醫(yī)藥企業(yè)渠道急需新突破

1、醫(yī)藥企業(yè)渠道急需新突破醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品無外乎兩種，處方藥與 OTC，由于產(chǎn)品特點的不同，它們在渠道模式上存在重大差異，處方藥偏重于大客戶直銷，OTC 更偏重于終端控制，同時擁有兩類產(chǎn)品的企業(yè)在中國醫(yī)藥企業(yè) 中是很多的， 但真正能夠發(fā)揮著兩個產(chǎn)品線渠道的不同特點， 形成相 互協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)目前還不是很多。這一方面與企業(yè)的內(nèi)部管理有 關(guān)，另一方面也和醫(yī)藥行業(yè)不斷變化的行業(yè)政策有關(guān)?！八幣崩洗仔缕?難有作為 經(jīng)過醫(yī)藥流通體制的改革， 盡管各地出現(xiàn)了不少新興的藥品經(jīng)銷 公司，流通的市場化程度進一步提高，但從流通的有效性來看，原來 的藥批 （大型的商業(yè)客戶 ）仍然有著比較明顯的優(yōu)勢，由于掌握著進院 的大

2、部分特殊資源， 特別是某些地區(qū)的大型藥批發(fā)與當?shù)卣那Ыz 萬縷的聯(lián)系，因此無論是 OTC 還是處方藥，企業(yè)如果希望能夠進入 到當?shù)氐闹髁魇袌?，打開與這些地頭蛇的關(guān)系將變得非常重要。但是由于這些“藥批”的陳舊的管理機制，加上其基本上沒有什 么市場經(jīng)驗，因此相當一批企業(yè)僅僅停留在“二傳手”的角色上。和 其他行業(yè)的區(qū)域批發(fā)不同，在藥品行業(yè)的“藥批” （大型商業(yè)客戶 ）， 很少有開發(fā)市場、維護渠道的任務(wù)，他們更多的是從事選擇產(chǎn)品，買 進賣出的低值工作， 根本沒有明確的渠道職責(zé)內(nèi)容。 因此企業(yè)必須一 方面要進行消耗巨大的渠道前端的進院 （進店）開拓工作，另一方面還 需要進行一樣昂貴的“藥批”維護工作，

3、結(jié)果是無論是處方藥還是 OTC,渠道的建設(shè)幾乎成了廠家從上到下的“獨角戲”，根本不能形 成渠道共同開發(fā)市場的放大效應(yīng)。 這種象冷被窩一樣的 “兩邊熱中間 冷”的合作方式，使這些大塊頭的 “藥批”過得比“寄生蟲”還舒服。更為嚴重的是，對于藥企來說，無論是“藥批”還是“新的經(jīng)銷 公司”，均可以經(jīng)營企業(yè)的 OTC 與處方藥， 企業(yè)一般也不做明確的渠 道劃分，但在運行中發(fā)現(xiàn)有 OTC 經(jīng)驗的經(jīng)銷公司不善于經(jīng)營處方藥 產(chǎn)品，而善于經(jīng)營處方藥的經(jīng)銷公司又不善于經(jīng)營OTC，由于經(jīng)營的方向不同，經(jīng)銷公司經(jīng)常利用自己在 OTC 或者是處方藥上的優(yōu)勢， 捆綁攻擊其他的渠道成員， 而實際上這是在用企業(yè)的一種產(chǎn)品線的

4、資 源在進攻另一產(chǎn)品線的資源。因此老的“藥批”也好，新的經(jīng)銷公司 也好，解決好他們的渠道職能及角色是關(guān)鍵。OTC 渠道成分復(fù)雜 層級混亂 由于接近終端消費客戶， OTC 產(chǎn)品的客戶主動決策購買大大加 強，因此各種零售及連鎖藥店成為了企業(yè)攻占市場的灘頭陣地， 從總 體來看主要有以下幾種類型：其一，傳統(tǒng)的醫(yī)藥零售體系。這個體系 脫胎于計劃經(jīng)濟的藥品流通，比較正規(guī)，渠道層次也非常清晰，從省 到市、從市到縣，數(shù)量巨大，目前仍然是 OTC 藥品的主流渠道。其 二，民營零售體系。這是由各種民營藥品經(jīng)銷公司及個體店面組成， 這個數(shù)量目前已經(jīng)遠遠超過了原有的醫(yī)藥零售體系， 但是由于內(nèi)部管 理極為混亂，甚至有很

5、多違法行為，資信程度較差，因此非常難以控 制，多數(shù)有實力的企業(yè)不會與這個體系直接發(fā)生關(guān)系。其三，連鎖藥 店，很多是由實力較強的上市企業(yè)或原來的藥業(yè)流通企業(yè)為核心形成 的流通品牌，如白象、桐君閣等，這種運作方式使藥品流通脫離醫(yī)藥 企業(yè)而行成了獨立的流通品牌。其四，消費品零售渠道。這種渠道對 于 OTC 來說仍然存在許多政策的問題沒有解決，存在很多禁區(qū)。盡 管如此，目前已有相當多的企業(yè)進軍了消費品的連鎖店、賣場等。其 五，特殊的渠道體系。 比如學(xué)校、飛機場、 賓館、旅行社團體系等等， 這些體系對于特定的產(chǎn)品非常有效。面對如此復(fù)雜的醫(yī)藥流通渠道，如何構(gòu)建 OTC 渠道體系充分發(fā) 揮渠道的協(xié)調(diào)管理、資

6、金調(diào)度、市場協(xié)作等職能，將成為開發(fā) OTC 市場的關(guān)鍵。但目前的狀況是， 相當多的企業(yè)遵循廣告加自然流量的 方式經(jīng)營， 缺乏對于渠道內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有效分析， 僅僅滿足于將貨物放 給渠道，任憑渠道內(nèi)部的無序的競爭， 最終喪失了對終端及市場的控 制能力。有些企業(yè)意識到了渠道問題，加強了 OTC 隊伍的建設(shè)，但 面對幾千家的零售店， 多數(shù)停留在人海戰(zhàn)術(shù)的層面， 缺乏從上到下的 渠道體系，效率低下且成本極高。相關(guān)政策加劇企業(yè)的渠道成本 進院前的招投標是目前企業(yè)競爭的關(guān)鍵， 招投標政策原本是為了 壓低市場價格，讓利于民， 但這種操作方式違背了市場經(jīng)濟規(guī)律，這 其中醫(yī)院與藥品經(jīng)銷商成了這種游戲規(guī)則的最大受益者

7、。 在質(zhì)量趨同 的相關(guān)藥品中，價格成了所有問題的焦點，為爭得進院許可，企業(yè)間 的競爭幾近白熱化， 為配合投標， 一方面經(jīng)銷商經(jīng)常借機索要更多的 利益，轉(zhuǎn)嫁成本；一方面在競標時大打價格戰(zhàn)。這種狀況使企業(yè)經(jīng)常 處在投標沒錢賺， 不投標沒機會的兩難境地。 這也可能是各種換湯不 換藥的所謂新藥品、 新劑型層出不窮的原因之一。 競標本身是為了控 制醫(yī)藥價格，造福人民，但是惡性的價格競爭使得渠道成本居高不下， 在“做死”一個品種或一個型號后，再換另一個換湯不換藥的新藥， 這種“變戲法” 一樣的經(jīng)營方式只能更大的損害消費者的利益以及企 業(yè)的長遠利益。另外醫(yī)藥行業(yè)實行的醫(yī)保準入制度， 也是醫(yī)藥企業(yè)面臨的重大問

8、 題。由于國家缺乏必要的全國統(tǒng)一的管理體系與規(guī)范， 造成國家醫(yī)保 與地方醫(yī)保兩張皮， 甚至是各不相干。 而進入醫(yī)保又是企業(yè)敲開處方 藥市場的重要基礎(chǔ)， 為此企業(yè)需要在全國各地進行醫(yī)保藥物的重復(fù)申 請，既浪費了時間，又增加了企業(yè)的成本。無論是經(jīng)銷公司的 “二傳手”，還是 OTC 渠道的混亂，亦或是渠 道成本等問題， 均與企業(yè)自身的渠道功能混亂、 角色不清，層級模糊、 管理失控有著直接的聯(lián)系。 同時很多不利的外部條件， 也只有在內(nèi)部 管理不善的條件下， 才能夠變本加厲， 因此“突破”必須從渠道功能、 角色、層級等方面著手。首先：根據(jù)目標群體，重新定位渠道職能， 不同的渠跑不同的水。 醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)

9、 OTC 及處方藥對渠道進行重新設(shè)計，并為其設(shè)計各 自不同的渠道管理體系， OTC 渠道將更加偏重于渠道層級、底端覆 蓋以及良好的現(xiàn)金流量。 處方藥將更加側(cè)重于醫(yī)院直銷、 大客戶維護 以及后期服務(wù)。如圖：首先，各層級的渠道伙伴重新選擇產(chǎn)品線，重 新定義自己的渠道職能，并最終形成 OTC 與處方藥兩大體系。左邊 為 OTC 右邊為處方藥。不同體系中的渠道成員如兼營其他產(chǎn)品線， 必須受當?shù)卦摦a(chǎn)品線經(jīng)銷商的管理。其二，根據(jù)產(chǎn)品線的特點，為不 同的渠道體系制定不同的渠道策略， 并且實行體系內(nèi)成員與體系外成 員區(qū)別對待， 這種方式有效的保證了渠道成員的積極性與專一性。 這 種職能的專業(yè)化有效的避免了產(chǎn)品

10、線的沖突。使得特定的“渠”跑特 定的水，增強渠道的專業(yè)性。其二，歸攏上游渠道，強化區(qū)域分銷。在解決了渠道的功能劃分的基礎(chǔ)上， 應(yīng)進一步解決渠道的層級建 設(shè)問題。對于處方藥， 由于處方藥主要為醫(yī)院等大客戶的進院銷售， 強調(diào) 技術(shù)的支持與專業(yè)的推廣能力，因此要求渠道伙伴有較高的技術(shù)水 平，特別是重點醫(yī)院的攻堅能力，因此應(yīng)盡可能的減少中間環(huán)節(jié)，除 收縮一級經(jīng)銷商的數(shù)量之外， 應(yīng)鼓勵更有服務(wù)能力的經(jīng)銷公司發(fā)展成 為區(qū)域經(jīng)銷商，進行產(chǎn)品的進院直銷，不鼓勵區(qū)域的再次分銷。著力 在重點地區(qū)培養(yǎng)區(qū)域分銷商， 完成本地的從進院到后期服務(wù)的直銷工 作。對于 OTC 產(chǎn)品，應(yīng)避免采用“廣告加自然流量”以及僅僅對上

11、游幾家較大的商業(yè)客戶供貨的松散管理方式。 而應(yīng)當將市場開拓重心 下移，強化區(qū)域分銷，加強地區(qū)經(jīng)銷商管理，具體方式如下：1. 剔除規(guī)模較小的一級分銷商，使符合條件的一級分銷商逐步向 物流平臺轉(zhuǎn)化，增加高端的規(guī)模效益，降低成本。其中被剔除的可以 轉(zhuǎn)化為專業(yè)直銷或者是區(qū)域分銷商。2. 以省為單位，設(shè)立一到兩家區(qū)域分銷商，區(qū)域分銷商應(yīng)有較強 的市場管理與渠道管理能力，并嚴格限制經(jīng)營區(qū)域及范圍。3. 將連鎖藥店及大型的連鎖賣場直接納入一級分銷商管轄，并成 立專門的控制體系，縮短管理路徑。4. 區(qū)域分銷商實行嚴格的認證制度。其中應(yīng)根據(jù)渠道的類型配備 不同數(shù)量的渠道管理人員和技術(shù)支持人員， 以確保終端用戶的

12、利益和 渠道伙伴的專業(yè)性。5. 建立可查詢的企業(yè)與區(qū)域分銷商之間的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，加強企業(yè) 與渠道接口的規(guī)范化管理， 加強對區(qū)域市場的控制， 特別是終端的直 接控制。6. 貫徹渠道合作伙伴的專業(yè)培訓(xùn)計劃，通過培訓(xùn)提高區(qū)域分銷商 的服務(wù)能力?？傊?，在收攏一級分銷商，控制一級成本的基礎(chǔ)上。加強對區(qū)域 分銷商的建設(shè)與管理，通過區(qū)域分銷商帶動末端渠道的發(fā)展。其三，企業(yè)與渠道伙伴間的角色應(yīng)重新定位。這一點主要是在 OTC 方面，首先，轉(zhuǎn)變企業(yè)角色。醫(yī)藥企業(yè)將 更加偏重于品牌維護、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣以及渠道管理等職責(zé)。企 業(yè) OTC 人員應(yīng)改變跑終端店面的被動銷售方式， 應(yīng)使 OTC 人員更多 的從事渠道管理

13、、渠道發(fā)展、經(jīng)銷商隊伍培養(yǎng)的工作；其二，轉(zhuǎn)變一 級經(jīng)銷商角色。 一級經(jīng)銷商將向物流企業(yè)的規(guī)模化角色轉(zhuǎn)變， 將從單 純重視產(chǎn)品銷量，轉(zhuǎn)變到依靠物流周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品組合、資金運作、信息 化建設(shè)來降低成本、獲得規(guī)模效益，提高整體競爭能力；其三，轉(zhuǎn)變 區(qū)域分銷商角色。 應(yīng)加強對區(qū)域分銷商的渠道管理能力、 渠道開拓能 力的培養(yǎng)，將簡單的調(diào)貨，轉(zhuǎn)變到渠道管理的方向上來，通過，培養(yǎng) 區(qū)域分銷商的渠道隊伍， 并協(xié)助其建立區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商管理體系， 從 而形成企業(yè)輔助分銷商進行經(jīng)銷商管理的金字塔格局， 推動企業(yè)在終 端藥店的密集分銷；其四， 轉(zhuǎn)變末端經(jīng)銷商角色。應(yīng)使末端經(jīng)銷商的 店面管理向精細化方向轉(zhuǎn)變，進一步強化特色

14、服務(wù)，在地區(qū)選擇、產(chǎn) 品陳列、店面促銷等方面形成特色模式，成為 OTC 代表的終端代言 人。以上角色的明確， 將有效的幫助定位渠道成員的價值， 剔除沒有 價值的渠道環(huán)節(jié)。其四，強化渠道管理，推行“胡蘿卜加大棒”策略。一方面，企業(yè)應(yīng)有“條件”的保護渠道利潤。應(yīng)按照 OTC 渠道 及處方藥渠道分別設(shè)計價格體系， 并精確計算每一個渠道層級的渠道 利潤，特別是區(qū)域分銷商與終端渠道的利潤， 同時有效控制區(qū)域分銷 商的進貨與出貨的價格，在此基礎(chǔ)上監(jiān)督其建立下級渠道網(wǎng)絡(luò)的交 易，必要的條件下實行貨物批號的信息化管理，掌握第一手資料，杜 絕各種渠道內(nèi)部的亂價行為，控制渠道內(nèi)的利潤分配體系。另一方面應(yīng)當加強市場管理，嚴懲違規(guī)。應(yīng)堅決打擊竄貨行為， 并與各經(jīng)銷商達成共識， 形成大家共同遵守的渠道法典， 法典的內(nèi)容 一定要簡單、明了、取證容易，在此基礎(chǔ)上成立專門的渠道監(jiān)察機構(gòu)， 對于觸犯法典的各種行為應(yīng)當果斷予以解決， 特別是在前期或者是比 較復(fù)雜的問題上，更應(yīng)當強調(diào)簡