(fā)揮促銷產(chǎn)品的狙擊、上量作用。各分公司必須根據(jù)本部規(guī)定，充分結合區(qū)域實際情況， 研究制定