項目管理培訓(xùn)(含管理工具)

1、項目管理培訓(xùn)XXXX02個人簡介項目管理認(rèn)證03引言 在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，管理者是不可能只靠直覺去管理，他必須精通管理的系統(tǒng)和方法，構(gòu)想各種運營模式，將個別資源整個別資源整合成整體合成整體，他還必須能夠說明原理，應(yīng)用規(guī)律，否則將必敗無疑，無論在大企業(yè)或小公司，擔(dān)任高層管理者或部門主管，管理者都必須要用“系統(tǒng)實踐”來武裝自己的頭腦，這些是可以學(xué)會的，也是必須學(xué)會的。 彼得.德魯克 著名管理學(xué)大師04項目經(jīng)理的故事 一個旅客走進(jìn)硅谷的一家寵物店，瀏覽展示的寵物。這時，走進(jìn)一個顧客，對店主說：“我要買一只C猴?！钡曛鼽c了點頭，走到商店一頭的獸籠邊，抓出一只猴，遞給顧客說：“總共5000美元?！鳖?/p>

2、客付完款，然后帶走了他的猴子。 這位旅客非常驚訝，走到店主跟前說：“那只猴子也太貴了！” 店主說：“那只猴子能用C編程，非常快，代碼緊湊高效，所以值那么多錢?！?這時，旅客看到了籠子中的另一只猴子，它標(biāo)價10000美元。于是又問：“那只更貴了！它能做什么？” 店主回答：“哦，那是一只C+猴；它會面向?qū)ο蟮木幊蹋瑫肰isual C+，還懂得一點Java，是非常有用的?！?旅客又逛了一會兒，發(fā)現(xiàn)了第三只猴子，它獨占一個籠子，脖子上的標(biāo)價是50000美元。旅客倒抽一口氣，問道：“那只猴子比其他所有猴子加起來都貴！它究竟能做什么？” 店主說：“我們也不知道它究竟能做什么，不過它是做項目經(jīng)理出身的?！?/p>

3、第一部分第一部分項目管理概念項目管理概念一一05項目工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜，大致上可以分成兩類：p一類是基本上天天如此、經(jīng)常地重復(fù)，沒有結(jié)束的跡象。（例如我們的公交師傅開車、門衛(wèi)安保工作等）我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)常規(guī)業(yè)務(wù)p而另一類是每次做的事情都有獨特性，且持續(xù)的時間有規(guī)定的限制，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不重復(fù)。（例如新產(chǎn)品開發(fā)、樓盤建設(shè)、信息系統(tǒng)搭建等）我們稱之為：項目項目什么是什么是項目項目項目項目的定義的定義p 美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目的定義為：為創(chuàng)造獨特獨特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次一次性性工作。項目項目的基本特征的基本特征p 獨特性、一次性、逐漸完善性。06項目與常規(guī)業(yè)務(wù)

4、的區(qū)別項項 目目常規(guī)業(yè)務(wù)常規(guī)業(yè)務(wù)目 的責(zé) 任 人時 間管理方法持 續(xù) 性特 性組織機(jī)構(gòu)資源需求特殊的項目經(jīng)理有限的風(fēng)險性一次性獨特性項目組織多變性常規(guī)的部門經(jīng)理相對無限的確定性重復(fù)性普遍性職能部門穩(wěn)定性07項目干系人可能項目發(fā)起人相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)管理員相關(guān)配合人員項目團(tuán)隊成員項目經(jīng)理特別關(guān)注：需求的把握08項目管理關(guān)注的六要素質(zhì)量（Quality）成本（Cost）時間（Time）范圍（Scope）組織(Organization）客戶滿意度（Satisfaction）滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望在范圍、時間、成本、風(fēng)險和質(zhì)量的矛盾之間尋求平衡實現(xiàn)既定的需求目標(biāo)09項目管理的組織形式項目經(jīng)理

5、項目經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部綜合部綜合部綜合部綜合部項目經(jīng)理項目經(jīng)理參加項目工作的人員參加項目工作的人員職能型職能型 矩陣型矩陣型 項目型項目型p 職能式組織適宜于規(guī)模較小的、以技術(shù)為重點的項目，而不適宜時間限制性強或要求對變化快速反應(yīng)的項目。p 如果一個項目需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工作，這時，矩陣式組織形式是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個項目需要同時共享這些技術(shù)人員的時候。p 如果一個公司中包括多個相似項目，如多個建筑項目，則應(yīng)選擇項目式組織結(jié)構(gòu)；

6、另一方面，長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目，更應(yīng)采取項目式組織形式。公共項目管理的組織形式經(jīng)常采取這種結(jié)構(gòu)。10項目管理項目管理項目管理的定義的定義p 美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目的定義為：將知識、技能、工具與技術(shù)運用于各項目之中，以達(dá)到項目要求。個人對項目管理個人對項目管理定義的補充定義的補充p 上面的定義僅僅是項目管理的科學(xué)管理層面，實戰(zhàn)中項目管理還應(yīng)包含人性化層面、管理人性化層面、管理藝術(shù)層面藝術(shù)層面的東西。富有創(chuàng)造性的行為（變通）項目管理項目管理 = 科學(xué)科學(xué) + 藝術(shù)藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事西方東方文化核心：分文化核心：合數(shù)字表達(dá)文字表達(dá)11項目經(jīng)理p 項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)計劃和規(guī)劃項目

7、任務(wù)以及項目執(zhí)行的日常管理。p 職責(zé)：1、 對整個項目負(fù)完全責(zé)任2、 確保全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，使客戶滿意 3、 領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃、組織和控制工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)4、 嚴(yán)格執(zhí)行公司對項目管理的規(guī)范5、 負(fù)責(zé)整個項目干系人（客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊成員等）之間關(guān)系的協(xié)調(diào)6、 制定工作計劃、項目執(zhí)行計劃、人員配置計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、成本計劃等7、 定期報告項目進(jìn)度8、 對團(tuán)隊成員進(jìn)行工作安排、督查9、 定期召開團(tuán)隊成員會議，在可能的情況下邀請客戶、其他干系人參加10、 項目結(jié)束時，進(jìn)行結(jié)項工作，整理各種相關(guān)文件 p 一個項目項目經(jīng)理應(yīng)為企業(yè)最主要帶回什么？一個項目項目經(jīng)理應(yīng)為企業(yè)最主要帶回

8、什么？項目管理的職責(zé)：項目管理的職責(zé)：第二部分第二部分項目管理過程項目管理過程二二12項目管理主要內(nèi)容知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域項目管理過程組項目管理過程組啟動過程組啟動過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組項目整合管理項目整合管理1、制定項目章程、制定項目章程3、制定項目管理計劃、制定項目管理計劃23、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行31、監(jiān)控項目工作；、監(jiān)控項目工作；32、實、實施整體變更控制施整體變更控制41、結(jié)束項目或階段、結(jié)束項目或階段項目范圍管理項目范圍管理4、收集需求；、收集需求；5、定義范圍；、定義范圍；6、創(chuàng)建工作分、創(chuàng)建工作分解結(jié)

9、構(gòu)解結(jié)構(gòu)33、核實范圍；、核實范圍；34、控制范、控制范圍圍項目時間管理項目時間管理7、定義活動；、定義活動；8、排列活動順、排列活動順序；序；9、估算活動資源；、估算活動資源；10、估、估算活動持續(xù)時間；算活動持續(xù)時間；11、制定進(jìn)、制定進(jìn)度計劃度計劃35、控制進(jìn)度、控制進(jìn)度項目成本管理項目成本管理12、估算成本；、估算成本；13、制定預(yù)算、制定預(yù)算36、控制成本、控制成本項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理14、規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃質(zhì)量24、實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量保證37、實施質(zhì)量控制、實施質(zhì)量控制項目人力資源管理項目人力資源管理15、制定人力資源計劃、制定人力資源計劃25、組建項目團(tuán)隊；、組建項目團(tuán)隊；2

10、6、建設(shè)項目團(tuán)隊；建設(shè)項目團(tuán)隊；27、管理、管理項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊項目溝通管理項目溝通管理2、識別干系人、識別干系人16、規(guī)劃溝通、規(guī)劃溝通28、發(fā)布信息、發(fā)布信息 ；29、管理、管理干系人期望干系人期望38、報告績效、報告績效項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理17、規(guī)劃風(fēng)險管理；、規(guī)劃風(fēng)險管理；18、識別風(fēng)險；、識別風(fēng)險；19、實施定性、實施定性分析；分析；20、實施定量分析；、實施定量分析；21、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對39、監(jiān)控風(fēng)險、監(jiān)控風(fēng)險項目采購管理項目采購管理22、規(guī)劃采購、規(guī)劃采購30、實施采購、實施采購40、管理采購、管理采購42、線束采購、線束采購項目管理中的9大知識領(lǐng)域，5大過程組和4

11、2個子過程的關(guān)系13項目界定p 為了保證項目一次完成，事前一定要把項目先界定清楚。而項目界定至少應(yīng)該包含如下四個方面：范圍、時間、成本、質(zhì)量范圍、時間、成本、質(zhì)量（之前介紹了5個主要關(guān)注因素，為什么我沒有考慮組織？）p 重要性：這四個要素不清楚就貿(mào)然開展項目，往往項目還沒有開展就已經(jīng)埋下了失敗的種子！p “事前一定要把項目界定清楚”與“項目具有逐漸完善性”是具有相對性的，這是一個反復(fù)的過程。項目界定項目界定的重要性的重要性p 理想的方法：上級或客戶下達(dá)項目時候，直接說清四個要素；p 一般做法：由項目經(jīng)理牽頭做如下兩件事情：1、根據(jù)項目背景規(guī)劃四個要素2、得到主要干系人（上級、客戶等）的認(rèn)可p

12、忌諱：按照自我經(jīng)驗和憑空想象來進(jìn)行項目范圍界定項目界定項目界定的一般方法的一般方法14項目界定項目界定項目界定的理想情況的理想情況 項目名稱：項目名稱：A公司X產(chǎn)品廣告策劃產(chǎn)品廣告策劃 項目經(jīng)理：張三項目經(jīng)理：張三 范圍：范圍：按按 A A公司的要求，設(shè)計和制造公司的要求，設(shè)計和制造 X X產(chǎn)品的電視產(chǎn)品的電視 廣告（不包括廣告的發(fā)布）；廣告（不包括廣告的發(fā)布）； 進(jìn)度：進(jìn)度：項目的開始日期為項目的開始日期為20162016年年7 7月月3 3日，必須在日，必須在20162016年年8 8月月3 3日之前完成；日之前完成； 費用：費用：項目的總預(yù)算為項目的總預(yù)算為5000050000元；（附：

13、預(yù)算明細(xì)表）元；（附：預(yù)算明細(xì)表） 質(zhì)量：質(zhì)量：廣告的時間為廣告的時間為 1 1 分鐘，適合所有人觀看，廣告播出后的分鐘，適合所有人觀看，廣告播出后的 3 3個月個月 內(nèi)使該產(chǎn)品的銷售量提內(nèi)使該產(chǎn)品的銷售量提高高 20%20%。 其他：其他：滿足項目目標(biāo)，酬金滿足項目目標(biāo)，酬金30003000元。元。 簽發(fā)人：簽發(fā)人：李詠李詠 簽發(fā)時間：簽發(fā)時間：2016.7.1項目派送單項目派送單15項目界定p 爬山項目爬山項目 4 4月月2323日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，今年日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，今年“51”51”勞動節(jié)由工會牽頭組織一次勞動節(jié)由工會牽頭組織一次“爬泰山爬泰山”項目，并項目，并點名

14、讓你負(fù)責(zé)組織實施。點名讓你負(fù)責(zé)組織實施。項目界定項目界定的一般做法的一般做法u 范圍：范圍：為了豐富職工生活（為了豐富職工生活（WhyWhy），公司決定今年），公司決定今年“5 51 1”（WhenWhen），由工會（），由工會（WhoWho）牽頭，組織）牽頭，組織全體員工到山東泰安（全體員工到山東泰安（WhereWhere）“爬一次泰山爬一次泰山” （WhatWhat）。）。 u 進(jìn)度：進(jìn)度：項目自項目自4 4月月2626日開展策劃，日開展策劃，5 51 1實施，實施，5 55 5 提交提交“項目后評價報告項目后評價報告”。u 費用：費用：每人暫定每人暫定400400元，共元，共5050人，

15、此次項目預(yù)算人，此次項目預(yù)算2000020000元。元。u 質(zhì)量：質(zhì)量：1 1）員工滿意度不低于）員工滿意度不低于85%85%； 2 2）意外傷亡事故為）意外傷亡事故為0 0； 3 3）每人提交一份）每人提交一份“游記游記”（5 5月月3 3日下午日下午5 5點前）。點前）。一定不要忘記拿給主要干系人確認(rèn)確認(rèn)16項目范圍管理p 為了保證項目成功完成所需做的全部工作項目范圍管理定義項目范圍管理定義p 范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃p 范圍定義：制定項目范圍說明書、制定制定WBS（重點介紹）（重點介紹）p 范圍核實：驗證項目產(chǎn)出物是否能通過項目驗收p 范圍控制：控制項目范圍的變更 項目范圍管理主要

16、內(nèi)容項目范圍管理主要內(nèi)容17項目范圍管理p 將項目成果逐層分解成一系列易于完成的活動，每向下分解一個層次就意味著對項目工作更詳細(xì)的說明。工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWBS）工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWBS）的表達(dá)方式）的表達(dá)方式p 樹狀層次結(jié)構(gòu)圖p 鋸齒狀列表p 矩陣試列表17項目范圍管理p詳細(xì)程度要與 管理層次 相一致，提供給高層人員使用的應(yīng)簡明扼要，提供給基層人員執(zhí)行的高層人員使用的應(yīng)簡明扼要，提供給基層人員執(zhí)行的應(yīng)詳細(xì)具體應(yīng)詳細(xì)具體p最底層的每一個要素都應(yīng)有一個團(tuán)隊成員團(tuán)隊成員或小組小組負(fù)責(zé) p最底層的每一個要素都是對范圍、進(jìn)度、成本范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量質(zhì)量進(jìn)行控制的最小

17、工作單元p下層的組成部分不但是為完成上層對應(yīng)的可交付成果所 必需必需 的，而且是 充分充分 的pWBS的每一個分支 并不一定并不一定 要分解到相同的層次。工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWBS）應(yīng)該分解到什么程度）應(yīng)該分解到什么程度18項目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWBS）舉例）舉例 XXXX XXXX項目項目WBSWBS19項目進(jìn)度管理p 為了保證項目按時完成各項目目標(biāo)所進(jìn)行的管理項目進(jìn)度管理定義項目進(jìn)度管理定義p 活動定義：確定產(chǎn)生項目可交付成果的活動活動p 活動時間估算：估算完成各計劃活動的時間時間p 活動排序：確定各計劃活動之間的依賴關(guān)系。重點介紹：優(yōu)先順序圖法（重點

18、介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM）p 制定進(jìn)度計劃：重點介紹：關(guān)鍵路徑法（重點介紹：關(guān)鍵路徑法（CPM）p 控制進(jìn)度拖后辦法p 時間管理四象限項目進(jìn)度管理主要內(nèi)容項目進(jìn)度管理主要內(nèi)容20項目進(jìn)度管理p 用方格或矩形表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將多個活動鏈接起來的一種網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)先順序圖法優(yōu)先順序圖法 PDMPDM（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）開始開始A DBCEF結(jié)束結(jié)束21項目進(jìn)度管理p 家務(wù)活項目（燉雞、電腦殺毒、手洗衣服、拖地） 1、 首先進(jìn)行項目活動定義和時間估算首先進(jìn)行項目活動定義和時間估算 已識別的 活動 和 時間估算： 1）燉雞：120分鐘（A啟動20分鐘，E燉雞100分鐘）； 2）

19、電腦殺毒：60分鐘（B啟動10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）； 3）C 手動洗衣：30分鐘； 4）D 拖地： 15分鐘。 2、 對活動進(jìn)行排序，并制作優(yōu)先順序圖對活動進(jìn)行排序，并制作優(yōu)先順序圖PDM優(yōu)先順序圖法優(yōu)先順序圖法 PDM PDM 舉例舉例備注備注: : E E、F F稱為稱為消逝活動消逝活動, , 又稱非工作時間任務(wù)。又稱非工作時間任務(wù)。5050分鐘分鐘 100 100分鐘分鐘1515分鐘分鐘3030分鐘分鐘1010分鐘分鐘2020分鐘分鐘開始開始D.D.拖地拖地E.E.燉雞燉雞A.A.燉雞燉雞啟動啟動B.B.電腦殺電腦殺毒啟動毒啟動C.C.手動手動洗衣洗衣結(jié)束結(jié)束F.F.電腦殺毒電腦殺毒軟

20、邏輯軟邏輯軟邏輯軟邏輯軟邏輯軟邏輯硬邏輯硬邏輯硬邏輯硬邏輯22項目進(jìn)度管理p CPM是一種可確定項目持續(xù)時間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)p 路徑：連接開始 活動 結(jié)束的連接線p 路徑時間：把某條路徑上所有活動的時間加合p 關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時間最長的路徑就叫做關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時間恰好就是完成這個項目所有活動的里路上的最短時間p 關(guān)鍵路徑的標(biāo)識：通常采用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號表示關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法 CPMCPM23項目進(jìn)度管理關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法 CPM CPM 識別關(guān)鍵路徑識別關(guān)鍵路徑p 家務(wù)活項目家務(wù)活項目5050分鐘分鐘 100 100分鐘分鐘1515分鐘分鐘303

21、0分鐘分鐘1010分鐘分鐘2020分鐘分鐘開始開始D.D.拖地拖地E.E.燉雞燉雞A.A.燉雞燉雞啟動啟動B.B.電腦殺電腦殺毒啟動毒啟動C.C.手動手動洗衣洗衣結(jié)束結(jié)束F.F.電腦殺毒電腦殺毒24項目進(jìn)度管理關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法 CPM CPM 關(guān)鍵路徑分析表關(guān)鍵路徑分析表編號編號路徑路徑活動持續(xù)時間之和（分鐘）活動持續(xù)時間之和（分鐘）是否關(guān)鍵路是否關(guān)鍵路徑徑1 1A-B-C-D75752 2AE1201203 3A-B-F8080數(shù)據(jù)來自：數(shù)據(jù)來自：家務(wù)活項目網(wǎng)絡(luò)圖家務(wù)活項目網(wǎng)絡(luò)圖25項目進(jìn)度管理p 關(guān)鍵路徑法：關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時間p 趕工：趕工：通過追加資源追趕進(jìn)度（加人、加錢

22、）。 1、只能對關(guān)鍵路徑上的活動進(jìn)行趕工 2、趕工的結(jié)果往往容易導(dǎo)致項目成本超標(biāo)p 快速跟進(jìn)：快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并行進(jìn)行p 減少工作內(nèi)容或工作項目：減少工作內(nèi)容或工作項目：但不能影響項目的主要功能和總體目標(biāo)p 外包：外包：工作外包，但責(zé)任不外包項目進(jìn)度拖后的控制辦法項目進(jìn)度拖后的控制辦法26項目進(jìn)度管理項目時間管理四象限項目時間管理四象限重要重要而緊急而緊急重要重要但不緊急但不緊急不重要不重要但緊急但緊急既不重要既不重要也不緊急也不緊急1234重要重要不重要不重要緊急緊急不緊急不緊急26項目進(jìn)度管理將主要精力放在不同象限的將主要精力放在不同象限的結(jié)局結(jié)局疲于奔命疲于奔命事業(yè)有成事業(yè)有成

23、勞而無功勞而無功碌碌無為碌碌無為1234重要重要不重要不重要緊急緊急不緊急不緊急管理者追求的目標(biāo)管理者追求的目標(biāo)高效人士的做事風(fēng)格高效人士的做事風(fēng)格27項目質(zhì)量管理p 為了保證項目完成質(zhì)量要求質(zhì)量要求所進(jìn)行的管理項目質(zhì)量管理定義項目質(zhì)量管理定義p 質(zhì)量規(guī)劃：質(zhì)量規(guī)劃：要求質(zhì)量滿足什么？如何達(dá)到？p 質(zhì)量保證：質(zhì)量保證：對產(chǎn)生質(zhì)量問題的每個過程進(jìn)行保障p 質(zhì)量控制：質(zhì)量控制：監(jiān)控項目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。多注重過程監(jiān)控，而不是僅僅關(guān)注結(jié)果。 項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容28項目質(zhì)量管理p 可通過調(diào)查表來進(jìn)行質(zhì)量問題的記錄和收集，而且其格式多種多樣調(diào)查表調(diào)

24、查表問題（不合格現(xiàn)象）問題（不合格現(xiàn)象） 次數(shù)次數(shù)占不合格比重占不合格比重備注備注1 1機(jī)械故障導(dǎo)致飛機(jī)誤點機(jī)械故障導(dǎo)致飛機(jī)誤點 92 46% 2 2空管調(diào)度導(dǎo)致飛機(jī)晚點空管調(diào)度導(dǎo)致飛機(jī)晚點 72 36% 3 3天氣原因?qū)е嘛w機(jī)晚點天氣原因?qū)е嘛w機(jī)晚點 24 12%4 4機(jī)場原因?qū)е嘛w機(jī)晚點機(jī)場原因?qū)е嘛w機(jī)晚點 8 4%5 5旅客機(jī)組原因?qū)е嘛w機(jī)晚點旅客機(jī)組原因?qū)е嘛w機(jī)晚點 4 2%某航空公司飛機(jī)誤點數(shù)據(jù)調(diào)查表某航空公司飛機(jī)誤點數(shù)據(jù)調(diào)查表28項目質(zhì)量管理p 將導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因、各問題占總問題比例進(jìn)行直觀的展現(xiàn)排列圖排列圖0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%

25、誤點發(fā)生百分比誤點發(fā)生百分比0 040408080120120160160200200誤點發(fā)生次數(shù)誤點發(fā)生次數(shù)機(jī)械機(jī)械 空管空管 天氣天氣 機(jī)場機(jī)場 其他其他46%46%36%36%12%12%4%4%2%2%46%46%82%82%94%94%98%98%100%100%29項目質(zhì)量管理因果圖（魚骨圖）因果圖（魚骨圖）設(shè)備設(shè)備中原因中原因操作者操作者（大原因）（大原因）小原因小原因更小原因中原因中原因原材料原材料工藝工藝環(huán)境環(huán)境 檢測檢測 產(chǎn)生的質(zhì)量問題產(chǎn)生的質(zhì)量問題30項目質(zhì)量管理質(zhì)量問題應(yīng)對質(zhì)量問題應(yīng)對p 質(zhì)量問題跟蹤：質(zhì)量問題跟蹤：可通過質(zhì)量問題對策表來對質(zhì)量問題進(jìn)行提出、描述、提出糾

26、正建議、給出糾正措施等，記錄全程參與的人員與時間p 通過對過程的監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題：通過對過程的監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題：通過控制圖等工具進(jìn)行過程分析，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題p 建立質(zhì)量問題歷史庫建立質(zhì)量問題歷史庫：記錄和排序常見質(zhì)量問題、記錄產(chǎn)生原因、糾正和預(yù)防措施等p 建立標(biāo)準(zhǔn)的簽審流程建立標(biāo)準(zhǔn)的簽審流程，從而降低質(zhì)量問題發(fā)生的概率31項目成本管理p 確保項目在預(yù)算內(nèi)預(yù)算內(nèi)完成項目目標(biāo)項目成本管理定義項目成本管理定義p 資源規(guī)劃：資源規(guī)劃：項目要什么資源？要多少？怎么獲??？p 成本估算：成本估算：估算完成項目所需資源總費用p 成本預(yù)算：成本預(yù)算： 確定每一個活動的成本基準(zhǔn) p 成本控制：成本控制：控制

27、項目預(yù)算的變更項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容32項目成本管理p 明確項目階段、規(guī)劃項目資源、計算每類資源所有花費、計算每個活動成本基準(zhǔn)、明確項目利潤目標(biāo)，預(yù)留項目風(fēng)險應(yīng)對資源項目成本管理項目成本管理舉例舉例p 資源花費跟蹤，并及時調(diào)整和控制項目預(yù)算p 項目利潤目標(biāo)動態(tài)體現(xiàn)33項目干系人管理p 項目干系人，就是與項目有利害關(guān)系的人p 干系人一般指兩類人：1、自身利益深受項目成敗影響的個人或組織2、由于掌控資源，能夠?qū)椖炕蝽椖康慕Y(jié)果施加影響的個人或組織項目干系人定義項目干系人定義項目干系人需求的項目干系人需求的權(quán)衡權(quán)衡p 面對沖突的干系人需求，項目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡權(quán)衡，盡可能的使主要干

28、系人滿意p 項目管理不可能使所有的項目干系人都絕對滿意，只能是在項目投入限度內(nèi)達(dá)到相對滿意。所以說 項目管理是一種殘缺的美項目管理是一種殘缺的美34項目干系人管理如何管理如何管理不同需求立場不同需求立場的項目干系人的項目干系人 “借助借助天使天使，讓，讓魔鬼魔鬼閉嘴閉嘴”魔鬼魔鬼天使天使項目順利前進(jìn)的方向項目順利前進(jìn)的方向不積極不積極無所謂無所謂參參 與與較積極較積極特別支持特別支持堅決反對堅決反對中間力量中間力量35項目干系人管理如何管理不同如何管理不同態(tài)度態(tài)度和和影響力影響力的項目干系人的項目干系人 影響力影響力態(tài)度態(tài)度 大大 或或 較大較大 小小 或或 較小較小 積積 極極 繼續(xù)取得支持

29、繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力高影響力 中中 立立做轉(zhuǎn)變工作，爭取支做轉(zhuǎn)變工作，爭取支持持適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作或忽略不適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作或忽略不管管 消消 極極做轉(zhuǎn)變工作，轉(zhuǎn)變不做轉(zhuǎn)變工作，轉(zhuǎn)變不成，則削弱其影響力成，則削弱其影響力防止影響力擴(kuò)大或忽略不防止影響力擴(kuò)大或忽略不管管36項目干系人管理p 確定每個干系人的名稱，明確他們的所有需求所有需求p 確定他們的期望，并將期望轉(zhuǎn)化為項目需求轉(zhuǎn)化為項目需求p 管理并影響干系人融入項目的活動p 讓他們簽名確認(rèn)簽名確認(rèn)最終的項目要求p 評估他們的知識和技能p 分析項目以確保干系人的需求能夠得到滿足，讓他們知道什么需求能實現(xiàn)，什

30、么不能實現(xiàn)及原因什么需求能實現(xiàn)，什么不能實現(xiàn)及原因p 通過指派給他們的一些項目工作保證他們?nèi)谌腠椖咳谌腠椖?，提高他們的“主人翁精神”p 把他們當(dāng)做專家當(dāng)做專家p 通過溝通保證溝通保證他們想知道信息的時候能獲得p 和他們一起總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在項目或階段結(jié)束時讓干系人接受可交付成果項目干系人行動清單項目干系人行動清單37項目干系人管理p 需要識別出全部全部的項目干系人p 需要考慮全部的項目干系人的利益和影響力利益和影響力p 干系人的期望會隨著項目的階段而變化，因而干系人的管理是一個動態(tài)的過程動態(tài)的過程，從干系人識別、干系人管理策略、項目溝通管理計劃都會隨之改變p 干系人管理做的不好，經(jīng)常

31、經(jīng)常是造成項目失敗的主要原因失敗的主要原因p 應(yīng)該盡早盡早面對負(fù)面負(fù)面干系人，如同面對正面干系人一樣p 應(yīng)充分評價項目干系人的知識和技能知識和技能，并加以充分利用項目干系人管理實戰(zhàn)要點提示項目干系人管理實戰(zhàn)要點提示38項目管理的組織形式項目經(jīng)理項目經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部職能部綜合部綜合部綜合部綜合部項目經(jīng)理項目經(jīng)理參加項目工作的人員參加項目工作的人員職能型職能型 矩陣型矩陣型 項目型項目型u 職能式組織適宜于規(guī)模較小的、以技術(shù)為重點的項目，而不適宜時間限制性強或要求對變化快速反應(yīng)的項目。u 如果

32、一個項目需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工作，這時，矩陣式組織形式是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個項目需要同時共享這些技術(shù)人員的時候。u 如果一個公司中包括多個相似項目，如多個建筑項目，則應(yīng)選擇項目式組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目，更應(yīng)采取項目式組織形式。公共項目管理的組織形式經(jīng)常采取這種結(jié)構(gòu)。39項目管理的組織形式項目經(jīng)理項目經(jīng)理與與職能經(jīng)理職能經(jīng)理的對比的對比項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色扮演角色知識結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)管理方式管理方式責(zé)權(quán)比例責(zé)權(quán)比例主要責(zé)任主要責(zé)任“帥帥”通才通才系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理責(zé)大權(quán)小責(zé)大權(quán)小促成者促成者“將

33、將”專家專家過程管理過程管理權(quán)責(zé)對等權(quán)責(zé)對等監(jiān)督者監(jiān)督者40項目風(fēng)險管理p 風(fēng)險分為積極風(fēng)險積極風(fēng)險和消極風(fēng)險消極風(fēng)險兩類p 風(fēng)險（危機(jī)） = 危機(jī) + 機(jī)會辯證的看待風(fēng)險辯證的看待風(fēng)險風(fēng)險識別風(fēng)險識別p 風(fēng)險識別的方法很多：回顧你所列出的假設(shè)和限制（每一項代表一個風(fēng)險）、回顧WBS（甄別哪里會出錯）、與團(tuán)隊頭腦風(fēng)暴、考慮以往類似項目出現(xiàn)過的問題、或通過德爾菲技術(shù)。p 德爾菲技術(shù)：德爾菲技術(shù)：項目風(fēng)險管理專家以 匿名方式 參與此項活動。主持人用 問卷 征詢有關(guān)重要項目風(fēng)險的見解。問卷的答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請他們進(jìn)一步發(fā)表意見。此過程進(jìn)行 若干輪 之后,就不難得出關(guān)于主要項目風(fēng)險

34、的一致看法41項目風(fēng)險管理p 考慮風(fēng)險發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%p 考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響高、中、低風(fēng)險等級劃分風(fēng)險等級劃分評估風(fēng)險等級評估風(fēng)險等級p 根據(jù)某個具體風(fēng)險的整體評估所得出的風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險影響而做出的綜合評級42項目風(fēng)險管理p 規(guī)避規(guī)避 ：指改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，使項目目標(biāo)不收影響p 轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移：指設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方p 減輕減輕：指設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值p 接受接受：該策略可以分為主動和被動方式制定風(fēng)險相應(yīng)計劃制定風(fēng)險相應(yīng)計劃風(fēng)險的嚴(yán)重程度風(fēng)險的嚴(yán)重程度是否能承受是否能承受(主客觀主客觀)風(fēng)險風(fēng)險 轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移風(fēng)險接受風(fēng)險接受風(fēng)險減輕風(fēng)險減輕風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險規(guī)避 風(fēng)險準(zhǔn)備金風(fēng)險準(zhǔn)備金 不理睬不理睬 否否是是43項目溝通管理規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通44項目溝通管理有效溝通的三大原則有效溝通的三大原則p 及時p 準(zhǔn)確p 信息量恰到好處制定有效溝通的溝通模式制定有效溝通的溝通模式45項目溝通管理p 充分認(rèn)識并理解項目干系人之間的差異，設(shè)法以他們能夠接受的方式、方法進(jìn)行溝通p 把主要