企業(yè)績效管理BPM之戰(zhàn)略運(yùn)營與人員流程整合策劃方案

1、企業(yè)績效治理（ BPM）整合戰(zhàn)略、運(yùn)營與人員流程戰(zhàn)略如何有效執(zhí)行是治理界最為流行的話題， 也是企業(yè)特不關(guān)懷的 問題。大伙兒對(duì)執(zhí)行有不同的理解， 譬如IBM前CEO郭士納指出執(zhí)行確 實(shí)是檢查、檢查、再檢查，布置下去的任務(wù)一定要檢查，否則就有可能 落實(shí)不了。 大致上， 郭士納將執(zhí)行視為一種不斷檢查的方法。 執(zhí)行也被 視為一種文化，執(zhí)行文化實(shí)際與老總直接有關(guān)。講白了，老總“狠”一 點(diǎn)，執(zhí)行文化就強(qiáng)一點(diǎn)，老總和氣的企業(yè)執(zhí)行力往往也較弱。那么能不能從制度的層面來解決執(zhí)行的問題？執(zhí)行 一書的兩位 作者提出通過建立戰(zhàn)略、 運(yùn)營與人員三大流程來構(gòu)建執(zhí)行力。 企業(yè)的困 惑在于， 這三大流程如何落實(shí)？如何整合？

2、執(zhí)行 一書并未給出明確 的答案。而我認(rèn)為，通過企業(yè)績效治理（ BPM來整合戰(zhàn)略、運(yùn)營與人 員流程， 使戰(zhàn)略能真正落地， 有效實(shí)施， 正是執(zhí)行力在制度和流程層面 的解決方案。績效治理的三個(gè)時(shí)期對(duì)績效治理要緊有二種典型的理解?？冃е卫硎侵卫碚吆吐殕T雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)， 并促成職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治 理方法。二、績效治理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合 起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的治理體系。前者注重上下級(jí)的互動(dòng)過程， 是一種方法。后者從流程、體系的角度解釋績效治理。BPM是從第二個(gè)定義動(dòng)身，定義為戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)。思捷達(dá)咨詢通過大量的研究和實(shí)踐， 認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績效治理將經(jīng)歷三個(gè)時(shí)

3、期。如下圖:第一時(shí)期是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對(duì)績效治理的看法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力；第二時(shí)期是過程績效治理，從單一考核向包括績效打算、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效回報(bào)、績效改進(jìn)全過 程轉(zhuǎn)變， 強(qiáng)調(diào)通過過程治理產(chǎn)生結(jié)果。 這是目前多數(shù)企業(yè)對(duì)績效治理的 認(rèn)識(shí)；第三時(shí)期是企業(yè)績效治理（BPM，立即績效治理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí) 行和日常經(jīng)營的循環(huán)中， 強(qiáng)調(diào)通過績效治理驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營。 隨著三個(gè)時(shí) 期的遞進(jìn)， 績效治理對(duì)企業(yè)運(yùn)營的阻礙會(huì)越來越大， 尤其是進(jìn)展到企業(yè) 績效治理時(shí)期，將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營形成直接推動(dòng)。在績效考核時(shí)期，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式， 典型 的緣故有以下幾點(diǎn)：一是對(duì)績效

4、考核的目的缺乏充分溝通和達(dá)成共識(shí)； 二是主管績效治理的意識(shí)和技能不到位，無法區(qū)分差距，拉不開面子； 三是考核方案的針對(duì)性、 可操作性不強(qiáng)； 四是沒有推行部門考核， 部門 主管的考核動(dòng)機(jī)不強(qiáng)。在過程績效治理中，最大的問題則是績效治理與業(yè)務(wù)運(yùn)營脫節(jié)，典 型的緣故在于：1. 缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的 KPI 體系2. 經(jīng)營打算制定過程中，對(duì)目標(biāo)和策略的分解不具體、協(xié)調(diào)不足、 溝通不充分3. 各部門缺乏一致的目標(biāo)，缺乏連帶責(zé)任機(jī)制4. 人力資源部和財(cái)務(wù)部缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的了解， 無法參與到業(yè)務(wù)目標(biāo)的 制定和分析5. 各部門主管對(duì)績效治理和預(yù)算治理認(rèn)識(shí)不足6. 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏信息系統(tǒng)的支撐， 阻礙績效反饋的及時(shí)性和 準(zhǔn)確性7. 財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)打算聯(lián)系不緊密，權(quán)威性不夠， 預(yù)算分析與業(yè)務(wù) 分析脫節(jié)8. 缺乏對(duì)經(jīng)營打算、 績效治理和預(yù)算治理的日常工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo) 和協(xié)調(diào)這些問題歸結(jié)于一句話：企業(yè)的打算預(yù)算、 業(yè)務(wù)運(yùn)營與績效治理相 互脫節(jié)。這是一個(gè)系統(tǒng)性的問題。企業(yè)績效